如何绘制业务流程图
业务流程建模方法
业务流程建模方法主要内容业务流程建模基本概念典型的业务流程建模方法归纳及总结什么是业务流程❑迈克尔•哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。
❑迈克尔•哈默《企业行动纲领》：业务流程’是一个技术术语，它具有准确的定义：有组织活动，相互联系，为用户创造能够带来价值的效用。
❑Ｔ· H ·达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。
❑ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
流程模型的概念及目的 ⏹业务流程模型：根据企业过程目标和系统约束条件，对企业系统内的活动及其相互关系，用特定方法进行抽象描述的集合 ⏹流程模型要素： ✓输入 ✓输出 ✓活动✓活动之间的关系（结构） ✓组织 ✓资源✓信息（数据） ⏹流程建模方法：用于描述流程模型并且有着特定语法语义的语言或方法 什么是流程模型 为什么要建立流程模型 ⏹用于管理革新与流程改进及重组——直观、准确的描述企业的经营过程模型，供流程分析和优化。
⏹构建企业业务流程管理体系架构，提升支撑战略重点的关键业务流程管理水平 ⏹利用流程管理工具，实现过程运行、过程管理、过程监控的自动化； ⏹实现经营过程到IT 系统的映射，确保IT 系统满足经营的需求，同时又能适应经营的变化而做出调整。
流程的特点流程的特点整体性 至少两个活动组成，才能建立结构或者关系一致性 相关流程中包含的信息需要一致。
目标性有明确的输出（目标或任务） 时序性流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系展开层次性 流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动结构性 流程间的串联、并联、反馈、控制等主要内容业务流程建模基本概念典型的业务流程建模方法✓基本流程图及一些拓展方法✓SADT/IDEF系列✓ARIS✓RAD✓UML归纳及总结1.基本流程图符号体系实体业务活动输入/输出（文件、报表、报告等） 判断、检验、抉择 活动顺序、逻辑关系等结束外部实体描述的格式⏹流程描述主体–业务流程–部门/岗位–时间顺序⏹辅助说明–必要的文字补充–流程相关问题分析⏹文档信息–流程编号–版本信息⏹针对现状进行描述⏹对关键业务进行描述，突出核心⏹根据岗位同一性原则，整合各岗位业务活动，同一岗位在同一张业务流程图中原则上只出现一次⏹部门岗位表述–“与”的关系：A1、A2–―或”的关系：B1/ B2⏹业务流程应为“总-分”式的树状结构，各级总流程下是可再分的子流程和不可再分的活动。
业务流程图绘制模板
业务流程图绘制模板随着信息技术的发展和商业竞争的加剧，越来越多的企业开始重视业务流程的优化和管理。
而业务流程图作为一种重要的工具，被广泛应用于企业的流程管理中。
它可以清晰地展示业务流程的各个环节，帮助企业发现问题、优化流程，提高效率和质量。
在绘制业务流程图时，使用模板可以提高绘图的效率和准确性。
下面介绍几种常见的业务流程图绘制模板，供大家参考。
1. 线性流程图模板线性流程图是最简单、最常见的一种业务流程图。
它按照业务流程的顺序，将各个环节连接起来，形成一条线性的流程。
线性流程图模板通常由一个起点、若干个中间环节和一个终点组成。
起点和终点通常用圆形表示，中间环节用矩形表示。
在模板中，可以使用不同的颜色和箭头来表示不同的环节和流向，以便更清晰地展示整个流程。
2. 并行流程图模板并行流程图适用于有多个环节同时进行的业务流程。
在并行流程图模板中，可以使用多个并行的线条来表示不同的流程环节，每个线条上的环节按照线性流程图的方式连接起来。
并行流程图模板可以更好地展示多个环节的并行处理，方便企业进行资源的合理分配和协调。
3. 决策流程图模板决策流程图适用于需要根据条件进行判断和决策的业务流程。
在决策流程图模板中，可以使用菱形表示决策点，根据不同的条件选择不同的分支。
决策流程图模板可以清晰地展示业务流程中的各种判断和决策，帮助企业更好地进行决策管理。
4. 循环流程图模板循环流程图适用于需要循环执行的业务流程。
在循环流程图模板中，可以使用箭头形成一个闭环，表示业务流程的循环执行。
循环流程图模板可以清晰地展示业务流程的循环执行过程，帮助企业更好地进行流程管理和优化。
除了以上几种常见的业务流程图模板，还可以根据具体的业务需求进行定制化的模板设计。
在使用模板时，可以根据实际情况选择合适的模板，并根据需要进行修改和调整。
同时，为了保证绘制的业务流程图的准确性和可读性，建议使用专业的绘图工具，如Visio、PowerPoint等。
绘制业务流程图
关联图 1层 1
p
2
关联图（即顶层DFD），非常概括地反映出信
息系统最主要的逻辑功能、外部实体、输入和输 2层 出数据流、数据存储。内容应尽可能少，使人立 2.2 2.1 3.2 3.1 即知道系统的主要功能和组成部分。 2.3
3
举例：绘制关联图
F1 R F2 P 处理 ABCD F3 S
数据来源
未批准的 领料单 库长
用料计划
车间
领料单
领料 通知单
已批准的 领料单
缺货 通知单
仓库 保管员
采购员
库存帐
未批准的领料单
用料计划
车间
领料单 审批领料单 领已 料批 单准 的 查阅库存帐
领料通知
采购员 库存帐
• 采购员从库房收到缺货通知单以后，查阅订货合 同单，若已订货，向供货单位发出催货请求，否 则，填写订货单交供货单位。供货单位发出货物 后，立即向采购员发出取货通知单。采购员取货 后，发出入库单给库房。库房进行验货入库处理， 如发现有不合格货品，发出验收不合格通知单给 采购员，采购员据此填写退货单给供货单位。 • 画出物资订货的业务流程图和数据流程图。
系统处理
数据去向
举例： 销售子系统的关联图
订货单
用户 发货单 P1 销售处理
关联图 1层 1 2层 2.1 2.2
p
2
3
逐层分解DFD！ 扩展上一层的 处理，功能越 来越具体，数 据存储、数据 流就越来越多。 适中的分解速 度！
3.1
3.2
2.3
关联图 1层 1 2层 2.1 2.2
p
2
上下两层处理的 输入和输出数据 流必须对应，随 着逐层扩展，输 入和输出数据流、 外部项通常会增 加。
业务流程图怎么画3篇
业务流程图怎么画第一篇：业务流程图的概念及作用业务流程图是将企业、机构或组织中各项业务流程所涉及的主要活动、任务、信息、资源等用流程符号图示出来的一种图形化工具。
它是将业务流程可视化的重要手段之一，可以有效地帮助企业更加清晰地认识业务流程、发现问题和改进业务流程，在提高企业业务运营效率和降低成本方面具有重要作用。
业务流程图的作用主要有以下几点：1. 提高业务流程的透明度和可控性。
通过画出业务流程图，企业可以更加清晰地了解每一项业务流程中所有的环节和情况，通过分析流程图，可以准确地找出每个环节的优化方案，提高业务流程的效率和质量。
2. 为企业决策提供依据。
业务流程图可以直观地呈现出企业业务流程的各个环节，帮助企业更加客观地认识业务流程现状，找出隐患和瓶颈，并从中分析、预测和制定未来的发展方向和决策依据。
3. 通俗易懂，便于沟通。
业务流程图使用一些通俗易懂的符号，每个环节都用简洁、明了的语言来描述，使得任何人都可以快速且准确地判断出业务流程的执行过程，从而更加便于各部门之间的沟通与协作。
4. 有助于企业的规范化管理。
企业可以根据业务流程图进行规范化管理，实现标准的程式化操作，从而企业的业务流程更加规范化、标准化、系统化。
5. 可以帮助企业的培训和引导。
企业可以通过培训员工如何画业务流程图，达到员工对企业业务流程的全面了解，深刻掌握业务流程工作。
综上所述，业务流程图能够有效帮助企业清晰地认识业务流程、提高企业的业务运营效率和降低成本，对企业的发展有着不可替代的重要作用。
第二篇：业务流程图的绘制方法业务流程图是企业、组织或机构进行业务分析和管理的必备工具，下面从业务流程图的绘制过程、画草图、添加符号、细化业务流程这几个方面分享一下业务流程图的绘制方法：1. 了解需求及目标。
在绘制业务流程图前，首先要了解业务流程图所要表达的需求和目标，对于目标和需求要精确清楚。
2. 画草图。
业务流程图的制作一般是以手绘方式开始的，可以在草纸上画出所有的步骤，并把每个步骤编号。
怎样快速绘制管理业务流程图
流程图的种类有很多，今天要将的是管理业务流程图要怎样绘制，这边讲述的是利用模板进行绘制，这样对于刚接手流程图的伙伴们来说是比较方便的，那具体要怎样操作呢？下面是分享的在迅捷画图中套用模板绘制管理业务流程图的操作方法，希望可以帮助到大家。
绘制工具：迅捷画图绘制方法：1.上述是管理业务流程图，在迅捷画图网站中的模板选项中点击进去，在搜索框中搜索管理业务流程图，会在下面的板块中显示该模板。
2.选择模板点击进去会有模板简介，以及绘制成功的模板缩略图，还有模板名称，点击“使用模板”可以跳转到在线编辑模板中心。
在编辑面板里面是绘制完成的精美的模板，若要孩子接使用可以导出就可以，若是对模板进行编辑则参考下面的操作方法。
3.双击流程图图形可以对其内容进行编辑使用，同时在右侧会出现工具栏可以对内容字体大小以及字体样式进行设置使用。
4.同样右侧工具栏里面的样式操作下有填充，渐变，间距等操作，可以对其进行使用，渐变色是经常使用的，也很好看。
5.绘制完成的流程图还可以进一步丰富，可以在流程图中添加图片或者链接，在面板中的插入操作中可以实现上述功能。
6.绘制成功的流程图需要存储或者使用时，需要保存或者是导出，在文件选项中有保存选项和导出操作里面都有很多选项，可以进行选择使用。
上述就是分享的怎样快速绘制管理业务流程图的操作方法，模板的使用在时间上是很方便的，同样在外观以及结构上都是很不错的，希望可以上面的操作方法可以帮助到大家。
出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
流程图绘制经验分享
2
复杂流程的分解
分解到第四层，发现再往下去涉及到的活动和角色都已经很少时，就不必再分解了，而是可以将第四层的关键节点直接作为第三层业务流程的“活动”，而不是子流程图。 这是依赖于梳理业务流程的目标。如果偏偏是要对“打样”环节进行剖析优化，则还可以继续分解下去。
流程图常用图示
流程图常用结构
Do vБайду номын сангаас Don’t 注意事项
调研后获得的输出：
角色：部门、岗位或人
活动：做了什么事情
次序：做这些事情的次序如何
规则：什么情况下到什么事情
六要素回顾
Paper work
梳理呈现
不可能将所有的活动都放到一张图里呈现。
1
“业务流程是有层次性的，这种层次体现在由上至下、由整体到部分、由宏观到微观、由抽象到具体的逻辑关系。这样一个层次关系符合人们的思维习惯，有利于企业业务模型的建立 企业部门之间的层次关系表。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程（其中包括了整个企业的大的战略），然后对其中的每项活动进行细化，落实到各个部门的业务过程，建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。”
关于流程图的标准化，并不是强制的，事实上，我们见过很多种类的流程图，只要能够传递明白任务和次序其实已经归类于流程图了。如下面的图:
流程图的分类
常见的流程图有业务流程图，系统流程图，数据流程图，页面流程图。
区别
先是有一个业务需求和业务目标，也即我们的愿景是什么？（战略） 然后就诞生了我们需要分解出什么样的任务，如何执行战术？（战术） 然后就诞生了需要架构什么部门，岗位去分工协作？（组织架构） 然后就诞生了不同的部门在协作完成某件任务时的业务流程？（业务流程） 业务流程基本稳定后，往往会考虑优化效率，所以会诞生出系统来支持流程，减少人肉环节，促进数据采集（系统愿景） 为了设计这个系统，需要思考什么功能能够取代某个环节的人肉工作（功能需求，系统流程） 系统开发的过程中需要考虑各种数据的读写与传递。(数据流程) 不管是怎么样的功能最终都会以界面的方式呈现，设计师们会关注用户在系统里的任务流，行为路径，让用户完成任务更加高效愉悦。（页面流程）
关键业务流程图和执行演示
关键业务流程图和执行演示随着企业的扩张，业务流程的复杂度也日益增加。
为了更好地管理和优化业务流程，关键业务流程图和执行演示成为了企业不可或缺的工具之一。
一、什么是关键业务流程图？关键业务流程图是指将企业的业务流程图进行简化，并将其关键流程的执行步骤、时间和责任人注明，方便管理人员进行监督和跟踪。
通过绘制关键业务流程图，企业可以更加清晰地了解自己的核心业务流程，这对于企业管理和业务流程优化至关重要。
通过对关键业务流程进行优化，不仅可以提高业务效率，降低成本，还可以提高客户满意度，提高企业核心竞争力。
二、如何绘制关键业务流程图？1. 了解核心业务流程在绘制关键业务流程图之前，首先需要了解自己企业的核心业务流程。
通过对业务流程的梳理和深入调查，了解每个业务流程环节的细节和关键节点。
2. 简化业务流程在理解核心业务流程的基础上，需要对业务流程进行简化。
在简化业务流程的过程中，需要将流程节点进行分类，去除一些非关键节点，保留核心节点。
3. 注明执行步骤、时间和责任人在绘制关键业务流程图时，需要注明每个关键节点的执行步骤、时间和责任人。
这样可以更加清晰地了解业务流程，更好地进行跟踪和管理。
三、什么是执行演示？执行演示是在关键业务流程图的基础上，将业务流程分解为每个执行步骤，并进行演示。
通过执行演示，可以更加直观地了解每个节点的具体执行步骤和注意事项，更好地指导执行人员，并有效提高工作效率。
通过执行演示，管理人员可以对每个节点进行跟踪和监督，以确保业务流程的顺畅和效率。
同时，还可以对执行过程进行调整和优化，进一步提高业务效率和质量。
四、如何进行执行演示？1. 分解业务流程在进行执行演示之前，需要将业务流程分解为每个执行步骤，并注明每个步骤的具体要求和注意事项。
2. 制定执行计划在制定执行计划时，需要考虑到业务流程的紧急程度、执行人员的能力和资源的配备等因素。
同时，还需要注明每个步骤的时间、执行人员和执行方法等重要信息。
流程图的绘制方法
【案例】 某服装公司的业务流程是：
这个流程的关键点需要通过市场销售情况 来进行分析。流程中有很多工序，应该说 都可能成为关键点。
【案例2】
福特公司很多配件是由一些小公司制造的， 所以公司就设立了一个拥有500名员工的货 款支付处。后来福特公司发现，日本马自 达汽车制造公司的一个分公司也有这样一 个货款支付处，但只有5名工作人员，福特 公司非常奇怪，派人去考察。经过调研， 发现是由于马自达的信息管理自动化程度 很高的原因。于是福特公司强化了自动化 管理，把员工人数从500人缩减到125人， 节省了一大笔资金。
公司代号——×（表示第×个层次）——××× （表示第×个层次的第×××张图）。
编号为管理信息化提供依据。 在ERP等系统里，编号代表节点。 节点一定要有编号，而且这个编号是唯一的。 流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和
密级。 标明流程图的页数。 注明流程的主管部门。
现有流程的诊断
不是他们找不到解决问题的办法，而是 他们不能发现问题所在。
—格罗弗·克利夫兰
关键流程及增值活动
选择关键流程 每家企业都有一些特有的管理习惯，并非所有的
流程都有问题，可能只有部分流程存在问题，而有较 大问题的流程称为关键流程。 绩效的低下性——流程运行效率很低，直接影响其它 流程正常运行。 位置的重要性——某流程对企业来说很重要，就要很 好地对这个流程进行检查研究。例如企业的决策流程 非常重要，就一定要建立科学的决策程序。 落实的可行性——流程改进之后，应该较容易落实， 很快给企业带来效益。 符合以上三个原则的流程叫做关键流程。
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在绘制业务流程图前，思考如何精美，如何交互，使用什么工具，都不应该是重点。
真正重点的是将业务流程图的关键要素给搜集一番。
请试图回答清楚以下几个问题，否则不要开始绘制流程图：整个流程的起始点是什么？整个流程的终结点是什么？在整个流程中，涉及到的角色都是谁？在整个流程中，都需要做什么事情？（可是是一个会议，可以是一个任务）这些会议和任务是可选还是必选的？分别产出什么文档？这有点像一个头脑风暴，能够帮助你将所需用到的原材料获取到，有了这些“米”和“水”，那就不愁去如何烹饪了。
在项目管理中，上个月，我们也试图给去规范化一个数据产品的设计开发流程。
这是一个数据产品的项目，而我们都不是对此很有经验的人。
所以我们召集到所有相关的角色，组织了一次头脑风暴及卡片分类法的混合式应用。
1. 让大家头脑风暴出自己认为在项目里必须的节点，如“需求调研”，“需求分析”，“kick off会议”，“PRD撰写及确认”，“数据评估”，“技术架构”，“DEMO绘制”，“指标算法定义”，等等。
2. 在头脑风暴过程中，主持人将这些节点都写到白板上，等没有新的节点诞生后，大家一起对节点进行合并归类。
之后呢？3. 将这些剩余下来的真正有价值的节点，撰写到即时贴上，开始进行排序。
在排序过程中，可以由一个人先主导，他会按照自己的理解，将各个节点放到按角色排布的泳道中，并设计好先后的顺序。
在他进行的过程中，其他人不断进行提问：“这项任务开始前，需要什么样的条件？”“这个任务是必须的吗？”然后一起调整先后顺序。
直到最终没有人有任何重大的异议。
4. 之后拍照留念。
然后可整理成电子文档，如project或者excel版本（使用excel做项目管理？）但是，业务流程图和上述项目中的流程不太相同的是：项目中的各种活动节点有更宽泛的可配置性，任务A和任务B是否并行，还是串行，如果项目组成员达成共识，是可以调整，并且多做尝试的。
所以可以用集思广益的做法去头脑风暴出一个暂定比较合理的流程。
而业务流程图的梳理，有两种:一种是基于现实发生的业务流程如实反映。
这显然不是你一个团队能够YY的结果。
更需要走到现实环境中，去调研，去梳理，去确认。
另一种是基于流程优化的方案，当你已经掌握了目前的流程现实如何运作时，基于分析，讨论，能够判断出流程中不合理的地方，给出一个更完善或者有更效率、成本更低的新的流程出来——或许你要求增加一个部门，或者你需要删减一个环节，或者中间的若干步使用新开发的系统去取代。
总之，大多数时候，你要想做第二种流程图，必然要先将第一种给梳理出来。
所以，第一种如实反映的流程图是躲不过的。
既然如此，基于YY或者头脑风暴是不现实的。
我们需要走到前线去，掌握现实中业务是如何运作的。
而且很多时候，越细节越好。
那怎么做呢？基于有限的知识与经验，我可以给如下建议：1. 调研——2.梳理呈现——3.评审确认三部曲，如图所示：2. 调研——问正确的问题，多问问题，多问几个人除了在本部分开始的那几个问题要顾及到，其实调研过程解决的仍然是who，what，why，how，以及where的问题：谁，在什么情况下，做了什么事情，这个事情需要什么前置条件，又输出了什么，这个事情在哪里完成的？搞明白这几个问题，我们的调研就可以圆满完成了。
流程图的表现，要回答这几个问题：1. Who——谁？部门，角色，岗位2. What——什么事情？3. Where——在哪里做的？在我梳理的业务流程图上，where更多表示是文档还是各种系统，用来表示信息化的程度。
比如当我们梳理中发现，有一项登记，是用excel而不是业务系统来进行的，那么在这里的where就可以表示为：excel文档。
4. Document——那产生的这份文档叫什么名字？也写出来，代表有文件的传递，而以后要进行信息化的话，此份人肉文档也是需要被消除而被系统取代的。
（相反，如果这项工作是在某个系统里操作的，where就可以写成“人事系统”，文档可以继续存在，即该系统中的表单名称：“员工登记表单”）5. Condition——条件。
在这种条件下，下一个活动还能够继续，即用逻辑链接线的方式来表示一项活动的输入和输出，指向某个活动的箭头就表示此活动的前置输入条件。
6. Dicision——决策。
有些活动会产生一个条件判断，根据不同的判断结果从而走不同的分支流程。
比如输入员工信息的时候，可以根据员工之前是否就职过，选择不同的流程，对于已经就职过的，选用之前的工号而不用生成新的工号。
举个案例（如果不太恰当，请意会）。
假设你受命要调研两家餐饮店的业务流程，目的是给他们提供性价比最高的点餐系统。
在调研中：1. 你首先可以要求精通业务流程的人给你系统讲解一遍。
2. 调研具体操作的人，来验证他给你讲解的是否全面和偏差。
3. 实地观察和记录（花点时间走遍业务流程）三种方式相互结合使用。
第一种方法可以让你首先建立一个系统观，了解大体枝干，但是很难切入到可能会出现问题的细节。
第二种方法太依赖于问题的质量以及问问题的场景。
有很多结论的不正确其实是因为问错了人或者问问题的方法不对。
那么就需要借助第三种，在观察中再进行验证。
比如，你现在找到了一个厨师：你主要负责做什么菜系？热菜。
那菜单都是谁给你的？我们的服务员。
她都怎么提供给你？她负责客人点菜后，然后手写一个单子，给我放到窗口上。
单子上都会写什么？桌号，菜名等那如何客人点的是冷菜呢？恩，有复印本，直接拿一份给冷菜间。
那你怎么开始工作呢？从洗菜到切菜，一直烹饪都是一个人吗？哦，不，我只负责烹饪。
当接到菜单后，首先我的助理会进行择菜，刀工进行切菜，这样如果有几个菜就完全可以并行。
当你们做好后呢？放到窗口，按铃，喊桌号和菜名，传菜员就会传菜。
……在这些问题中，就涉及到了“分单”，“切菜”，“择菜”，”烹饪”，“传菜”，“上菜”几个活动，也涉及到了“服务员”，“厨师”，“助理”，“刀工”，“传菜员”几个角色。
几个活动的次序也比较清楚了。
而另一家餐饮店的业务流程却是不一样的，你同样抓住一个厨师进行询问：要做什么菜，菜单是哪里来的？打印出来的。
所有菜都会在这里打印吗？哦，只有热菜在这里打印出来，冷菜、酒水就会在冷菜间和酒水间打印出来。
打印机是谁在操作的？没人操作，它会自动打印不同的单子给我们。
……下面的问题，可能厨师就不了解了，要问点菜员了。
请问你是怎么点菜的？拿设备啊，客人点菜就按几下，确认就好了。
之后呢？之后就可以将菜单打印出来。
不同的菜系会在不同的烹饪间打印吗？是的，我们可以分单打印。
是在这中心打印机里完成分单。
然后，你可以继续调研烹饪后的传菜和上菜流程。
3. 梳理并呈现你的调研和观察使你拥有了“烹饪”所需的原材料。
角色：部门、岗位或人活动：做了什么事情次序：做这些事情的次序如何规则：什么情况下到什么事情还记得我们之前提过的流程图要素吗？回顾下：接下来的任务是不是很简单，对，就像填空题一样简单。
将活动/事件按照一定的规则填到由部门和时间两条维度决定的框框里。
这个阶段是paper work，你需要将调研阶段收集到的原材料用更直观明了的方式呈现出来。
从而能够更好进行评审和确认。
也为以后的流程评审和优化做准备。
在刚开始，笔和纸的原始搭配仍然是最好的起步工具。
你可以暂时忽略掉美观或者可复用的因素。
但是当你对要呈现的流程已经有足够的信心时，就可以借助软件工具了。
3.1 复杂流程的分解不可能将所有的活动都放到一张图里呈现。
“业务流程是有层次性的，这种层次体现在由上至下、由整体到部分、由宏观到微观、由抽象到具体的逻辑关系。
这样一个层次关系符合人们的思维习惯，有利于企业业务模型的建立企业部门之间的层次关系表。
一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程（其中包括了整个企业的大的战略），然后对其中的每项活动进行细化，落实到各个部门的业务过程，建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。
”——引自《百度百科》业务流程词条对于很多新人来讲，业务最难的在于划分业务流程图的层次上。
首先，明确你要梳理的业务流程的范围——用大的粗略的关键节点，讲清楚这个业务流程范围中的故事，就是顶层业务流程图。
你的顶层业务流程图是业务全局故事的简单表达，但是请注意这里的业务全局不见得是公司整体的业务全局，而是你界定好的业务范围。
比如，下图是餐厅的日常运作流程图，若你界定的业务范围是面向顾客的点餐和结帐流程，那么这就是顶层业务流程图。
但是若你界定的是整个餐厅的运作业务流程，那这显然还是一个子集——并没有包含餐厅的采购、供应商管理、一级库存管理等工作。
其次，先从顶层的业务流程分解开始，由粗至细。
顶层业务流程图的梳理原则：1. 界定范围内的业务全局故事。
2. 包含该范围内的关键节点。
并且，当被质疑说某某环节怎么不存在时，自己要清楚它在下一层分解中应该被包含在那个关键节点中。
比如，赠送10周年优惠券，应该会在结帐节点分解中出现。
而打印分单，会在点菜节点中分解。
而准备儿童座椅应该是接待入座环节。
3. 顶层流程图分解出来的关键节点未必都会细化分解下去，生成二级以及三级的流程图。
这要看该节点涉及到的“活动”以及“角色”是否复杂。
再看一个案例，对传统生产型企业的进销存主业务流程进行分解。
橙色的代表被分解点，已经可以分解为四层。
当我们分解到第四层，发现再往下去涉及到的活动和角色都已经很少时，就不必再分解了，而是可以将第四层的关键节点直接作为第三层业务流程的“活动”，而不是子流程图。
当然，这是依赖于你梳理业务流程的目标。
如果你偏偏是要对“打样”环节进行剖析优化，则还可以继续分解下去。
这一步的工作会帮你建立出清晰的流程目录结构，如下图所示是摘选于刚完成的一个流程梳理的项目中的目录结构部分。
可以看到全图即是顶层关键节点，作为老大，可能只要看这一层就够了。
下面则会对顶层做更多细化拆解。
“H3.样品认证”在顶层业务流程图中，仅仅是一个“活动”，而在自己细化的这一个层次中，则会包含详细的子活动一级参与者。
3.2 流程图的常用图示我常用的就是前两行的“活动”，“判断”，“逻辑关系线”，“起始与终止”，以及第二行的“子流程”，和“文件/表单”。
如果你不是符号控，我建议这几个就足够了。
其中，“子流程”此图示就是可以帮助你将流程分解得到的子流程能够串联起来，比如，当在”A流程”中涉及到进一步需要分解的”A1.1流程”时，就可以在”A流程”中用子流程符号代表“A1.1”。
然后你的读者就会明白要想进一步了解”A1.1″应该参考另外一个流程图。
流程图的常用结构：给大家看一些案例：基本上包含大多数图示的流程图：文档地址：.tw/ais/971%20materials/DfdSfPm_20080724.pdf只用到少数几个图示画的简单流程图（台湾人的文档中称为程序图——不过这里的程序不是指计算机程序，而是process，仅仅是体现任务之间的处理流程，所以使用极简单的符号也不为怪了）：以上两个流程图案例，从符号的复杂程度上来讲，一个是完整流程图，一个是基本流程图，但是从表现形式来讲，都属于“泳道图”——Swimlane。