项目经理工作流程23个关键点
项目经理常用的项目管理流程及方法
项目经理常用的项目管理流程及方法项目管理是指通过有效的组织、计划、协调和控制各种资源，以达到项目目标的过程。
项目经理作为项目的领导者，需要掌握常用的项目管理流程和方法，以确保项目能够顺利进行并达到预期的目标。
下面将详细介绍项目经理常用的项目管理流程及方法。
一、项目管理流程1. 项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的第一步，主要目标是明确项目的目标、范围、资源和约束条件，并确定项目的可行性。
在这一阶段，项目经理需要完成以下工作：- 制定项目章程：明确项目的目标、范围、约束条件和可行性。
- 进行可行性研究：评估项目的技术、经济和市场可行性。
- 确定项目目标：明确项目的目标和预期成果。
- 确定项目范围：明确项目的边界和范围。
- 确定项目团队：确定项目团队的组成和角色分工。
2. 项目规划阶段项目规划阶段是项目管理的核心阶段，主要目标是制定详细的项目计划，包括时间计划、资源计划、成本计划和风险管理计划。
在这一阶段，项目经理需要完成以下工作：- 制定项目计划：确定项目的时间计划、资源计划和成本计划。
- 进行风险管理：识别项目的风险，并制定相应的风险管理计划。
- 制定沟通计划：确定项目团队和相关利益相关者之间的沟通方式和频率。
- 制定质量管理计划：确定项目的质量标准和质量控制措施。
- 制定变更管理计划：确定项目变更的管理流程和决策机制。
3. 项目执行阶段项目执行阶段是项目管理的实施阶段，主要目标是按照项目计划进行项目实施，并监控项目的进展和风险。
在这一阶段，项目经理需要完成以下工作：- 分配任务和资源：根据项目计划，将任务分配给项目团队成员，并分配相应的资源。
- 监控项目进展：定期检查项目的进展情况，及时发现和解决问题。
- 管理项目风险：根据风险管理计划，及时应对项目风险。
- 协调项目团队：确保项目团队成员之间的协作和沟通顺畅。
4. 项目收尾阶段项目收尾阶段是项目管理的最后阶段，主要目标是完成项目交付物，总结项目经验，并进行项目的收尾工作。
项目经理在项目管理中的重点工作
项目经理在项目管理中的重点工作项目经理在项目管理中扮演着关键的角色，他们负责规划、组织和控制项目的各个方面，以确保项目按时、按质量和按预算完成。
项目经理的工作涉及到多个方面，包括项目规划、项目执行、团队管理、风险管理等等。
下面将详细介绍项目经理在项目管理中的重点工作。
一、项目规划项目规划是项目管理的第一步，它涉及到明确项目的目标、范围、资源需求和时间计划。
项目经理需要与项目团队和相关利益相关者合作，制定项目计划和项目范围说明书。
在项目规划阶段，项目经理需要考虑以下几个方面：1.明确项目目标和需求：项目经理需要与项目发起人和利益相关者沟通，了解他们的期望和需求，确保项目目标明确，并能够满足相关方的期望。
2.定义项目范围：项目经理需要明确项目的范围，确定项目的边界和可交付成果，以便在后续的项目执行中能够控制范围的变化。
3.制定项目计划：项目经理需要制定项目的时间计划，确定项目的关键里程碑和工作包，以便能够合理安排资源和控制项目进度。
4.分配资源：项目经理需要根据项目计划，合理分配资源，包括人力资源、物资资源和财务资源，以确保项目能够按时完成。
二、项目执行项目执行是项目管理的核心阶段，项目经理需要与项目团队合作，按照项目计划执行各项工作。
在项目执行阶段，项目经理需要关注以下几个重点工作：1.团队管理：项目经理需要管理项目团队，包括招募、培训和激励团队成员，确保团队的协作和高效工作。
2.沟通与协调：项目经理需要与项目团队、利益相关者和上级领导进行有效沟通，协调各方的利益和需求，解决问题和冲突。
3.监控项目进度：项目经理需要监控项目的进度，及时发现和解决项目进展延迟或风险的问题，确保项目能够按时完成。
4.质量管理：项目经理需要确保项目交付的成果符合质量要求，制定质量管理计划，并进行质量控制和质量保证。
三、风险管理项目经理需要在项目管理中重视风险管理，及时识别和应对项目中的各种风险。
以下是项目经理在风险管理方面的重点工作：1.风险识别：项目经理需要与项目团队一起，识别项目中的各种风险，包括技术风险、进度风险、成本风险等等。
项目经理在项目各阶段的工作重点
项目经理在项目各阶段的工作重点引言概述：项目经理是项目管理中的核心角色，他们负责规划、组织、指导和控制项目的全过程。
在项目的不同阶段，项目经理需要关注不同的工作重点，以确保项目的成功实施。
本文将详细阐述项目经理在项目各阶段的工作重点。
一、项目启动阶段的工作重点：1.1 确定项目目标和范围：项目经理需要与相关利益相关者进行沟通，明确项目的目标和范围，并制定相应的项目计划。
1.2 确定项目资源和预算：项目经理需要评估项目所需的资源和预算，并与相关部门协商，确保项目能够按计划进行。
1.3 确定项目风险和风险应对措施：项目经理需要进行风险评估，确定项目可能面临的风险，并制定相应的风险应对措施，以降低项目风险。
二、项目规划阶段的工作重点：2.1 制定详细的项目计划：项目经理需要制定详细的项目计划，包括项目的时间安排、资源分配、沟通计划等，以确保项目的顺利进行。
2.2 确定项目团队和角色：项目经理需要确定项目团队的组成和各成员的角色，明确各个团队成员的职责和任务，以保证项目团队的协作高效。
2.3 确定项目沟通和决策机制：项目经理需要建立有效的沟通和决策机制，确保项目团队成员之间的信息流通畅，问题能够及时解决。
三、项目执行阶段的工作重点：3.1 监督项目进展：项目经理需要监督项目的进展情况，确保项目按照计划进行，并及时调整计划，解决项目中的问题和风险。
3.2 协调资源和团队：项目经理需要协调项目所需的资源和团队，确保资源的有效利用和团队的高效协作，以保证项目的顺利进行。
3.3 管理项目变更：项目经理需要管理项目中的变更，评估变更的影响和风险，并与相关利益相关者进行沟通和协商，确保变更能够得到有效控制。
四、项目监控阶段的工作重点：4.1 监控项目进展和成本：项目经理需要监控项目的进展情况和成本控制情况，及时发现问题并采取相应的措施，以确保项目能够按计划完成。
4.2 监控项目质量：项目经理需要监控项目的质量，确保项目交付的成果符合质量要求，并及时解决质量问题，以提高项目的成功率。
工程项目经理必备的工作流程方案
工程项目经理必备的工作流程方案一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人。
虽然这看起来有点夸大，但项目经理的角色确实非常重要，项目经理工作流程有哪些关键点？项目经理需要具备哪些能力？项目经理工作流程23个关键点1、接到公司领导指令后共同参与该项目的投标和配合设计人员搞好施工图设计工作。
2、设计定稿后，积极组织相关人员对施工图进行二次内审，无异议后制定该项目所需的人力、材料、生产设备等计划，上报主管经理审批后转到综合办给于办理。
3、接到施工图纸后，项目经理和预算员共同核定该项目的成本预算（填报成本核算表），并上报财务备案，以备公司的资金调配。
4、项目经理和技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案(技术、安全施工方案、施工进度计划等)，严格按照施工流程和工程质量标准组织施工。
5、进入施工现场后立即组织对施工场地的勘测，解决施工用电、用水、暂设等问题，并与甲方进行沟通（交换联系电话）。
6、项目经理从进入工程现场（安全、技术质量交底）起，正式开始工程管理工作，在工程材料进场时必须到场核实，对施工现场的情况须按公司材料出库单和现场购买材料的情况逐项检查，认真填写《现场材料检查记账单》对不符合规定的，须当场令其整改。
对进场材料的质量须严格地进行查验，由现场经办人确认签字，对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料，须上报公司将其更换。
按照相应内容填写《现场材料检查记账单》。
7、现场技术交底时，项目经理应召集设计人和各专项施工队负责人到场，熟悉设计图纸，核对现场具体情况，如实填写《现场交底单》。
8、在工程进行中，项目经理须对工程的各项工序逐一进行检查，将项目经理到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记在《工程施工日志》上。
进场后应先进行成品保护工作，即对工地现场的入户门、暖气、电表等原有物品用保护。
并填写《现场财物确认单》。
9、项目经理在检查工地时，对施工现场的成品保护工作须加强检查，并将检查结果记在“备注”栏中，对成品保护不符合规定的，要当场责令其整改。
项目经理做项目的十三步流程
项目经理做项目的十三步流程项目经理在项目实施过程中需要按照一定的流程进行管理和控制，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
下面是项目经理做项目的十三步流程：1. 项目启动项目启动是项目的第一步，项目经理需要与相关利益相关方进行沟通，明确项目目标和范围，制定项目计划和时间表。
2. 项目可行性研究在项目启动之后，项目经理需要进行项目可行性研究，评估项目的可行性和潜在风险。
这包括市场调研、竞争分析、技术评估等。
3. 项目需求分析项目需求分析是项目的关键环节，项目经理需要与项目团队和利益相关方一起明确项目的需求和目标，制定详细的需求说明书。
4. 项目计划制定在明确项目需求之后，项目经理需要制定项目计划，包括项目的工作分解结构（WBS）、时间计划、资源分配等。
5. 团队组建项目经理需要根据项目的需求和计划，组建适合的项目团队，明确团队成员的角色和责任，并进行团队培训和沟通。
6. 项目执行项目执行是项目的核心阶段，项目经理需要根据项目计划，协调和管理团队成员的工作，监督项目发展，及时解决问题和风险。
7. 项目控制项目控制是项目经理的重要职责，项目经理需要定期进行项目发展和成本控制，确保项目按时、按质、按量完成。
8. 项目沟通项目经理需要与项目团队、利益相关方和上级领导进行有效的沟通，及时传递项目信息和发展，解决问题和风险。
9. 项目风险管理项目经理需要识别和评估项目的风险，制定相应的风险应对措施，并定期进行风险评估和调整。
10. 项目质量管理项目经理需要制定项目的质量标准和评估方法，确保项目交付物符合质量要求，并进行质量检查和评估。
11. 项目变更管理在项目执行过程中，可能会浮现需求变更或者其他变更，项目经理需要进行变更管理，评估变更的影响和风险，制定变更计划并征得相关方的允许。
12. 项目收尾项目接近完成时，项目经理需要进行项目收尾工作，包括项目验收、交付物归档、项目总结和经验总结等。
13. 项目评估和改进项目结束后，项目经理需要进行项目评估和改进，总结项目经验教训，为以后的项目提供参考和改进。
项目经理在项目各阶段的工作重点
项目经理在项目各阶段的工作重点一、项目启动阶段：项目启动阶段是项目的起点，也是项目经理发挥重要作用的阶段。
在这个阶段，项目经理需要完成以下工作：1. 项目目标和范围的确定：项目经理需要与项目发起人和相关利益相关者进行沟通，明确项目的目标和范围。
这包括确定项目的可交付成果、项目的关键要求和约束条件等。
2. 制定项目计划：项目经理需要制定详细的项目计划，包括项目的时间安排、资源分配、风险管理计划等。
项目计划需要合理、可行，并与项目目标和范围相符。
3. 确定项目团队：项目经理需要确定项目的核心团队成员，并进行团队组建。
这包括确定各个团队成员的角色和职责，并建立有效的沟通和协作机制。
4. 建立沟通渠道：项目经理需要建立起与项目发起人、团队成员和利益相关者之间的沟通渠道。
这包括定期召开会议、编写项目报告、使用项目管理软件等。
二、项目执行阶段：项目执行阶段是项目的核心阶段，也是项目经理需要投入大量精力和资源的阶段。
在这个阶段，项目经理需要完成以下工作：1. 监督项目进展：项目经理需要监督项目的进展情况，确保项目按照计划进行。
这包括跟踪项目的关键里程碑、监控项目的进度和质量，并及时采取措施解决项目中的问题和风险。
2. 管理项目团队：项目经理需要管理项目团队，包括指导团队成员的工作、解决团队内部的冲突、激励团队成员的积极性等。
项目经理还需要与团队成员保持良好的沟通，确保团队的合作和协调。
3. 与利益相关者的沟通：项目经理需要与项目的利益相关者进行定期的沟通，了解他们的需求和期望，并及时回应他们的关切。
项目经理还需要调整项目计划和资源分配，以满足利益相关者的要求。
4. 管理项目风险：项目经理需要识别和评估项目的风险，并制定相应的风险应对策略。
这包括制定风险管理计划、建立风险监控机制、及时采取措施应对风险等。
三、项目收尾阶段：项目收尾阶段是项目的结束阶段，也是项目经理需要做好总结和交接工作的阶段。
在这个阶段，项目经理需要完成以下工作：1. 项目总结和评估：项目经理需要对项目的整体情况进行总结和评估，包括项目的成果、项目的效果和项目的经验教训等。
项目经理的工作重点
项目经理的工作重点项目经理是一个组织中非常重要的角色，他负责领导和管理项目团队，确保项目按照预期的目标和计划顺利实施。
项目经理的工作重点包括以下几个方面。
1.项目规划和目标确定。
项目经理的首要任务是和项目发起人明确项目的目标和范围，并制定详细的项目计划。
他需要与团队成员沟通，了解他们的能力和可用资源，并根据项目需求制定合理的时间表和预算。
项目经理还需要确定项目的关键成功因素，并为实现这些因素制定相应的策略和措施。
2.团队建设和管理。
项目经理需要组建一个高效的项目团队，并确保团队成员之间的合作和协调。
他需要根据项目需求和团队成员的能力进行合理的分工和任务分配，并提供必要的培训和支持。
项目经理还需要积极倾听团队成员的意见和建议，并及时解决他们的问题和困难，以保持团队的士气和工作效率。
3.项目执行和监控。
项目经理需要监督项目的执行过程，确保项目按照计划和预算进行。
他需要与团队成员保持密切的沟通和协调，及时了解项目进展和问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
项目经理还需要定期对项目进行评估和审查，及时发现和解决潜在的风险和问题，确保项目的顺利进行。
4.风险管理和问题解决。
项目经理需要具备一定的风险管理和问题解决的能力。
他需要识别和评估项目中存在的风险，并制定相应的应对策略和措施。
项目经理还需要解决项目中出现的各种问题和困难，协调各方利益，寻找最优解决方案，并及时采取行动。
他还需要与项目发起人和相关利益相关者进行沟通和协商，确保项目的顺利进行。
5.沟通和协调。
项目经理需要具备良好的沟通和协调能力。
他需要与项目团队、项目发起人和相关利益相关者进行有效的沟通和协商，确保他们对项目的目标和计划有清晰的理解和认同。
项目经理还需要协调各方的利益和冲突，解决各种问题和困难，保持项目的顺利进行。
项目经理是一个综合能力要求较高的职位，他需要具备良好的领导、管理、沟通和协调能力，能够有效地组织和管理项目团队，确保项目按照预期的目标和计划顺利实施。
项目经理工作流程
项目经理工作流程
项目经理的工作流程主要涉及以下步骤：
1.确定项目目标：项目经理首先需要了解项目目标、要求和预期成果。
2.制定项目计划：项目经理需要制定项目计划，并确保每个阶段的目标和时间表都得到明确的定义。
在这个过程中，他们可能需要协调不同团队和资源，以确保计划
的完成。
3.任务分配：项目经理需要确定谁将执行任务，并为他们提供必要的培训和资源。
4.监督项目进展：项目经理需要监督和管理项目的进展，确保它们按计划进行，及时发现并解决可能的问题或难点。
此外，他们需要协调团队成员之间的沟通，以确
保项目顺利进行。
5.风险管理：项目经理需要预计可能发生的风险，并制定应对策略，以最小化风险并减轻后果。
6.报告项目进展：项目经理需要向客户或上级汇报项目进展情况。
他们需要在不同的时间段向有关方面提供准确并及时的信息。
7.项目完成：完成项目后，项目经理需要评估项目效果，以及总结和分享项目的经验教训，以便将来的项目更加成功。
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房地产项目经理工作流程23步，步步惊心！项目经理工作流程23个关键点1、接到公司领导指令后共同参与该项目的投标和配合设计人员搞好施工图设计工作；2、设计定稿后，积极组织相关人员对施工图进行二次内审，无异议后制定该项目所需的人力、材料、生产设备等计划，上报主管经理审批后转到综合办给于办理；3、接到施工图纸后，项目经理和预算员共同核定该项目的成本预算（填报成本核算表），并上报财务备案，以备公司的资金调配；4、项目经理和技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案(技术、安全施工方案、施工进度计划等)，严格按照施工流程和工程质量标准组织施工；5、进入施工现场后立即组织对施工场地的勘测，解决施工用电、用水、暂设等问题，并与甲方进行沟通（交换联系电话）；6、项目经理从进入工程现场（安全、技术质量交底）起，正式开始工程管理工作，在工程材料进场时必须到场核实。
对施工现场的情况须按公司材料出库单和现场购买材料的情况逐项检查，认真记录，填写《现场材料检查记录单》，对不符合规定的，须当场令其整改。
对进场材料的质量须严格地进行查验，由现场经办人确认签字，对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料，须上报公司将其更换。
按照相应内容填写《现场材料检查记录单》；7、现场技术交底时，项目经理应召集设计人和各专项施工队负责人到场，熟悉设计图纸，核对现场具体情况，如实填写《现场交底单》；8、在工程进行中，项目经理须对工程的各项工序逐一进行检查，将项目经理到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记录在《工程施工日志》上。
进场后应先进行成品保护工作，即对工地现场的入户门、暖气、煤气表、电表等原有物品用保护。
并填写《现场财物确认单》；9、项目经理在检查工地时，对施工现场的成品保护工作须加强检查，并将检查结果记录在“备注”栏中，对成品保护不符合规定的，要当场责令其整改；10、项目经理应保证各施工环节相互紧密配合，不得出现窝工的现象，不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延长；11、项目经理应提前3日约专项施工队（水路施工队、电气施工队等），待施工专项施工工序完毕后或须交叉施工时，进行专项工序验收，填写《施工工序交接单》《工程量认定单》。
保证施工工序交接时、结算时出现前后相互指责的现象；12、项目经理须及时将工程的进展情况进行汇报，回答有关工程质量方面的问题，将意见在《工程施工日志》上如实登记,并以书面的形式进行证实确认；13、项目经理应协调设计方案与现场具体情况的统一，及时修改设计方案的不统一项；14、项目经理应在相关工序前7天提醒购买材料进场（并填写材料申报表），备施工人员施工，若客户通过公司购买的材料，项目经理应直接通知公司材料相关人员按时将材料运到施工现场，并做好材料检查工作，填写《材料验收单》；15、工程中期时（即工程量达到50％－70％时）项目经理应做好中期施工验收的工作，填写《施工进度申报表》，为保证工程质量，项目经理应在验收前单独进行预验收工作，找出质量隐患，及时整改。
中期验收合格后，项目经理应督促客户填写《施工进度申报表》，并交付《施工进度申报表》；16、项目经理根据设计的要求可进行工程增减项工作，填写《工程增项单》、《工程减项单》，并做相应记录在《工程施工日志》，做好《工期变更单》。
严格控制施工工期按时完成；17、项目经理应根据现场施工完成的专项工程分部验收，填写专项验收单《木工验收单》、《油工验收单》、《瓦工验收单》、《水路验收单》《电气验收单》《防水验收单》《成品门验收单》《外委加工工程验收单》并拉出工程量清单，会同技术人员及施工有关人员会签后生效；18、项目经理要定期到现场进行检查，监督，及时发现问题，解决问题。
对难以解决的问题要及时上报工程巡检；现场负责人在分工时，应根据工人的技术状况合理的进行分工。
项目经理在管理工作中要做工程日志和总结阶段工作执行情况。
（阶段工作情况需每15天为一阶段，以电子文档的格式，上报公司）工程巡检在检查施工过程时，应对材料和施工工艺认真检查，强化文明施工和安全施工的检查工作，及时填写“巡检常规检查单”，发现问题立即解决，不留后患；19、在工程完工后竣工验收前，项目经理须按预验收制度对整体工程进行预验收，如工程不合格，须通知各专项施工队负责人验收情况，责令施工队立即整改，并将检查情况做相应的记录；20、工程竣工时，项目经理应陪召集与工程相关的各施工队负责人进行竣工验收，填写《竣工验收单》，在工程无不合格项的前提下，填写《竣工结算单》，到公司办理结算手续；21、工程竣工后组织物资、设备、人员的撤出和入库；22、项目经理将工程进展过程中所有发生的记录单据统一交付公司综合办，综合办由专人进行归档；23、项目经理协助预算员、设计、内页人员进行该项目的结算（审计）和资料上交工作。
2项目经理应具备的18项能力项目经理的性格有所区别，爱好也不一样，但他的基本功夫基本素质要求是相同的。
在项目管理过程中必备的18种能力是：1、合同履约项目经理应该是履行合同的专家，在七十年代干项目，那时没有项目经理之称，还是大小工长之称。
在那时计划经济年代“培养”出不少扯皮“专家”。
当然今天到了理性经营阶段，科学管理阶段，项目经理应该是合同管理专家，应该会谈判，会签订合同，在合同履行过程中进行索赔。
什么叫索赔，索赔是非承包商原因，造成承包商事实上的损失，承包商有权向业主提出索赔。
过去计划时期我们靠签证，签证了我们才能要钱，现在甲方不愿签证了，不签证了不就白干了吗？另外还有不是甲方的原因，如地震、风暴等自然原因。
但项目经理要明白，只要不是承包商的原因，就要提出索赔。
现在我们好多项目经理不会索赔，也不想索赔，不敢索赔，我们有些地方主管领导还不给索赔。
他们认为给你工程干了还要索赔吗？这就不平等了，不符合等价交换的原则。
我们过去还不叫合同履约，叫完成任务，现在还有吗？现在为了自己企业的生存去找任务签合同，签了合同就要履行合同，所以项目经理要有履行合同的武艺。
2、风险控制项目经理是担风险的，一幢大楼的建成不是凭口号凭决心就能建成的。
建设过程中就有风险。
取费中还有一项费用叫不可预见费，就是不可能预先知道的费用，就是风险费。
工程本身存在建造过程中的风险。
施工过程中处理风险有几种手段。
一是要承认风险是客观存在的，承认这个风险，风险自留，承担下来这个风险。
二是转移风险，不承担风险，交给别人承担。
如交给保险公司去承担风险。
三是减少风险，本来风险很大，通过各种技术措施将风险减到最小。
现在有保险和担保，保险是风险转移，担保是风险减少。
3、程序优化就是平时所讲的工期控制。
好的项目经理项目管理井井有条，如果这项目经理没有程序化的武艺，就会打乱仗。
工作应按科学程序进行安排，我们学华罗庚的统筹法，流水作业运筹施工，工期自然就快。
过去为缩短工期就大干苦干拼命干，延长工作时间，吃三睡五干十六。
他们不去从程序化上考虑怎么办？工作都有个先后程序，应学华罗庚的统筹法，找主要矛盾点，所以应找对工期最有影响的矛盾点在什么地方。
4、策略讨债拖欠工程款对不同的项目拖欠的程序是不一样的，就看项目经理会不会去讨债。
干活不给钱，这是我国工程建设领域中的一大“特色”。
国家建设部等四部委曾共同发文制止拖欠款，但效果不理想，而且拖欠越欠越多。
因此项目经理要会讨债，要感情讨债策略讨债。
这工程款不能欠多了才要，要随时讨。
积累多了当然一下筹不出来，10万20万就要开始要，干的过程就要，不能光要大钱不要小钱。
5、标准熟悉干工程不懂标准不行。
例如，笔者自己在建设部任总工，现在又当上了甲方，管国家大剧院项目。
当甲方管承包商，当然要了解施工一线的人员素质，根据工艺流程抽查一线十个操作工人，如果其中有四人不懂规范的，这些工人全部不能再干下去。
当然也不是要背标准，一字不差，但主要精神都得要领会清楚。
6、高效组织因为管项目不是项目经理一个人就行的。
要领导和组织项目班子一批人，这个组织要友爱构架，每个人在其中承担自己的责任。
根据项目大小而设项目管理班子的大小。
人多了不行，少了也不行，什么事都找项目经理，这个项目经理也不行。
几百上千人施工，什么事都找项目经理能行吗？项目经理要会组织，而且是高效率的组织。
7、和谐鼓劲项目经理打交道是直接和人打交道，项目上有人、财、物等多种因素，但最重要的还是与人打交道。
例如，全国劳模、天津三建的项目经理范玉恕，过春节时，他到湖北一个小县城去向湖北籍民工拜年。
大年初一上门，感动了这些项目上的民工，民工说：“老范叫我们怎么干都行，怎么严格要求就怎么干”。
这些民工都自觉自愿地跟着老范要把工程干好。
同时也听说有这样一个项目，有关部门来检查ISO9000质量认证，项目部将工人都关在一个地方不许出来，不许乱说，这种方式管人，工人们会替你把工程干好吗？这是不讲人情的。
严格管理和不讲人情是两个概念，严格管理要以人为本去管理。
8、场务整备现场的文明管理，这个武艺要深，和家一样，有的人家很整齐，有的人家乱糟糟，我们不能设想一个乱糟糟的工地能干出优质工程，这样的工地不出安全事故绝对不可能。
有关项目管理共有12点观点：“五小”设施要整齐；“五头”堆放要整齐；“五场”要日子日清；“三宝四口”要安全达标；负荷开关要把严；“五防”制度要齐全；材料堆放要“五成”；机械作业制度要严格；专项治理要落实；各类标志要明显；精神文明行为要规范；工地组织机构的职能、经费要到位。
9、环境协调环境分内环境和外环境。
内环境是项目经理和项目班子的关系，互相要商量协调，不要使项目部的意见不统一。
外部的关系就更多了。
现在工地是企业走向社会的“窗口”，同时和周围百姓的关系，和有关管理部门的关系都要协调处理好，这些也是市场经济竞争的一方面。
有些人对竞争理解不好，认为竞争就是你死我活的，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。
其实市场竞争中有时是对手，有时又是合作伙伴，有时联合是更大的竞争，只有联合才能更好地竞争。
10、技术策划项目经理不可能什么都懂，专家也不可能什么都懂，什么都懂就不叫专家了。
因此项目经理要发挥专家的作用，遇到什么难题找什么专家解决。
我们过去有毛病，如“肥水不流外人田”、“自给自足”等。
其实社会上有各种咨询组织和策划组织，花几个钱找中介机构值得。
11、材料熟悉建筑工程是材料的堆砌和组合，因此对材料大致要了解，材料的量差、质差、价差对项目经理管理非常关键。
现在材料的样品与实际有差别，一根钢筋从一米高的桌面摔到地上能断3段，这些都是真事。
北京西客站所有的阀门都因质差而调换，就是因为材料员都用了假冒伪劣的产品。
12、电脑操作项目经理不要求去编软件，但要会用软件。
在北京清华大学的一个工地视察，还没有结束，工地上拿来一张纸，上面有自己的照片，有项目的简介，这是用数码相机一照电脑马上就打印出来了，这是高科技在工地上的应用。