公司人力资源体系诊断报告
人力资源诊断分析报告
公司2015年度人力资源诊断分析报告2016年4月为全面摸清家底、破解管理难题、提高全员人力资源意识，以“三全”管理为统领，按照公司统一部署和要求，组织开展了人力资源诊断分析工作，现将有关情况汇报如下。
一、诊断工作总体情况（一）诊断范围诊断单位机构情况。
从层级上，覆盖了公司、集体企业两个管理层级；从用工性质上，覆盖职工、劳务派遣用工、集体企业用工方式。
（二）诊断方式采取的诊断方式主要包括数据分析、基层调研诊断方式。
1.数据分析。
以全口径用工总量和用工结构配置分析为重点，按照单位类型、定员专业、组织机构等维度，全面摸清家底，掌握所属各单位、各层级、各专业的超缺员和用工配置情况。
2.基层调研。
注重基层，可自下而上逐级开展自查，通过广泛听取基层意见和建议，找准问题和短板，并按照诊断类别和项目，对发现的问题进行梳理、汇总、提炼。
二、人力资源现状从用工总量、素质结构两个维度，对员工队伍现状进行分析，现将情况汇报如下：（一）用工总量截至2015年底，全口径用工总量133人，其中，职工114人，占85.7%；劳务派遣用工4人，占3%；集体企业用工（包含集体身份职工、集体企业聘用职工、劳务派遣及其他用工，下同）15人，占11.3%。
人员具体分布情况见下表：表1：全口径用工总量情况表（二）素质结构1.职工截至2015年底，职工114人，平均年龄43.8岁，人才当量密度0.868；女职工27人，占比23.68%；不在岗0人，占比0%；“三无”人员2人，占比1.75%，其中从事生产技能岗位58人，内退0人。
具体结构如下：（1）学历结构：截至2015年底，职工114人中研究生学历2人，占比1.75%；大学本科36人，占比31.57%；大学专科47人，占比41.22%；中等职业教育12人，占比10.52%；高中学历5人，占比4.38%；初中及以下12人，占比10.52%。
具体学历结构情况见下表：表2：职工学历结构情况表（2）专业技术资格结构：同上。
人力资源诊断报告模版
10
Our Response to Your Needs 我们对贵需要的反应
❖ The remainder of this document presents Hewitt‘s initial suggestions
regarding how we might partner with Neusoft to resolve the issues at hand Our
— Develop techniques for monitoring progress toward goals 发展对于达到目标的进ization to Business Strategy 组织与经营策略相统一
Desired Business Results 经营目标
framework might also be valuable to Neusoft; we have included some
suggestions on petencies and training in the appendix Indeed; AAAAadvocates
a holistic approach to all workforce programs rather than a piecemeal approach
应的改动 我们随时欢迎贵的指导;并希望贵方提出你们的想法以改进我们
建议方案
2
Contents 内容
❖ About AAAAAssociates 关于AA咨询 ❖ Our Understanding of Your Situation 对贵情况的理解 ❖ Linking HR Issues to Business 人力资源问题与业务相结合
Improve Business Results Through People
人力资源管理诊断报告及建议
人员流动率
*
注：红线是行业标杆参考值，0~5%为良好，5~8%为中等，8~12%为偏高，12%或以上为极差。
数据分析
01
02
*
四、人力资源绩效现状
目前我还没见到一份完善的绩效管理体系文件，绩效体系是绩效管理的框架、方向。所以我们在做绩效之前首先要确定绩效管理的目的与对象，明确绩效管理的考核原则、方法、运作步骤、结果应用及绩效反馈等内容。
六、人力资源培训与发展现状
培训意识较淡薄
通常制造企业的员工与管理者培训意识都不是特别强，认为繁忙的工作就已经够累了，再加上培训岂不是更累，是徒劳。认为培训一定是非常正规的上课，其实不然，培训是多种方法或工具的结合，一个早会，一个会议，一次训话都是培训，培训要做到随时、随地、随人的培训，只有这样培训才有实际意义。另有些人认为培训只是投入，没有产出，其实培训的收益是需要时间的，是受多种因素作用的，但培训一定是有用的。培训的真正意义在于培训能够提高员工的知识、技能与态度，帮助企业解决员工的多种问题，很多优秀的企业在培训方面做得都非常不错，如联想、海尔，国外的IBM、麦当劳等。
康体组（缺）
人资主管（发展空缺）
行政主管（1）
人力资源经理（1）
培训组（1兼）
网管（1）
*
人力资源部人员配置表
*
三、建立人力资源管理系列制度
人力资源管理制度包括： 1、招聘录用管理制度 2、人事异动管理制度 3、绩效管理制度 4、薪酬管理制度 5、培训管理制度 6、员工关系运作程序 7、内部沟通程序 8、员工手册 9、厂证管理制度 10、其它
七、企业发展较快，没有形成特色文化
*
企业文化在HR中的地位
企业文化
岗位标准、职务规范
人力资源诊断报告【模板范本】
XX有限公司人力资源管理诊断报告本人力资源管理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断,第七部分是针对问题给出解决方案。
第一节综述一．思路综述中首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性.二．主要内容本公司是一家集制造和销售为一体的专业化塑胶制品生产销售企业，工厂部分管理人员来自于国有企业，所以公司部分的管理模式仍然沿用国有企业的管理模式。
多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。
总体上,本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步,部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。
本人在对人员现状分析发现，公司人员结构不合理:开发人员和销售人员比例过小,两者一共只占公司员工总数的10。
71%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（93。
33%）是技术出身，缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段;公司没有研究生以上学历的人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍的年龄结构不合理，其中高年龄段人员占总销售人员的（73。
33％），并且真正是销售专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员比例占26。
67%，其他的专业人员占73.33%。
工人队伍年龄结构不合理,18—30岁之间的人数比例占全工人的40%，而30—60岁之间工人占全部工人的60％，并且但教育层次,有近73%的工人是初中以下文化水平。
各层级人员比例分析统计图公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。
人力资源诊断报告(汇报版)
招聘与配置
培
训
绩
与
工作分析
效
发
考
展
核
薪酬与激励
人力资源管理基本功能模块
XXX实业现状
工作分析 招聘 考核
薪酬与激励
培训与发展 人力资源战略规划
企业文化 人事政策与法规
劳动关系
核心层功能（缺失） 职能层功能
（工作分析职能的缺失导 致招聘、考核和其他职能
缺乏基础和依据）
战略层功能
事务层功能
北大纵横—金自天正人力资源管理诊断报告
•优秀的人才难吸引，吸引来的稳定不住
• 内部的人才储备和人才梯队没有建立起来，且航运 管理人员年龄结构严重老龄化
•人员流失的现象比较严重
•缺乏系统、科学、能够量化的考核体系
市场
航运与成品油市场竞争激烈，市场疲软 •薪酬管理体系较混乱，无系统薪酬方案 ，无长效 继续，逐渐进入微利时期；造船业不景气；激励机制，薪酬不能及时发放，严重影响士气
北大纵横—金自天正人力资源管理诊断报告
14
主要问题呈现
导读
问题剖析
初步建议
•人力资源规划
•招聘与配置
•培训与开发
•绩效考核
•薪酬管理
•员工关系管理
•根源探究
北大纵横—金自天正人力资源管理诊断报告
15
招聘是合格人才的最初来源。招聘体系建立
的目标是建立能进能出，能上能下的人才流动机 制
外部环境：学校、社会人力市场等 能进
良好的信誉 多年的稳定业务发展，使XXX与客户形成了良好的诚信合作关系 ，为XXX实业扩大市场，发展关联产业提供有力支持。
成
资金优势 多年的航运运营，拥有较雄厚的资金实力，使XXX主业稳定发展。
人力资源诊断报告
人力资源诊断报告一、问题概述随着企业发展的不断壮大，人力资源管理变得尤为重要。
然而，在本次人力资源诊断中，我们发现了一些问题：1.人力资源策略不明确：企业缺乏明确的人力资源战略指导，无法有效地与企业战略相衔接，导致人力资源管理存在困惑。
2.员工招聘与留聘困难：企业在员工招聘和留聘方面存在困难，导致人员流动率较高，员工稳定性较差。
3.员工培训与发展不足：企业在培训与发展方面投入不足，导致员工技能和能力发展缓慢，影响企业的竞争力。
4.绩效评估体系不完善：企业的绩效评估体系存在问题，无法准确评估员工的绩效，导致薪酬激励无法有效实施。
二、问题分析1.人力资源策略不明确企业缺乏明确的人力资源战略是由于公司高层对人力资源管理重要性的认识不足所致。
人力资源战略应该与企业战略相衔接，能够支持企业的发展目标。
缺乏明确的人力资源战略会导致人力资源管理在日常运营中缺乏明确的方向和目标。
2.员工招聘与留聘困难企业在员工招聘方面可能存在以下问题：岗位需求和人才市场需求不匹配、招聘渠道单一、招聘流程不够高效等。
这些问题可能导致招聘效果不佳，招到的员工不够合适或稳定。
同时，企业在员工留聘方面可能缺乏激励措施和良好的职业发展规划，导致员工流动率较高。
3.员工培训与发展不足企业在员工培训与发展方面可能投入不足，导致员工技能和能力发展缓慢。
这可能与企业对培训与发展的价值认识不足、缺乏有效的培训计划和资源有关。
员工的能力和素质对企业的发展至关重要，缺乏培训与发展会影响企业的竞争力。
4.绩效评估体系不完善企业的绩效评估体系可能存在以下问题：评估指标不明确、评估过程不公正、反馈不及时等。
这些问题可能导致绩效评估的准确性和公正性受到质疑，从而影响了薪酬激励的有效实施。
三、问题解决方案1.明确人力资源战略制定明确的人力资源战略，与企业战略相衔接。
明确人力资源的目标和方向，为人力资源管理提供明确的指导和支持。
2.优化员工招聘与留聘优化招聘渠道和招聘流程，确保招到合适的人才。
人力资源诊断报告
人力资源诊断报告人力资源诊断报告是指以一定的方法，对企业或组织的人力资源管理现状进行全面、系统、客观的调查与分析，从而明确存在的问题，提出改进建议，促进企业或组织的健康发展。
下面将从报告的基本内容、操作流程、实施的目的和作用等方面进行探讨。
一、报告的基本内容1、企业或组织概况：这一部分主要是企业或组织的背景介绍，包括概况、业务范围、组织结构、员工规模和管理层情况等。
2、人力资源管理目标与战略：这一部分主要是企业或组织人力资源管理的目标和战略，如招聘、培训、评估、薪资福利、绩效管理等。
3、人力资源管理现状分析：这一部分主要是对企业或组织现有的人力资源管理情况进行分析，如人员结构、用人制度、员工激励、人才储备等。
4、人力资源管理存在的问题：这一部分主要是根据实地调查和对企业或组织现有资源进行综合评估，明确出人力资源管理存在的问题，如人员流失率高、员工绩效评估体系不完善等。
5、人力资源管理改进建议：这一部分主要是在对人力资源管理存在的问题进行分析的基础上，提出具体的改进建议，为企业或组织提供优化和提升管理层面的有效方法。
二、操作流程1、调查准备：人力资源诊断报告制作前，先要确定调查目标和计划，收集有关材料资料，明确调查范畴和时间表，并提前通知企业或组织的相关人员，做好调查准备。
2、现场调研：现场调研就是实地查看、调查相关人员，采用科学的方法和工具获取必要信息和数据。
3、数据分析：将收集到的相关资料、数据，以及从调查中收集到的信息进行分析，诊断分析人力资源现状，发掘问题所在，寻找问题的根源。
4、撰写报告：基于数据分析得出的问题和改进建议，结合实际情况撰写人力资源诊断报告。
三、实施的目的1、全面分析：通过全面分析人力资源管理现状，为企业或组织的管理层制定长远和高效运营的人力资源管理战略提供必要依据。
2、准确发现问题：诊断报告可以帮助企业或组织准确发现管理方面的问题，把握人力资源管理的瓶颈，为未来的改善和提升作出有效的贡献。
某新时讯组织与人力资源体系诊断报告
目录
主要观点项目背景及研究方法联通新时讯的定位分析联通新时讯组织诊断及概念方案联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案
主要观点
定位
新时讯明确定位为“联通自有战略业务的运营载体和合作载体”，但转型后的运作仍处于摸索和尝试阶段，需要新时讯管理层开拓思路，引进市场化机制所承载的六大战略业务和自营业务在运作方面存在交叉，造成业务定位不明朗，需要在业务层面理清与总部、省分公司、合作伙伴和用户的关系自有战略业务模式因业务特征、发展阶段、合作伙伴和赢利模式不同而使新时讯业务运作模式复杂度高，需要配备相应的团队和相应的组织模式推动业务增长
部门负责人
5
新时讯公司
高层管理者
5
部门经理级
13主管及Leabharlann 工12二手资料研究
标杆企业研究
新时讯公司组织、岗位职责、人力资源管理制度现状相关行业增值业务以及运营管理案例
行业发展趋势研究
中国联通内部资料研究
上海知识库资料研究
项目研究方法（2/3）
项目研究方法（3/3）- 对联通新时讯内部员工进行了问卷调研
2006年实现用户界面掌控及差异化营销服务品牌重塑2008年实现价值链纵向延伸及掌控2010年实现优质产业群扩张，成为相关产业群的领导者
业务模式
业务定位
将新时讯作为无线增值业务TIME转型的缩影进行设计和规划
新时讯的定位明确为“联通自有战略业务的运营载体和合作载体”，经过1年的运作，从认知、信任和资源等方面尚存在差距，处于摸索和尝试阶段
项目组分析，明确联通新时讯的定位，需要从总部、省分公司、合作伙伴和用户四个角度来理解
业务模式
业务定位
业务合作
运行管理
运营中心
新产品推广
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员 工 研 讨 会
深度访谈
增 值 业 务 部
新 时 讯 管 理 层
新 时 讯 员 工 层
新 时 讯 合 作 伙 伴
内部文件 注意保密
资料仅供参考,不当之处，请联系改正联。 通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目Biblioteka 期报告项目研究方法（2/3）
调研方法
调研对象
调研人数
调研目的
二手资料研 标杆 究 研究
人 • 新时讯人员队伍的结构失衡，人员能力不容乐观是业务发展的瓶颈环节，需要脱胎换 员 骨和吐故纳新
内部文件 注意保密
目录
资料仅供参考,不当之处，请联系改正联。 通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
主要观点 项目背景及研究方法 联通新时讯的定位分析 联通新时讯组织诊断及概念方案 联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案
标 杆 企 业
新浪/TOM/ 华友世纪/腾 讯/中远房地
产
• 企业文化/成长历程（重组/购并） • 组织模式以及演进/管理层更迭 • 人力资源管理机制和人员状况
中国移动 卓望集团
• 运营商母子公司关系 • 子公司定位以及演进 • 子公司组织模式 • 人力资源管理和人员状况
内部文件 注意保密
诊断框架
主要观点
• 新时讯明确定位为“联通自有战略业务的运营载体和合作载体”，但转型后的运作仍 处于摸索和尝试阶段，需要新时讯管理层开拓思路，引进市场化机制
定 • 所承载的六大战略业务和自营业务在运作方面存在交叉，造成业务定位不明朗，需要 位 在业务层面理清与总部、省分公司、合作伙伴和用户的关系
• 自有战略业务模式因业务特征、发展阶段、合作伙伴和赢利模式不同而使新时讯业务 运作模式复杂度高，需要配备相应的团队和相应的组织模式推动业务增长
内部文件 注意保密
目录
资料仅供参考,不当之处，请联系改正联。 通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
主要观点 项目背景及研究方法 联通新时讯的定位分析 联通新时讯组织诊断及概念方案 联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案
内部文件 注意保密
资料仅供参考,不当之处，请联系改正联。 通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
深度访谈
标杆企业的网站、公开宣传品、内部文 件
卓望/TOM/华友世纪公司的内部人员、 合作伙伴
1X3
卓望/TOM/华友世纪/新浪/中 远房地产等公司的定位、组织 及人力资源管理情况
内部研讨
内部问卷调 查
相关人员参加内部研讨 新时讯进行内部员工问卷调研
15
对企业文化、组织和人力资源 方案的建议
80
企业文化、岗位职责、人力资 源管理现状及期望
内部 研究
内部访谈
总部增值业务部 新时讯公司
高层管理者 部门负责人 高层管理者 部门经理级
1
5
中国联通增值业务部与新时讯
5
的工作关系、对新时讯公司发
13
展定位及业务模式的建议
主管及员工
12
标杆企业研究 二手 行业发展趋势研究
资料
研究 中国联通内部资料研究 上海知识库资料研究
新时讯公司组织、岗位职责、 人力资源管理制度现状
相关行业增值业务以及运营管 理案例
内部文件 注意保密
资料仅供参考,不当之处，请联系改正联。 通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
项目研究方法（3/3）- 对联通新时讯内部员工进行了问卷调研
问卷调研人员层级分布
问卷调研人员部门分布
管理层 11
职能部门 19
业务部门 30
员工层 69
支撑部门 31
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中国联通新时讯组织与人力资源体系诊断分析
二手资料研究
联
标 杆 企 业 研 究
外 部 行 业 信 息 研 究
通 新 时 讯 内 部 资 料 研
上 海 知 识 库 研 究
究
内部员工定量研究
现状
期望
员 工 问 卷 调 研
项目研究框架
1
2
模块一：研究诊断
模块二：体系优化
（5周）
（4周）
项目设计
企业定 位分析
汇总分析
企业文化
组织结构 诊断
人力资源 体系诊断
《联通新时讯组织 与人力资源体系诊
断报告》汇报
组织结构 优化
人力资源 体系优化
：中期/终期汇报会
《联通新时讯组织 与人力资源体系优
化方案》汇报
内部文件 注意保密
项目研究方法（1/3）
人 • 薪酬体系已陈旧且不适应业务发展的需要，向综合报酬体系转变，体现公平和竞争
力 资
• 绩效考核体系建设刚刚起步，激励机制长期疏于建设，需要建立协力和效力
源 • 培训体系不成系统，是人力资源管理的软肋，需要常态化和专业化改进
• 新的定位给员工的发展带来机遇，但职业管理近乎空白，需要系统化和资源化提升
数据来源：内部问卷调研 样本量：80个
内部文件 注意保密
资料仅供参考,不当之处，请联系改正联。 通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
为很好地借鉴国外运营商、互联网企业、无线增值服务提供商和 国内运营商的实践经验，项目组从不同角度确立了标杆企业的研 究对象
主要借鉴方向
NTT DOCOMO
• i-mode的商务模式 • Master SP成功关键因素
• 新时讯没有明确的企业文化，企业文化建设落后于企业转型的需要，需要开发与宣贯
组 • 现有组织架构不能支撑快速发展的需要，需要向准事业部制改进 织 • 部门职能设置不健全，现有部门运作明显偏于基础实施操作，欠缺专业化运作管理
• 没有明确规定的工作流程，流程设计和执行环节均存在问题
• 人力招聘缺乏有效的规划和建设，处于被动与初始状态，需要系统化和专业化改进
定位分析
资料仅供参考,不当之处，请联系改正联。 通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
组织
组织与人力资源体系诊断 人力资源管理
人力资源
企业定位
企业文化
招聘
人员结构
业务定位 业务模式
组织架构 部门职能 工作流程
薪酬 绩效激励
培训 职业发展
人员能力
内部文件 注意保密
目录
资料仅供参考,不当之处，请联系改正联。 通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
内部文件 注意保密
资料仅供参考,不当之处，请联系改正联。 通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
项目目标
项目目标 – 中国联通新时讯组织与人力资源体系优化 ➢ 明确企业战略定位和企业使命 ➢ 构建灵活、创新、高效的组织结构 ➢ 提出人力资源体系优化方向和优化策略
内部文件 注意保密
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