(丰田管理)丰田生产方式何以横扫全球
丰田生产方式的诞生背景
丰田生产方式的诞生背景丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司在20世纪50年代初期由其创始人丰田喜一郎和丰田产业公司第二代领导人丰田吉治共同开发的一种生产方式。
该生产方式以精益生产为核心，旨在通过最小化浪费和提高生产效率来实现优质产品的生产。
丰田生产方式的诞生背景与丰田公司在二战后的复苏和竞争状况有关。
二战结束后，日本经济陷入了严重的萧条，丰田公司也面临着生产和销售困难。
在这个困境下，丰田公司决定进行一次根本性的改革，以提高生产效率和品质水平，从而在竞争中立于不败之地。
1950年代初期，丰田公司的生产方式主要是批量生产。
这种生产方式存在许多问题，比如生产过程中存在大量的浪费、工人之间的协作不够高效等。
为了解决这些问题，丰田公司决定进行一系列的改革，并最终形成了丰田生产方式。
丰田生产方式的诞生可以追溯到20世纪40年代末期，在这个时期，丰田公司开始引入了一种新的生产方法，称为“连续流水生产”。
这种生产方式的核心理念是通过物料和信息的流畅传递，从而使生产过程更为高效和灵活。
虽然这种生产方式在理论上是可行的，但在实践中却面临着许多困难。
生产过程中会出现停机现象，物料和信息的流程不畅，导致生产效率低下和品质不稳定等问题。
在面对这些问题时，丰田公司开始探索一种更为高效和灵活的生产方式。
丰田公司员工发现，通过深入研究生产过程中的问题和瓶颈，并进行不断的改进，可以解决许多生产效率和品质稳定性的问题。
在丰田公司的员工中，一种精益思维的理念开始流行开来，即尽可能地消除浪费和不必要的操作，从而提高生产效率和品质水平。
基于这一理念，丰田公司开始积极推行一系列变革，其中包括以下主要原则：1. 精益化思维：丰田公司提倡员工具有精益化的思维方式，即关注如何消除浪费和提高效率。
通过精益化思维，员工可以更好地理解生产过程中的问题，并找到解决问题的方法。
2. 流程化管理：丰田公司强调生产过程的流程化管理，即通过优化物料和信息的流动，使生产过程更加高效和灵活。
精益生产之丰田生产方式
精益生产之丰田生产方式引言精益生产是一种以最大程度满足客户需求为目标，通过消除浪费和提高效率来优化生产流程的方法。
丰田生产方式是精益生产的典范，它源于日本的丰田汽车公司，并被广泛应用于制造业。
本文将介绍丰田生产方式的基本原则和核心方法，探讨其在提高生产效率和质量方面的优势，并分享一些实践经验和成功案例。
丰田生产方式的基本原则1.以价值流为导向：丰田生产方式强调对整个价值流进行细致的分析和优化。
价值流是指从原料进入生产线到最终成品交付给客户所经过的所有流程和活动。
通过对价值流的理解和优化，可以实现生产流程的高效和质量的提升。
2.消除浪费：丰田生产方式将浪费定义为任何不增加产品或服务价值的活动或资源。
常见的七个浪费包括库存、运输、过程中的等待、过度生产、不必要的运动、不良品处理和过度加工。
通过识别和消除浪费，可以提高生产效率和质量。
3.构建灵活的生产系统：丰田生产方式鼓励建立灵活的生产系统，能够迅速适应需求的变化。
通过精确的生产计划、合理的资源配置和实时的信息流，可以实现生产线的快速切换和高效运行。
4.实施持续改进：丰田生产方式倡导持续改进的文化，鼓励员工主动参与问题解决和流程改进。
通过设立改进小组、推行标准化工作、进行故障分析和实施Kaizen活动等手段，可以不断提高生产效率、质量和员工的参与度。
丰田生产方式的核心方法1.一体化生产系统（JIT）JIT（Just-in-Time）是丰田生产方式的核心概念之一。
它的目标是通过根据客户需求精确安排物料和生产活动，消除库存和不必要的等待，以实现生产线的高效和敏捷。
JIT的实施需要解决以下关键问题：•供应链管理：确保物料能够按时到达生产线，以避免生产中断和库存积压。
•生产节奏控制：通过对生产节奏的控制，保证各个工序之间的协调和平衡，以避免生产线的阻塞和闲置。
•节约资源：减少库存、运输和不必要的加工，以优化资源的利用率和降低生产成本。
2.精益流程改善（Kaizen）Kaizen是丰田生产方式中的另一个核心概念，意为持续改进。
丰田生产方式何以横扫全球
丰田生产方式何以横扫全球TPS(丰田生产方式)是日本工业治理技术的突出代表，被看做是全球制造业的典范。
TPS在组织能力、治理机制上，差不多达到了题目所说的具有自律功能的状态，也确实是先手治理、意志治理。
丰田汽车的年度税后纯利，差不多达到1兆4千亿日元。
说得极端一点，丰田汽车的利润差不多上由治理“省”出来的。
TPS经营治理被全球推崇，要紧缘故，能够归结为以下几个方面。
降低成本，减少库存，排除白费“库存”、“白费”，在有关日本企业经营治理的话题中，是显现频率最高的词。
TPS(丰田生产方式)的“准时生产”(JIT)，提倡极力减少库存。
以“0库存”为目标。
但那个地点所说的“0库存”，是TPS的一种治理思想、一种流程治理改善的目标设定方向。
TPS认为：在企业运行中，“库存”是最大的“白费”。
库存的白费，有以下几个层面。
第一，库存的白费，是购买原材料和零部件占用资金的白费。
第二，库存还会产生新的白费。
比如：购置和使用空间的白费，搬运的白费，治理的白费等等。
库存的治理费用，按照全球的体会，约占整个库存资金的20%～23%，直截了当阻碍现金流。
第三，库存最大的白费和危害在于：它会掩盖问题，使治理恶化，阻挡企业进步。
比如：车间生产线因发生问题停产两个小时，假如目前有车间四个小时产量的库存，情况可能可不能报告到公司高层。
然而，假如库存仅为车间1个小时的产量，那么客户或者后道工序就会发生无法交货或者缺货，就会造成大的纷乱。
由此能够看出：四小时库存能够掩盖停产的问题；而库存减少到1个小时，就会导致问题表面化，就会促使采取措施加以改进。
因此说，库存增加，治理改善就会停滞不前。
从那个意义上，TPS 讲的降低成本，是“治理改善”的“机会成本”。
第四，在TPS思想中，还有更广义的库存。
在企业中，除了看得见的库存，还有大量看不见的库存。
比如说：“信息的库存”、“决策的库存”、“行动的库存”、“治理的库存”、“职员能力的库存”、“时刻的库存”、“文件资料的库存”、“会议的库存”等等，数不胜数。
丰田生产方式（ToyotaProductionSysterm,TPS）又称精益生产方式
丰田生产方式（ToyotaProductionSysterm,TPS）又称精益生产方式1 绪论1.1 课题背景许多年来，美国和一些主要工业化国家也抱怨自己的制造业衰落了，而且经常因此而指责中国制造业的发展。
但是，近年Robert McGuckin 博士的最新的研究披露，现在不能证实各国的制造业存在着这种缓慢下滑趋势。
例如在美国，无论他们认为制造业发展是好还是“下滑”的时候，其制造业都至少每年为本国创造了1600万个就业岗位，它占全美就业的14%，而包括德国、法国与日本等发达国家也存在相似的状况。
世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。
但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。
但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车，1992年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。
新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。
各国长期经济发展的经验证明，制造业对于提高国家生产率和国民的生活水平有至关重要的决定性作用。
由于制造业在国家经济发展中的这些重要作用使美国、英国、德国、墨西哥与比利时等国过半数的制造公司在2004年都优先支持满足顾客需求的制造技术革新与改进，他们都在为计算机、数据采集装置和B9C等顶层自动化进行投资（TPS 咨询公司，2004）。
精益生产管理之丰田式生产方式概述
精益生产管理之丰田式生产方式概述简介精益生产管理是一种根据顾客需求、最小化浪费以及持续改进的管理方法。
丰田式生产方式是精益生产管理的代表，它起源于日本的丰田汽车公司，被广泛应用于生产制造业以提高效率和质量。
丰田式生产方式原则丰田式生产方式基于以下几个核心原则：1. 等级化和连接化丰田式生产方式强调将生产过程划分为多个等级，每个等级之间通过连接来实现顺畅的流程。
等级化和连接化的设计可以最大程度地避免生产中的延迟和浪费。
2. 一物一流和小批量生产丰田式生产方式强调实现“一物一流”，即一件物品在生产过程中无需等待，每个环节都保持连续流动。
它还倡导小批量生产，以避免大规模生产过程中的库存积压和过度生产。
3. 减少浪费和持续改进丰田式生产方式注重减少各种形式的浪费，包括物料、时间和人力资源的浪费。
通过持续改进的原则，不断寻找问题并找到解决方案，以改进生产的效率和质量。
4. 强调员工参与和团队合作丰田式生产方式鼓励员工积极参与生产过程，并强调团队合作。
员工被赋予更多的责任和决策权，以促进生产效率和质量的提高。
丰田式生产方式的实施步骤实施丰田式生产方式可以按照以下步骤进行：1. 价值流分析价值流分析是理解生产过程中价值创造和浪费的关键工具。
通过仔细观察整个生产过程，并绘制价值流图，可以识别出价值创造和浪费的环节，以便制定改进计划。
2. 消除浪费根据价值流分析的结果，确定存在的浪费，并采取措施进行消除。
常见的浪费包括库存积压、瑕疵品、过度生产等，可以通过减少库存、改进生产流程等方式进行消除。
3. 实施跨职能团队引入跨职能团队是实施丰田式生产方式的重要步骤。
跨职能团队由不同领域的专家组成，共同解决生产过程中的问题，并进行持续改进。
4. 培训和员工参与丰田式生产方式的成功离不开员工的积极参与。
通过培训和教育，提高员工的技能和专业知识，并鼓励员工参与到生产过程中，共同推动效率和质量的提高。
5. 持续改进持续改进是丰田式生产方式的核心原则之一。
丰田生产方式简介及JIT准时生产制
丰田生产方式简介及JIT准时生产制1. 丰田生产方式简介丰田生产方式是由日本汽车制造商丰田汽车公司开发的一种生产方式，旨在提高生产效率、减少浪费，增加生产灵活性，以期提供高质量汽车以满足客户需求。
该生产方式被广泛认为是世界上最有效率和最成功的生产方式之一。
1.1 核心原则丰田生产方式的核心原则包括以下几个方面：•精益生产（Lean Production）：通过减少浪费、提高生产效率、缩短生产周期等手段来实现精益生产。
•持续改善：不断寻求改进和创新，使生产过程更加高效、灵活。
•尊重人：重视员工意见，鼓励员工参与生产决策，培养团队合作意识。
1.2 生产方式特点丰田生产方式的主要特点包括：•Just In Time（JIT）生产：实现生产的准时、准量投放，避免库存积压和浪费。
•自动化：采用先进的自动化设备和技术，提高生产效率。
•柔性生产：能够根据客户需求灵活调整生产线，迅速适应市场变化。
2. JIT准时生产制JIT准时生产制是丰田生产方式的一个重要组成部分，其核心思想是在生产过程中准确计算生产所需原材料和零部件的需求量，并在需要的时候进行供应，以避免库存堆积和浪费。
以下是JIT准时生产制的主要特点和优势：2.1 特点•准时制度：所有生产活动都按照严格的时间表进行，以确保生产线的顺畅运转。
•零库存：尽可能减少原材料和半成品的库存，避免过多的资金囤积。
•高效供应链：与供应商建立紧密的合作关系，确保及时供应所需物料。
2.2 优势•降低成本：减少库存和浪费，提高生产效率，降低生产成本。
•提高供应链效率：建立稳定而高效的供应链，确保生产所需物料的及时供应。
•增加生产灵活性：能够根据客户需求快速调整生产计划，灵活应对市场变化。
结语总的来说，丰田生产方式及其重要组成部分JIT准时生产制是一种高效、灵活的生产方式，能够有效降低生产成本、提高生产效率，同时满足客户需求，是值得其他企业借鉴和学习的生产管理经验。
希望随着技术的不断发展，各行各业都能实践类似的生产方式，提升企业的竞争力，为社会经济发展做出更大的贡献。
新书推荐—丰田生产模式(TheToyotaWay)
新书推荐—《丰田生产模式》（The Toyota Way）作者简介杰弗瑞·莱克Jeffrey K.Liker，现任密西根大学工业A与作业工程系教授，为该校日本技术管理课程，精实制造与产品发展方法证书课程共同创办人暨主任，曾四度赢得新乡卓越奖（Shingo Prizes for Excellence,新乡奖是为了纪念丰田生产制度的创造者新乡重夫所设立的）。
莱克教授经常在《哈佛商业评论》，《史隆管理评论》及其他知名期刊上发表对丰田的研究论述，他所编著的《迈向精实》（Becoming Lean）因对制造业提出精辟研究而于1998年赢的新乡奖。
作者写此书的研究基础主要来自过去20多年，亲自造访日本丰田汽车公司，及该公司在美国的工厂单位与人员之所得。
在应邀撰写此书时，作者在为期一年的时间里，亲自访谈了40多位丰田汽车公司制造，销售，产品发展，后勤，服务，生产工程等部门的经理人与主管。
因此本书也阐述了丰田模式如何应用到其他组织，以改善从销售到产品发展，行销，后勤作业与管理等的事业流程。
不论是蓝领或白领，制造业或服务业的经理人或从业人员，都可透过本书显著改善其事业流程。
2004年5月间，一项有关美国最有效率的汽车工厂的标杆研究指出，戴姆克莱斯勒（DaimlerChrysler）的生产力首度超越福特汽车公司（Ford），同时也是美国三大汽车公司中成长最快的。
事实上，通用汽车公司（Genneral Motors），福特汽车公司，以及戴姆克莱斯勒都有显著的改善，而它们共同的特点是，都采纳了日本丰田汽车公司（Toyota）的生产模式。
丰田续创竞争优势的秘密2004年5月，至当年度3月底止，丰田汽车公司综合净利润达日元1.16兆，创下第一家日本公司的利润超过1兆日元的纪录，在制造专家张富士夫的领导下，丰田汽车公司已经连续第四年创下盈利记录，去年利润收益（截止到今年 3 月31 日）达到了惊人的102 亿美元，是通用汽车和福特的两倍。
丰田生产方式
丰田生产方式引言丰田生产方式，又称为“丰田生产系统”（Toyota Production System，简称TPS），是丰田汽车公司在20世纪50年代开发和优化的一种生产管理体系。
TPS的核心目标是提高生产效率、降低生产成本，并确保产品质量达到更高水平。
丰田生产方式不仅在汽车制造业中广泛应用，而且已经成为了许多其他行业的管理模式的借鉴。
TPS的核心原则丰田生产方式的核心原则主要包括以下几个方面：1. 精益生产精益生产是丰田生产方式的基础理念之一。
其核心理念是通过消除浪费和不必要的活动，使生产过程更加高效和精确。
丰田秉承“只做必要的事情”的原则，并且不断优化生产流程，以确保每一步都是有效的，并且为顾客创造价值。
2. 即需生产即需生产是丰田生产方式的另一个重要原则。
即需生产是指基于顾客需求进行生产，而不是通过市场预测来决定生产数量。
丰田通过精确的生产计划和供应链管理，以确保在需要时可以及时生产和交付产品，避免过度生产和库存积压。
3. 质量管理质量管理是丰田生产方式的关键要素之一。
丰田注重质量控制和质量改进，通过全员参与，不断改进生产过程和产品质量。
TPS强调“做对的事情，做好的事情”，并通过精益六西格玛等质量管理工具来确保产品质量，以满足顾客的需求和期望。
4. 持续改进持续改进是丰田生产方式的核心原则之一。
丰田鼓励员工提出改进意见，并积极推动改进活动。
通过精益生产工具和方法，丰田不断寻求业务流程和生产效率的改进，以不断提高自身的竞争力。
TPS的工具和方法为了实现丰田生产方式的核心原则，丰田开发了一系列工具和方法来优化生产流程和管理业务。
以下是丰田使用的一些主要工具和方法：1. 精益六西格玛精益六西格玛是一种在丰田生产方式中广泛应用的质量管理方法。
它结合了精益生产的原则和六西格玛的统计技术，以减少变异性和改善质量。
通过识别和消除生产过程中的缺陷和浪费，精益六西格玛帮助丰田提高生产效率和质量水平。
2. 五S方法五S方法是一种用于工作场所管理和组织的方法，也是丰田生产方式中的重要工具之一。
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丰田生产方式何以横扫全球
TPS(丰田生产方式)是日本工业管理技术的突出代表，被看做是全球制造业的典范。
TPS在组织能力、管理机制上，已经达到了题目所说的具有自律功能的状态，也就是先手管理、意志管理。
丰田汽车的年度税后纯利，已经达到1兆4千亿日元。
说得极端一点，丰田汽车的利润都是由管理“省”出来的。
TPS经营管理被全球推崇，主要原因，可以归结为以下几个方面。
降低成本，减少库存，排除浪费
“库存”、“浪费”，在有关日本企业经营管理的话题中，是出现频率最高的词。
TPS(丰田生产方式)的“准时生产”(JIT)，提倡极力减少库存。
以“0库存”为目标。
但这里所说的“0库存”，是TPS的一种管理思想、一种流程管理改善的目标设定方向。
TPS认为：在企业运行中，“库存”是最大的“浪费”。
库存的浪费，有以下几个层面。
第一，库存的浪费，是购买原材料和零部件占用资金的浪费。
第二，库存还会产生新的浪费。
比如：购置和使用空间的浪费，搬运的浪费，管理的浪费等等。
库存的管理费用，按照全球的经验，约占整个库存资金的20%～23%，直接影响现金流。
第三，库存最大的浪费和危害在于：它会掩盖问题，使管理恶化，阻挡企业进步。
比如：车间生产线因发生问题停产两个小时，如果目前有车间四个小时产量的库存，事情可能不会报告到公司高层。
但是，如果库存仅为车间1个小时的产量，那么客户或者后道工序就会发生无法交货或者缺货，就会造成大的混乱。
由此可以看出：四小时库存可以掩盖停产的问题；而库存减少到1个小时，就会导致问题表面化，就会促使采取措施加以改进。
因此说，库存增加，管理改善就会停滞不前。
从这个意义上，TPS 讲的降低成本，是“管理改善”的“机会成本”。
第四，在TPS思想中，还有更广义的库存。
在企业中，除了看得见的库存，还有大量看不见的库存。
比如说：“信息的库存”、“决策的库存”、“行动的库存”、“管理的库存”、“员工能力的库存”、“时间的库存”、“文件资料的库存”、“会议
的库存”等等，数不胜数。
经营管理中也有流动，阻碍管理顺利流动的每一个因素，也都是库存，都是浪费。
TPS最为关注的，是对这些看不见的库存的减低，也就是加快流程速度。
对这些库存的减少，对这些浪费的排除，已不仅是降低成本，而是变成了对企业内潜在经营资源的深度开发。
过程周期缩短，提高资本效率
“过程周期缩短”，就是TPS最核心的JIT(准时生产)。
所谓“准时生产”，就是“在必要的时候、以必要的量、生产必要的产品”：准时进材料零件，准时生产，准时交货。
事实上，绝对意义上的“准时生产”是做不到的，但“准时生产”的目标，是任何企业都不应该缺少的。
TPS强调“速度”的JIT，带动了全球制造业企业的管理结构革新，也就是：企业经营机制从“以资源运转为中心”向“以物流速度为中心”进行切换，向基于“时间轴”的现金流经营转换。
这里的“以速度中心”、“以时间为轴”的经营机制，比较抽象，如果从企业运行的“有效运转率”(或“可动率”)来考虑，就非常清楚。
全过程周期时间与有效价值创造周期时间的比值，就是“可动率”。
任何企业，不论生产产品还是提供服务，在流程中真正创造价值的时间是很少的，全过程周期时间与有效价值创造周期时间的比值，很多企业高达5000以上。
也就是说，企业一片繁忙，但真正创造价值的时间只有1/5000，其他全是浪费！
平常我们认为是必要的和必须的活动，按照TPS的思路去看，只要它不产生价值，都是浪费。
搬运是浪费，机器的空转是浪费，停工维修是浪费，举不胜举。
好不容易买来一台好设备，设备功能过好，有一半发挥不了作用，也是浪费；让它饱和运转，但如与其他流程环节步调不一致，带来的照样是浪费。
在流程管理中，部分最适合，带不来整体最适合。
企业里人来人往，忙忙碌碌，但人是在徒然移动，还是在进行价值创造的劳动呢？这也值得深入思考。
当我们如此思考时，我们就已经把管理思路切换到了所谓“时间轴”的机制上。
这时，我们会发现：浪费无处不在。
换个角度说，企业内还有巨大的经营资源和能力可以开发。
“可动率”的最理想状态是1，就是说企业活动的每分钟都创造价值。
这是任何企业也做不到的，但无限逼近这个目标，却是任何企业都
需要的。
目前丰田汽车的“可动率”，已经达到了2000，这是一个大倍率由管理创造价值的过程，所以TPS备受推崇。
扩大机会额度，扩大经营资源
这一条最容易理解。
比方说，一个企业一年有10亿元的营业额，一年周转10次，需要1亿的流动资金，改善后速度加快，变成能周转20次了，需要的流动资金就减到5000万，省出5000万。
省出来的5000万，再另行投资，如收益10%的话，就将新生利润500万。
这就是机会额度的扩大，经营资源的扩大。
先手意志管理，锻造人才
这一部分，是TPS真正核心的地方，是人的问题，是“产品制造”=“人才制造”的问题。
关于丰田生产方式，日本著名经济学家藤本隆宏有这样的论述——初级者答：库存少；中级者说：生产系统流程结构，强制问题明确化、生产性提高、质量提高；但高级者怎么说呢？高级者说：因为反复发现问题和解决问题，所以没有了问题反而感到不安，于是大家竭尽全力搜寻问题，数万名的职员，处在中毒上瘾一般搜寻和解决问题的状态，这就是丰田的真正过人之处。
高级者所说的，也就是现在的第四条：企业的管理组织能力神经体系，达到了具有强大自律功能的境界，员工意志被充分调动起来。
丰田是如何达到这种境界的呢？
说起来，一点也不神秘。
最主要的是，丰田在如何将问题“表面化”上，花费了很多精力，并且把企业的问题和课题当作宝贵的经营资源。
说起经营资源，一般会想到人力、设备、资金、情报、时间等等，怎么也不会将生产经营上需要解决的问题或者课题称作经营资源。
但是，如果我们彻底改变思想方式，把问题或者课题当作企业“飞跃”的机会来认识，事情就会截然不同。
现在，企业中“成果主义”(只看结果，不问过程)和“减分主义”(评价员工业绩时总说“你不行”就是减分主义，“你这样做会好”就是加分主义)还占主导思想，问题和课题被当作麻烦来处理。
事实上，进步的机会就是在这种思维方式下被错过的。
在“减分主义”的管理环境中，员工会拼命掩盖问题、转嫁责任。
但在“发现问题和提出问题就是为企业增加了经营资源”的管理环境中，员工的智慧和活力，就会被彻底激活，散发难以想像的巨大力量，进而变化成巨大的盈利。
丰田由管理创造的业绩，已经证明了这一点。
问题和课题原本不是没有，不过就是隐藏在企业内部，没有显露出来。
将问题和课题公开化、实施解决，正是企业发展的机会。