真诚沟通,横向沟通

真诚沟通——横向沟通
组织内部的沟通存在级差效应，即领导层的信息一般只有20%～25%被下级知道并正确理解，从下到上反馈的信息更是不超过10%，而平级及进行交流的效率也只能达到60%左右。

——《关键在于落实》
[引子]
小马被调往担任石龙中心渠道经理组长，负责石龙中心五镇的渠道经理内部协调，社会渠道的管理统筹等工作。

当时团队中的渠道经理经过了一轮新的竞聘，渠道经理负责的镇区基本都有了一个轮换，对负责的镇区网点不熟悉，一切要重新开始。

而团队中9个渠道经理，有一半是新人，另一半属于想法比较多的老员工。

面对这样一个新团队，首先要思考的是团队工作如何走上正常的轨道，同时，如何在团队内部塑造互帮互助的氛围，实现团队价值最大化？
［雾里看花］
经过几天的观察，小马发现了团队内部有两点问题是他希望能够在近期改进的：首先，团队内的渠道经理目前多是单兵作战，信息互动，沟通均比较少，出现了什么问题，都是个人在解决，团队的作用基本没有发挥出来；其次，有的渠道经理工作目标感不是很强，有的时候较为松懈。

如果常此以往，是很难发挥出团队的效用的。

于是，结合团队的特点，小马设定了团队建设初期的目标：
第一、协助渠道经理对属下的网点进行一次摸底，熟悉网点位置，清除虚点，并逐步让所有的网点规范化，发动所有网点积极推广数据业务，提高网
点的满意度和忠诚度。

第二、在团队内部建设互帮互助的文化，改变渠道经理间单纯的竞争关系，提高团队的竞争力。

第三、在完成这些基础工作的同时，还需要调动所有人的积极性，让团队成员他们在竞争中保持信息的互动，经验的交流，逐步实现团队价值最大
化。

但是渠道经理的工作相对来说比较独立，如何增强渠道经理们的沟通交流，培养渠道经理们的团队合作意识“打造一个坦诚的沟通平台，让所有的渠道经理可以互相分享他学习”是首先需要做的。

［行动地图］
小马的想法得到了团队成员的响应，全体成员决议在周例会中增加分享环节，并核定了分享的顺序及制定分享的要求。

此后，会议流程就确定为：首先，组长对上周工作进行总结，列举存在的问题：组长提前将上个星期的工作进行总结，并形成书面报告；每个团队成员发表意见，共同分析问题的症结所在；
其次，组长现场根据团队成员的建议，整理每个项目的具体实施计划，并现场布置本周的工作任务；
再次，案例分享（内部轮流的顺序）：必须由轮到的同事进行分享，分享材料必须书面化；
最后，每个团队成员对案例进行点评：每个案例都是现场点评，通过别人的案例发现吸收别人的成功经验，自己的不足，采用头脑风暴的氛围畅所欲言，对事不对人。

每个人都不用担心写出自己失败的案例会带来什么样的消极影响，只需要挖掘事实，挖掘好的经验，好的教训，好的经历。

会议的时间是周一或周二，每次持续约3个小时。

刚开始团队内部都觉得有点浪费时间，但是逐渐地，也都认同了这个制度。

每周开一次晨会，每次晨会进行一次案例分享在会上大家针对案例发现自己的见解，提出有针对性的建议，认真剖析自己身上存在的问题并逐步改正，通过每周的晨会平台团队进行了有效的沟通，从中不仅仅学到了知识，也让其他人更多的了解了自己。

而且通过晨会这个平台团队也制定了统一的周工作计划，针对每一个项目总结出了最有效的方法，大家步伐一致，一方面方便后台领导他渠道组长对整个中心项目的进度监督他控制，也有利于下周计划的统一制定和调整。

固定的时间、纸质案例、开放式点评是这个团队晨会的特点，也是较一般会议能发挥更多效用的关键点。

会议上坦诚、协作、欣赏的氛围逐步转变到工作中，团队成员都通力合作，积极配合，彼此宽容、互相尊重，建立一种信任关系，共同提高、共担责任、共享成功的喜悦。

基于沟通平台的搭建，小马带领他的团队开展了一系列的深入工作：
1月-2月渠道经理熟悉自己的网点，清除虚点，了解每个网点的实际情况，存在困难等；
3月-4月渠道经理要完成属下所有的网点移动政策的宣灌，单排他和双排他网点务必按照要求做好宣传和销售排他，并发动所有条件做数据业务的网点推广一起玩吧，飞信等数据业务；
5月-7月渠道经理要完成属下微区域内核心商圈的网点整改，逐步形成公司的垄断商圈。

［拨云见日］
经过半年的细心经营，石龙中心渠道组收获了不少的成果：
首先，朝学习型团队迈进，团队氛围上进，团队中的工作讨论及执行更加高效，案例分享及感悟分享已收集约20份，目前的周例会变得更高效，工作的总结计划和执行指引都更清晰；工作中有突破性的举措经过论证后能够在当天就通过短信通知到每一个成员去执行，如数据业务推广中弱密码问题的沟通和调整。

其次，团队凝聚力几何倍数增长，团队和谐以及协作程度显著提升，最终导致团队业绩节节攀升。

团队由原先的无非正式活动发展到现在每月会举行一次非正式活动，如桌球比赛等；团队业绩的上升比较显著，如社会渠道数据业务推广覆盖率由2月的33%上升到5月的92.85%。

截至到5月，连续五个月石龙中心渠道经理团队各项指标和基础工作都完成得非常好，团队的社会渠道网点数据业务推广有效使用量位于全市第一，已有10个核心商圈已基本形成“垄断商圈”，另有8个商圈正在进一步的拓展当中，将于近期形成。

最后，形成团队内部的良性竞争氛围，团队成员将竞争的关注点由个人的绩效转移到团队绩效上，将对每月绩效的关注转移到对个人素质提升的关注，团队成员从每一次的团队执行成功以及个人素质的提升中获得巨大的满足感。

［后记］
小马觉得，有些东西虽然看起来平淡无奇，却很有可能就是最有效的方法，关键在于执行者，很多方法短期效果很好，但是问题不一定能得到解决。

“我们的文化就是‘土鳖’文化，脚踏实地，不盲目追求捷径”，小马如是说。

1、只有真诚付出，才会收获真诚。

2、学习分享不是把一个苹果分给N个人吃，而是
N个人都拿出一个苹果，那么团队里每个人都拥有N个苹果。

3、成功并不像想象中那么难，团队成功的捷径就是分享、协作！4、每个人都有自己的优势，如果每个人都能够发挥自己的优势，挖掘自己的潜力，那么团队的力量就是无穷的，这是小马对团队工作的最深刻也是最真诚的总结。

［专家点评］
沟通是人与人之间信息转移的过程。

从案例中可以看出一个团队要想实现畅通无阻的沟通，仅仅依靠沟通的技巧和原则是远远不够的，对于一个组织一个团队更重要的是建立畅通的沟通渠道、设立沟通制度及营造一种沟通文化。

案例中搭建的渠道经理沟通平台是建立团队内部沟通渠道的方式之一，属于正式的沟通渠道，当然在团队中存在着很多非正式的沟通渠道也是不容忽视的。

与正式的沟通渠道相比，非正式的沟通往往更侧灵活迅速的适应事态的变化，并且常常能够提供大量的通过正式沟通渠道难以获得的信息，真实的反映团队成员的思想、态度和动机。

在一个团队里面，在沟通渠道建立的基础上，培养自己的团队沟通文化是非常关键的。

有了良好的沟通文化，当在工作中发生了矛盾或是冲突时，相互之间首先想到的不会是去找“证据”证明对方是错的，而是争取与对方通过沟通和化解冲突，着眼于达成共识来解决问题。

沟通文化是属于企业文化的范畴，它是指企业员工之间交流信息时约定俗成的规范，它指导整个企业的信息流动过程。

一个良好的文化氛围要想长期保持下去，一个优秀的理念要变得可执行，一个价值观要让众多的人接纳并内化为约束自身的行为规范，往往需要通过制度化的程序来实现。

当然沟通也不例外，不能让沟通的理念停留在人们在嘴上或是停留在办公室的墙上，而应该渗透到制度层面，变得可操作和执行。

［快速链接］“隔级面谈”
联想从2003年起在公司范围内实施了“隔级面谈”制度，就是要求所有管理者至少“向下看两级”，使自己对团队了解的深度和广度进一步扩大，同时也给员工提供一个超级反映问题的渠道。

隔级面谈的形式强调“单独”和轻松，每次的面谈都是一对一的，而且地点不选在办公室，以便营造一个非正式的、放松的环境，使沟通双方能更加自如的进行交谈。

联想的隔级面谈已经形成了一个完整的制度，并纳入了考核体系。

类似的在惠普公司，总裁的办公室的从来没有门，
员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。

这种文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。

动员员工参与决策
福特公司每年都要制订一个全年的“员工参与计划”。

动员员工参与企业管理。

此举引发了职工对企业的“知遇之恩”，员工投入感、合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大减少。

口头表扬
表扬不但被认为是当今企业中最有效的激励办法，事实上这也是企业团队中的一种有效的沟通方法。

日本松下集团，很注重表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬，如果不在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。