管理心理学 第七章 组织心理
管理心理学课件及答案 习题答案
第一章习题答案■知识掌握1.1 管理心理学的研究对象是什么？主要包括哪些内容？答：管理心理学的研究对象是组织中的人及其心理活动，是研究如何调动人的积极性的学问。
大体包括：个体心理、群体心理、组织心理和领导心理四部分内容。
1.2 管理心理学的形成主要有哪些基础理论？答：霍桑试验提出的“人际关系学”和勒温的群体动力学、马斯洛的需要层次论等，共同构成管理心理学的基础理论。
1.3 管理心理学的研究任务是什么？答：任务主要体现以下三个方面。
1）努力提高组织的生产效率，促进生产力的发展。
2）提高管理者和组织成员的思想水平和心理素质，促进精神文明的发展。
3）不断完善具有中国特色的管理心理学理论体系。
1.4 研究管理心理学有何重要意义？答：具体表现在：1）推进管理的现代化和科学化2）充分发掘人的潜能，不断提高工作绩效3）增强思想政治工作的科学性和有效性4）提高领导者自身素质，改进领导方法，讲究领导艺术1.5 如何理解管理心理学的研究原则？答：1）贯彻理论联系实际原则，就是要求从管理实践活动中总结和概括管理心理学的基本理论、程序和方法，坚持在实践中检验、丰富和发展管理心理学理论。
2）坚持客观性原则，就是要密切联系管理活动的实际情况，依据人们可以观察并加以检验的客观事实，客观地、全面地分析社会主义市场经济条件下管理心理的特点。
3）联系性原则，就是要求研究者要善于对人的行为心理活动进行综合考察，把几个不同的系统对人的影响联系起来考察，以联系的观点分析人的心理现象，认识人的心理全貌。
4）发展性原则即研究者要以动态的观点来分析研究人的行为及心理活动。
1.6 现代企业管理，为何重视人的心理研究？答：在现代企业人、财、物、信息等资源关系中，人是最重要的资源。
科技越发达，社会越发展，人的因素就越关键。
第二章习题答案知识掌握：2.1 什么是人性观？主要包括哪些观点？答：人性观或称人性假设，是指管理者对被管理者劳动态度和工作目的基本估计，是对劳动者为什么要工作，以及用什么方法去激励他们的基本看法。
管理心理学第七章 挫折与管理
管理心理学第七章挫折与管理在管理心理学中，挫折是一个不可忽视的重要议题。
挫折指的是人们在实现目标的过程中，遇到了难以克服的障碍或干扰，致使其需要无法得到满足，从而产生的一种消极的情绪状态。
对于管理者来说，理解挫折的本质、成因以及如何有效地应对挫折，对于提升团队绩效、促进员工的心理健康和组织的稳定发展都具有至关重要的意义。
挫折产生的原因多种多样。
首先，客观环境因素是导致挫折的常见原因之一。
例如，经济形势的不稳定、市场竞争的激烈、资源的匮乏等，都可能使组织在实现目标的道路上遭遇重重困难，从而让员工感受到挫折。
其次，个人自身的能力和素质也会影响挫折的产生。
如果员工的知识、技能、经验等不足以应对工作中的挑战，或者其性格过于内向、脆弱，缺乏应对困难的韧性和适应性，那么在面对工作压力时就更容易产生挫折感。
此外，不合理的组织管理方式也可能引发挫折。
比如，工作任务分配不明确、工作流程繁琐、缺乏有效的沟通机制、不公平的奖惩制度等，都可能让员工感到困惑、不满和无力，进而产生挫折情绪。
挫折对个人和组织都会带来一系列的影响。
从个人角度来看，挫折可能导致消极的情绪反应，如焦虑、抑郁、愤怒等，进而影响身心健康。
长期处于挫折状态下的员工，可能会出现工作积极性下降、工作效率降低、缺勤率增加等问题。
在严重的情况下，甚至可能会出现离职的倾向。
从组织的层面来看，员工的挫折感可能会削弱团队的凝聚力和协作能力，影响组织的创新和发展。
此外，如果挫折得不到及时有效的处理，还可能引发员工之间的冲突和矛盾，破坏组织的和谐氛围。
那么，作为管理者，应该如何应对员工所面临的挫折呢？首先，管理者要善于识别员工的挫折情绪。
这需要管理者密切关注员工的工作状态和行为表现，通过与员工的交流和沟通，了解他们的工作进展和遇到的困难。
当发现员工出现情绪低落、工作效率下降等情况时，要及时与员工进行谈心，了解其内心的想法和感受，以便能够准确地判断员工是否遭遇了挫折。
其次，管理者要帮助员工正确地认识挫折。
第七章管理心理学--群体和团队
✓ 名义小组技术（nominal group technique）:只是在名义上存 在、成员在做决策以前将交往控制在最低限度。一般步骤：
• 个人被召集在一起，被授予一个问题
• 独立作出解答，常将其写在卡片上
• 以2有020条/2/20理的方式，与其他人共享创意（如循环过程，以保证每人
他很快意识到，上述情形表明他面临的是一种 非正式的群体，他必须象面对正式组织一样去面对 它。
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比较基础 一般本质 基本概念 关注的焦点
领导权力的 来源 行为规则 控制手段
非正式群体 民间的 权力和政策 个人 由群体授予
规范 授权
正式群体 官方的 权威与责任 职位
由管理当局 授予 法规条例 奖赏和惩罚
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六、团队
㈠工作群体与团队的不同
团队指一群为数不多的员工，他们的知识、技能互补，他 们承诺于共同的行为目标，并且保持相互负责的工作关系。关 键是保证团队绩效要大于个人绩效之和。 ✓ 工作群体具有强有力的、明确的、集中的领导；而团队的领导 角色是分享的。
✓ 工具有个体的职责；而团则包括个人和共有的职责。 ✓ 工的目标与组织目标是相同的；而团具有特殊的目标。 ✓ 工具有个体的产出；而团只有集体的产出。
位。
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二、群体发展阶段
㈠群体形成阶段：通过组织合作性的活动，成员彼此熟 悉，理群体目标和任务。
㈡群体震荡阶段：进行权利与地位的分配，初步形成规 范与秩序，成员进入各自角色。
㈢群体规范阶段：通过制定各种激励方案，促进个体、 群体的目标整合。群体成员更加明确任务和目标导向 。群体内聚力提高，群体结构稳定。
23管理心理学(第7章2.3节 态度,价值观)
（二）价值观的形成与来源
人的价值观决定于世界观，是从出生 起，在家庭和社会中积累形成的。 （三）价值观的分类
•
人们的生活和教育经历互不相同，因此价
值观也有多种多样。行为科学家格雷夫斯为了
把错综复杂的价值观进行归类，曾对企业组织
内各式人物作了大量调查，就他们的价值观和
生活作风进行分析，最后概括出以下七个等级。
• 第五级 玩弄权术型：这种类型的人通过 摆弄别人，篡改事实，以达到个人目的， 积极争取地位和社会影响。
• 第六级 社交中心型：这种类型的人把被人喜 爱和与人善处看作重于自己的发展，受现实主 义、权力主义和坚持己见者的排斥。
• 第七级 存在主义型：这种类型的人能高度容 忍模糊不清的意见和不同观点的人，对制度和 方针的僵化、空挂的职位、权力的强制使用， 敢于直言。
• 价值观影响个人行为； • 价值观影响影响群体行为； • 价值观影响整个组织行为； • 价值观影响影响企业的经济效益。
三、企业经营管理价值观
（一）最大利润价值观
•
这是一种最古老的最简单的局限性最
大的价值观念。这种观念认为利润代表了
企业新创造的财富，利润的增加就是企业
财富的增加。企业经营管理好坏的标准是
• 2、同化阶段
•
这一阶段表现为不是被迫而是自愿接受
他人的观点、信念、态度与行为，并使自己的
态度与他人的态度相接近。
• 例如：员工在组织和同志们的教育和帮助 下，真正意识到作为一个社会主义的员工，应
该自觉地遵守纪律，因而他会同其他职工一样， 把遵守劳动纪律当作是一种信念和观点。显然，
同化这一阶段已不同于服从阶段，它不是在外 界压力下转变态度，而是自愿地进行的。
• 2、P改变对X的看法，认为X（清洁工）也是工 作的需要；
管理心理学重点全
第一章管理心理学的研究对象、意义和方法1 管理心理学－－－是研究管理过程中人的心理现象及其规律的一门科学。
1958年，美国斯坦福大学教授黎维特出版了一本名为《管理心理学》的专著，意味着管理心理学作为学科开始登上历史舞台。
2理心理学的研究容（一）传统看法管理心理学由三大块构成：个体心理，群体心理，组织心理（二）五分法知道管理活动有目标、人力、环境、时间和信息五大要素，在个人和组织为了提高自身的效率所进行的各种活动中，它们都具有重要的意义。
因此，从这样的角度可以把管理心理学的研究容分为五个方面：目标管理MBO、人力管理MBM、环境管理MBE、时间管理MBT和信息管理MBI。
*4管理心理学形成的理论准备1）、心理技术学(工业心理学)-----闵斯脱博格.，1912年他出版了《心理学和工业生产率》.论述了运用心理测验方法选拔合格工人等问题2）、人际关系学(霍桑实验)----梅奥、罗特利斯伯格（1）人不仅是追求物质享受的"经济人”，而且是追求社会需要和心理满足的"社会人”。
（2）劳动生产率不仅受物质条件与管理制度的影响，更重要的是取决于职工的积极性。
（3）改善企业管理，既要发挥"正式团体”的作用，更应重视"非正式团体”（亲密伙伴或哥儿们团体）的作用。
"非正式团体”这种无形的组织有其特殊的规，并影响部成员的行为。
（4）新型领导既要考虑职工合乎逻辑的理性行为，还应重视职工非逻辑性的情感需要。
领导要经常与职工进行意见沟通，尽量满足职工的心理需要。
3）.群体动力理论------创始人德国心理学家勒温，主要研究群体活动、情绪和相互影响之间的相互关系;群体中的领导方式;群体成员参与;群体规模等问题."群体动力”理论对于组织管理心理学的形成和发展有很大影响，特别是对于研究群体行为做出了很大贡献。
4、需要层次理论------马斯洛作为人的动机基础的需要层次理论,马斯洛认为，人的需要可分为五类，即生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要。
组织行为学(管理心理学)第7章 组织设计
要领： 一个下属只能接受一个上级的指挥； 一个下属只能向一个上级回报工作。
3.控制幅度原则
一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯（法）提出的数学公式：
N n(2n1 n 1)
经验表明，在组织的高层，其管理幅度通常是48人；而在组织的低层，管理幅度一般为8-15人。 案例：印加效应
第七章
第一节 第二节 第三节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
第一节
一、组织的性质和目的
组织与组织设计
组织：
1.名词： 指单位、机构（organization)，指为了达到一定的共 同目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的 社会单位； 2.动词(organizing)： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化 而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过 程。
有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。
非正式组织的形成
四、组织设计的影响因素
权变的组织设计观：
以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。
组织设计的影响因素主要有4个：
1.按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能 包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设 备和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线 ——职能结构。 是一种传统的、普通的组织形式。
优点：
王垒《组织管理心理学》笔记和习题(含真题)详解(组织中的激励)
第7章组织中的激励7.1 复习笔记一、激励的基本概念组织管理者要从事的首要工作之一是激励起每一个员工的工作动机。
激励动机实际上就是一个通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。
激励员工动机就是要设法使他们看到需要与组织目标之间的关系，他们在这种压力下所付出的努力不仅满足个人需要，同时也通过完成一定工作绩效而实现组织目标。
激励并不是简单满足员工的任何需要，而是要通过达成绩效来实现的。
二、早期的激励理论（一）需要层次理论1．理论内容需要层次理论是由马斯洛提出的著名的动机理论。
这个理论认为，人的动机可划分为五个层次：（1）生理需求——包括食物、水、掩蔽所、性等身体需要；（2）安全需要——保障身心免受伤害；（3）爱的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要；（4）尊严需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要与外在的尊重如地位、认同、受重视等需要；（5）自我实现需要——包括个人成长、发挥个人潜熊、实现个人理想的需要。
这五种需要层次越来越高级，当下一级需要在相当程度上得到满足时，上一级需要便成为人追求的目标。
２．对理论的评价按照这个理论，如果要想激励一个人的动机，就要知道他现在正在追求哪一个层次的需要的满足，设法为这一需要或其上一级需要的满足提供条件。
然而实证研究并不认为这一理论有效度。
（二）X理论与Y理论1．理论内容麦格雷戈总结概括了两种相对立的理论：一种是X理论，即把人看作为天生懒惰的，只是追求物质满足，不负责任，无志向，要强迫他们工作；另一种是Y理论，认为工作也是人们的一种需要，人们能自我监督和控制，能主动承担责任，具有创新能力。
２．对理论的评价对照说来，X理论是把人看作经济人，注重人的物质需要的满足，相当于需要层次理论中的基本需要；Y理论则把人看作社会人，注重人的精神需要的满足，相当于需要层次理论中的高级需要。
然而，这两种理论都有其片面性，其有效性都很有限，它们都只是针对特定情境而言的。
管理心理学概述
• 第四编 领导与组织心理
• 领导行为 组织结构和组织设计 组织文化 组织变革和组织发展
苏东水版《管理心理学》 18
• 第一篇 总论
• 管理心理学的研究对象 管理心理学的产生和发展 管理心理学的 基础理论
• 第二篇 个性心理
• 人的个性 人的需要 人的期望 人的挫折 人性管理
二、管理心理学的研究逻辑 36
• （一）两种取向的管理心理学
（一）两种取向的管理心理学 37
• 心理学取向的管理心理学是基于心理的或从个体 角度出发的管理心理学。
• 该种取向看问题比较微观，注重个体层面的问题 和行为背后的潜在机制，侧重于从心理学的角度 出发，用心理学的理论、知识和方法来探讨相关 问题，说明和解释相关现象。
• 心理学取向的管理心理学更关注员工工作倦怠形 成的心理机制，寻求导致其工作倦怠的心理因素 ；如压力感、人格特征、控制点，人口学特征（ 性别、年龄、婚姻状况等）
• 管理学取向的管理心理学则更侧重从组织管理的 角度出发，分析员工工作倦怠的形成原因，探查 引起员工工作倦怠的社会、文化、组织条件等， 如职业的行业地位、发展前景等等。
人的行为规律及其潜在的心理机制。
这里的“组织”不仅包括企业组织，还涵盖 政治、经济、军事、教育等社会组织。
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• 三层含义：
• 第三，管理心理学研究的目的是在掌握组织管理 活动中人的行为规律及其潜在心理机制的基础上 ，运用科学的方法改进管理，充分调动人的积极 主动性，不断提高工作效率与管理效能，最终实 现组织目标与个人的全面发展。
14
（五）组织管理 • 组织是为了达到一定的目标，由不同结构、不同
层次、不同职能的群体组合而成的系统。
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02
组织结构的设计
第二节 组织结构的设计
一、组织设计的程序
（一）工作划分与工作专门化
组织结构设计的第一步是将实现组织目标必须进行的活动划 分成内在的有机联系的部分，以形成相应的工作岗位。划分活动 的基本要点是工作的专门化。工作专门化是指组织中把工作任务 划分成若干步骤来完成的细化程度，即组织先把工作分成若干步 骤，每一步骤安排一些人去完成。因此，每个人只完成所从事的 工作的一部分，而不是全部。
引导案例
模糊的权责界限
某年，第三研究部开展了与一家汽车生产企业某型号新款汽车电子多 媒体使用说明书制作项目的洽谈，项目总额约15万元。业务谈判中，对方 提出要对汽车内部各个部位进行重点拍摄。但由于是未上市的新车，不能 将车开出厂，只能在厂内仓库搭建临时摄影棚。经初步预算，搭建摄影棚 需第三研究部垫付资金1.8万元。而部门主任的资金审批权限仅有0.5万元 ，主管副总经理资金审批权限为0.5万至1万元，超过1万元的资金支出要 由业务部门报主管副总经理审批项目支出，再由财务处报总会计师及总经 理两人批示同意后方能支付该款项。当时总会计师与总经理分别在两地开 会，而对方给出的等待答复的时间只有两天，最后，主管副总经理与总经 理经通话协商，决定将该资金支出分成两笔支出，该项目才洽谈成功。
第七章 组织心理
《管理心理学》 孙喜林主编 人民邮电出版社出版
学习目标
知识目标：理解组织的含义，能划清正式组织和非 正式组织的界限；明确组织设计的目的和程序。了解组 织为什么要变革，怎样才能克服阻碍变革的那些因素。
技能目标：熟练地掌握常见的组织结构形式及各自 的优缺点。
能力目标：知道在不同的情况下应该采用哪种类型 的组织结构。
答：不是。非正式组织对正式组织的影响是双重的，当非正式 组织的目标与正式组织的目标相同的时候，其对正式组织就起着补 充和促进的作用。
第一节 组织概述
二、正式组织与非正式组织
1．正式组织
正式组织是为了完成组织所规定的特定目的与特定工作而产 生的正式的官方组织结构。这种正式结构一般都是经过明确的决 策产生的，而且具有法规的性质。
引导案例
模糊的权责界限
启发思考： （1）分析两件事的情境结构有何异同？ （2）为什么权责边界会模糊？ （3）组织的惯性思维是怎样形成的？
01 组织概述 02 组织结构的设计 03 组织变革 04 组织文化建设与维系
01
组织概述
第一节 组织概述
一、组织的含义
组织（organization），来源于器官的英文organ一词，因为器 官是构成系统的具有特定功能的细胞结构。在我国古代，“组织” 一词指的是将丝麻编结起来而制成的布帛，也含有“编织”之意。 随着生产活动的复杂化和语言文化的进步，组织一词便被人们借用 来说明社会现象。
1．组织的概念
第一节 组织概述
人是组织的 主体
组织是有目 组织要有不同的权 组织是一个有生
标的
力层次和责组织的有效性
满意度
效率 产量
可变性 发展
问与答
问：在任何的正式组织中都可能存在着非正式组织，那么，非 正式组织是否在任何情况下对正式组织都起着妨碍和破坏作用呢？
知识点滴
影响管理幅度的因素
洛克希德公司曾通过研究若干决定管理幅度的重要变量来解决 实际中的应用问题。虽然此项研究只应用于中层管理部门，但却是 一种定量分析的尝试。该公司认为，影响管理幅度的因素主要包括 职能相似性、地区邻近性、职能复杂性、指导与控制、协调、计划 、管理者助理。
第二节 组织结构的设计
（四）实行授权，建立职权关系
授权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这 些决定一旦下达，下属必须服从。授权是组织设计的重要内容，它 与组织结构内的职位密切相关，而与个人特质无关。
引导案例
模糊的权责界限
某研究所员工人数为400左右。组织机构设置有10个部门， 有办公室、人力资源部、财务部、科研管理部、后勤管理部5个 职能部门，以及第一研究部到第五研究部5个研究部门，每个部 门分别设主任和副主任。上面有分管研究的副总经理，分管行 政的副总经理，主管后勤并协管人力资源的副总经理，分管财 务的总会计师，最上面是总经理。组织机构设置看上去是合理 的，各级负责人的权责划分也很清晰明确，但后面发生的两件 事又使得权责边界模糊起来。
引导案例
模糊的权责界限
另一件事发生在同年年底，研究所决定给各职能部门的外部关 系单位邮寄贺卡。此项工作由办公室负责，办公室人员在众多的贺 卡设计方案中选择了三种交给办公室主任，办公室主任没有定稿， 而是选择了两种交给主管行政的副总经理审核，副总经理又将两种 方案交给了总经理审核，而总经理看过后还没有审定就出差了，等 回来的时候已经过了元旦，错过了最好的发送时间。其实，这只是 一件小事情，办公室主任完全可以定下来采用何种设计方案，他也 不是没这个权利，这只是日常工作的惯性思维使然。
正式的组织并不意味着一成不变，相反，它的结构应该具有 灵活性，才能保证每一个人在工作中都十分有效地为组织目标做 出贡献。
第一节 组织概述
2．非正式组织
非正式组织是指那些既没有正式结构，也不是由组织确定的 联盟，它是为了满足人们交往和其他需要而在工作环境中自然形 成的。
非正式组织具有以下特点：以感情为纽带，具有明显的情感 色彩；有较强的凝聚力和行为一致性；自发产生的领袖人物对其 他成员拥有精神上的支配权力；有一套见效快的不成文的奖惩制 度与手段；成员间有比较灵活的信息传递渠道；有较强的自卫性 和排外性等。
第二节 组织结构的设计
（二）工作归类与部门化
职能部门化
产品部门化
地区部门化
顾客部门化
第二节 组织结构的设计
（三）确定组织层次
确定组织层次就是要确定组织中每一个部门的职位等级数。组 织层次的多少与某一特定的管理人员可直接管辖的下属人员数量即 管理幅度的大小有直接关系。在一个部门中的员工人数一定的情况 下，一个管理人员能直接管理的下属人数越多，那么该部门内的组 织层次就越少，所需要的管理人员也越少；反之，一个管理人员能 直接管辖的员工人数越少，所需的管理人员就越多，相应的组织层 次也越多。管理层次与管理幅度的这种互动关系决定了两种基本的 组织结构形态：一种是扁平式组织结构；另一种是锥型组织结构。