人力资源诊断报告书

山东省路桥集团有限公司改制与管理模式设计咨询项目人力资源诊断报告书2003年5月23日目录山东省路桥集团有限公司人力资源诊断报告1.人力资源综合分析人员组成描述及分析 山东省路桥集团有限公司现有员工1623人，其中中层以上管理人员112人。

具体组成情况如以下图表所示。

全体员工年龄结构组成(表1、图1）表1 全体 员工 年龄结构合计30岁以下30—35岁 35—40岁40—45岁45—50岁50岁以上人数709 308133 157 136 180 1623图1从公司整体来看，全体员工中40岁以下的1150人，占总人数的71%，30岁以下的709人，占总人数的44%，50岁以上的180人，占总人数的11%，年龄搭配比较合理，并且非常富有活力，适于公司长远发展。

全体员工学历结构组成(表2、图2）表2人力资源综合分人员组成描述与分析 人员变动描述与分析 问题综述全体员工学历结构合计研究生双学士大学大专中专技校高中初中其它人数4 263 365 179 141 253 418 1623图2全公司大专学历以上的员工有632人，占总人数的39%，其中在前方单位的大专学历以上的员工有466人，占前方单位员工1156人的40%，整体学历水平较低，但在本行业这个比例水平具有一定的优势，并且公司每年都在招聘一定数量的大中专毕业生，整体学历水平的上升趋势比较明显。

全体员工职称结构组成(表3、图3）表3全体员工职称结构合计高级中级初级其它人数58 237 588 740 1623图3全公司具有初级以上职称的员工有883名，占到总人数的54%，具有中高级职称的员工295人，占总人数的19%，整体的专业技能较高。

另外，公司中具有一级、二级、三级、四级项目经理资质的人数分别为67人、52人、13人、3人，具有较强的竞争实力，但资质级别从高到低的人数逐渐减少，不利于培养新的具有高级资质的项目经理。

中高层管理者年龄结构组成(表4、图4）表4中高层管理者年龄结构合计30岁以下30—35岁35—40岁40—45岁45—50岁50岁以上人数7 32 36 14 12 11 112图4在企业中高层领导中，40岁以下的有75人，比例为66%，50岁以上的11人（其中6人为高层领导），所占比例为10%，以老带新，年龄搭配合理，年轻的管理者有较好的发展空间。

中高层管理者学历结构组成（表5、图5）表5中高层管理者学历结构合计研究生双学士大学大专中专技校高中初中其它人数 3 48 46 10 5 0 0 112图5公司中高层管理者的学历水平比较高，大专以上学历的有97人，占总数的84%，但几乎全部（109人）是技术专业背景，没有系统地学习过科学的管理理论，不利于全面发挥管理的各项职能。

中高层管理者职务结构组成(表6、图6） 表6 中高层管理者 职务结构合计高层 中层正职 中层副职人数103171 112图6公司高层、中层、中层副职的比例为1：3：7，从管理幅度的角度来看，这个比例偏小，高层领导数量偏多。

公司总部的职能部门在人员配置上也存在一定问题，主要体现在两方面：第一、职能部门共85人，数量较多，个别部门有人浮于事的现象，主要原因是人多事少；第二、有的部门人员不足，难以发挥其应有的职能。

比如：人事处只有3人，但对于本公司这样的规模，如要真正发挥人力资源管理的各项功能，3人则远远不够。

此外，公司的内退员工较多（全公司现有内退职工153名），每名内退员工每年的费用将近25000元，增加了公司和各下属单位的负担。

人员变动描述及分析从2000年到2002年公司人员变动情况如表7所示：人力资源综合分人员组成描述与分析 人员变动描述与分析问题综述表7均来自于人事处）通过上表可以看出：近三年，公司平均每年新进员工为73人，其中大中专毕业生为57人，所占比例为78%，这有助于提高公司整体的文化水平，增加公司的活力，但因为公司在用人上没有整体规划和长远考虑，只是按照各分公司现实工作的需要进行招聘，导致了每年招聘人数变动幅度较大。

公司平均每年招入的大中专毕业生远远高于离开的具有相同学历的人员（如图7所示），使公司整体学历水平保持上升的势头，但离开的21人中，有14人具有本科学历，并且都积累了一定的工作经验，他们的离开对公司来说是很大的损失，也说明公司在高学历人才的管理上存在一定问题。

此外，公司内部的晋升和降级都是因为组织结构的变化和实际工作的需要，并没有把晋升和降级作为激励手段，这也是公司人力资源管理存在的问题之一。

图7人力资源管理问题综述公司在观念和认识上有以下两方面的问题：第一，人力资源工作定位不高，主要原因是公司领导对人力资源工作的重要性认识不够充分，给予的支持不够，导致了人力资源管理难以完成其应有的战略职能。

人力资源部门应与生产部门一样，讲究投入和产出，生产的产品就是合格的人才、人与事的匹配（如图8所示），追求的效益包括人才效益、经济效益和社会效益的统一，还包括近期效益和远期效益的统一；第二，人事处没有将工作分析、招聘管理、培训管理和员工个人发展规划等职能作为重要职能来抓，下属单位对人事处工作的配合也不够，这些都严重妨碍了人力资源工作的系统开展。

图8毕业，只是在工作过程中做过少量不同层次的进修，他们不完全具备履行人力资源管理职能所需的知识与技能，没有全面掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务，对员工的培训和开发、劳动关系改善等方面的实际工作原则、方法和技巧不甚了解。

主要体现在两个层面上：第一、管理者层面。

公司管理者没有按市场运行规则配置，主要经营管理者都是由上级主管部门直接聘用的，没有明确的用人标准。

第二、职工层面。

模糊的职工“主人翁地位”使公司丧失了“用人自主权”。

公司经营管理者管理职能的发挥受到“职工主人翁地位和作用”的制约，特别是在可能触及到某些职工利益的情况下尤其如此。

“冗员”、“人浮于事”等问题因没有切实可行的人员退出机制而无法得到解决。

设立“人力资源中心”的计划有可能在一定程度上解决这个问题，但由于各种原因，这项计划没能执行。

此外，由于当前我国各项社会保障制度还没有完全建立起来，公司还要承担一部分社会功能，要比私有企业承担更多的社会责任，受到更多一些的政策限制，这也在某种程度上限制了公司的用人自主权。

2.人力资源管理职能诊断识不足，缺乏对人员需求的长远考虑，对本企业未来人力资源需求情况不能做到心中有数。

在对外招聘上基本上是按照下属单位的请求，要什么人就招什么人，而下属单位则只是根据当前工作和短期发展的需要来确定招聘需求，没有考虑公司的整体发展，这样就造成了在集团公司的层面上缺少必要的人才储备。

各下属分公司之间的人员调配基本上是由各分公司领导自己完成的，缺乏全公司的整体规划。

人力资源规划的不足也源于公司整体规划的不足，公司的总体经营计划和人力资源需求与供给计划的具体情况如表8所示。

公司目前的人力资源管理与其发展战略的结合还处于“行政事务性结合”阶段（如表9所示），具体表现为公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、职称评定、劳动合同管理、人事档案管理、薪资核算等事务，人力资源对战略的影响以及和战略的联系都不明显。

表8公司总体经营计没有长期的人员需求人事处对人才市场计划分公司在业务需要时向总公司提出用人要求总公司对分公司的人员需求计划没有详细分析了解不足，人才来源渠道比较单一 经常性的临时调用表9所示），公司目前做的很不到位。

公司没有科学、合理的职务说明书，对各岗位的职责和要求只进行了简单的统计，没有明确的说明，各岗位人员基本上是按照自己、或直接上级对本岗位的理解进行工作，造成岗位职责不明确、不科学，有时会出现具体工作没人负责的现象。

由于没有职务说明书，人员的安排和使用主要凭经验，随意性较大，这也对考查人员是否与岗位相匹配带来了一定难度。

另外，工作分析的不足使得一些关键岗位的人手不足，这成为了制约公司发展一大障碍，比如经营开发处每年要做100多份标书，但人员不足，经常要借调分公司的人来协助完成，使经营开发处的工作无法系统地开展，影响了集团公司全方位的市场开发。

图9公司外部招聘的渠道比较单一，绝大多数是应届大中专毕业生（招聘流程如附图一所示），只有1999年进行过一次公开对外招聘，没有充分利用社会上广大的人才市场。

公司还缺乏一套健全的招聘、面试程序和科学的考评、测试标准。

在内部人员任用方面：分公司的正职和职能部门的正副职由总公司直接聘用，分公司的副职由下属公司经理报批，总公司批准，缺乏竞争机制，而且没有明确的任职标准。

后方单位经理虽然实行了竞争上岗，但并没有彻底的执行，具体表现为三年任期期满后继续留任，失去了“竞争上岗”的真正意义，也使更优秀的人才得不到施展才华的机会。

(试行) 》对公司的培训工作做了框架性的规划，但内容不够详细，没有具体说明公司的培训内容（比如职前培训、岗位技能培训、员工态度培训、管理技能培训等）和方法（比如课堂培训、案例研究、现场学习、模拟练习等）。

另外，公司实施培训的目的也不够科学，只是强调员工素质和技能的提高，而更重要的应该是满足公司长远发展和员工个人长远发展的需要。

培训是创建高技能员工队伍的重要手段之一，其应具备的主要功能如图10所示，而培训在本公司只是发挥了“满足企业当前业务需求”的功能。

公司在培训方面缺乏整体规划和长远考虑，目前所做的培训主要有：项目经理培训、内审员培训、实验员培训、预算员培训、安全员培训和办公室文秘培训（培训流程如附图二所示），并且所有培训采用的都是单一的课堂学习的形式，主要目是为了提高部分岗位从业人员的专业技能，获得上岗资格。

公司缺乏不同职务所需的系统培训，以及对企业所缺乏的某种能力—－比如管理技能的专项培训。

此外，公司所做的培训都是由政府或行业相关部门组织的，公司只是被动地安排人员参加，没有根据自身的需要主动组织培训。

公司能够参加培训的人员主要就是以上所提及个别岗位的从业人员，而其他人员没有接受培训的机会。

培训的不足使公司不能整体提升员工的知识和技能，更不能满足公司战略发展的需要。

公司唯一自行组织并坚持的培训是新招大中专毕业生的入职培训，培训时间为一周，培训主要内容为公司企业文化、公司组织结构、人事制度等。

公司没有充分利用所提取的教育基金，每年在培训上的投入不到10万元，无法实现培训应有的作用。

图10员工个人职业规划和公司长远发展有机地结合起来（如图11所示），这样才能系统、全面地执行以上几项人力资源管理的职能，并使各项职能充分发挥作用。

图11公司现行薪酬福利体系的构成为岗位工资、技能工资、年功工资、辅助工资和绩效工资五部分。

岗位分为管理人员岗位和技术工人岗位两大类，共20个级别，公司没有对各岗位的价值进行科学的评价，缺乏确定岗位工资标准的基础，另外公司岗位工资的基数过小（总经理的岗位工资最高，仅为456元），这两项因素导致了岗位工资的差距相对较小，没能充分体现岗位价值的不同。