论企业如何建立人才绩效评估机制-精选资料

论企业如何建立人才绩效评估机制

油田发展战略的实施，关键是人才。一方面，我们需要不断吸收和培养造就大批人才，另一方面，对现有人才要全面地开发好，使用好。仅仅拥有了人才，却没有好的机制去充分调动人才工作的积极性，是人才资源的浪费。目前，油田已拥有一大批各类人才，但对人才工作的业绩和成效如何评估，如何最大限度地挖掘现有人才潜能、激励优秀人才不断脱颖而出、及时淘汰不称职人才、激活人才队伍是人才管理面临的重要课题。因此，在由传统人才管理向现代人力资源管理转变的阶段，需要尽快建立和完善科学有效的人才绩效评估机制，以促进人才工作的整体提升。就如何建立人才绩效评估机制，笔者在此谈几点粗浅的看法。

一、确定人才标准，编制《岗位说明书》，是建立人才绩效评估机制的基础

2003年12月，在全国人才工作会议上，党中央、国务院提出了新的人才标准，即“要坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才”。这一标准，为我们进一步确定符合企业实际需要的人才标准开启了新的空间。作为石油勘探开发企业，需要的是与时俱进、不尚空谈的实干家。我们应该把具有一定的知识或技能，能在工作岗位上进行创造性劳动，并取得明显成果，为企业的两个文明建设做出积极贡献的人，确定为企业的人才标准。具体应分为三类人才，明确并细化三类人才标准：第一类是企业经营管理人才（包括优秀的政工干部），重点以经营业绩，管理创新程度，综合能力为鉴别标准。凡是具有高超领导艺术或在任期内负责的一个单位或部门的工作中，连续多年成绩突出者即可确定为人才。第二类是专业技术人才，重点以革新创造成果，学术成果，解决实际技术问题的能力为鉴别标准。第三类是操作岗位上的高级技能型人才，重点以岗位技能水平、挖潜增效、工作效率、质量等为鉴别标准。凡是品德好，有精湛的技能，贡献大的员工，就可确定为人才。在对人才的筛选时，每个单位可通过分系统、工种对员工进行综合考评，根据知识要素、能力要素、业绩要素、量化考核，在全面考核的基础上，确定单位的各类人才，并建立人才基本信息库和人才业绩档案库。在确定人才之后，根据人才岗位性质不同，集中时间和人力，编制《岗位说明书》。《岗位说明书》是绩效评估的立脚点和根基，虽然制定一个科学有效的职位说明书，要消耗大量的时间和精力，但离开了《岗位说明书》，绩效评估只能是空谈，只有让人才清楚的知道，在工作期间内应做什么，做到什么程度，何时做完，以及其它的具体内容，如人才权力大小和决策级别等，才能使评估有依据。对纳入到单位人才库的人员要区分不同层次给予相应的待遇，如提高奖金系数，或设置人才津贴。

二、要有科学、全面的绩效评估内容和评估标准，重点是要区分不同的对象，制定不同的评估内容 评估内容的制定要以人才所在岗位的职位说明书为依据，在“三定”的基础上量化评估内容。人才所在岗位不同，工作性质也不尽相同，在组织设计考核内容时，要全面地对人才的德、能、勤、绩四个方面进行考评，并从工作态度、工作能力和工作绩效等方面进行指标量化，以百分制形式进行考核评分。对经营管理人才要重点在经营业绩、表率性、组织领导能力和创新能力等方面设置不同的要素，提出比一般管理者更高的评估要求；对专业技术人才的技术项目、科研成果、解决问题的能力，以技术领先程度、难易程度、完成时间等因素，核定评估内容，制定出易于操作的量化标准、量化分值；对操作岗位上高级技能性人才，主要应以工时定额，质量、物耗、安全、小改小革成果、带徒传艺等为主要评估内容。在对人才评估的标准上，主要应根据岗位工作目标和职责选择关键指标，内涵要明确、具体，具有一定的代表性和先进性。标准的制定，要注意三点：一是相同的工作岗位评估标准要一致，由于部门或人才职责之间的不可比性，在评估指标设置中难以完成涵盖各个层次和各个岗位的要求，因而在指标设置上要对岗不对人。二是评估标准要明确具体，在岗人员通过努力能够达到。三是广泛征求意见，经单位领导审核确定，保证考核指标和考核标准的合理性。

三、要采用全方位的评估方式和明确的评估时间

对人才绩效的评估是一项很严密的系统工作，要尽量减少绩效评估中人际关系和情感因素的影响。因此，对人才评估内容中能够量化的要素要尽量全面地设置出来。能够直接量化的分值可以占到总分的50%，如，对经营管理人才，就可根据完成效益指标、成本控制、市场开发等本人实际工作情况，由评估小组直接确定分数。对不能量化的另外50%的分，可以采用单位领导成员（占60%）、绩效评估小组（占20%）、单位或部门同事（占20%）共同考评打分。使与被考核者发生工作联系的对象均参与对其绩效的评价。从不同角度对人才的工作情况进行全方位的考核，比较客观全面地反映出被考评者的工作绩效，体现考核的公正性。在绩效评估的时间上，对不同类型的人才，可确定不同的考核时间，从实践来看，对经营管理人才和专业技术人才，宜采用每半年考核一次的办法。对操作岗位上高级技能型人才，宜采用月度或季度考核一次的办法。通过缩短考核时段，能够及时掌握企业人才表现，发现和解决人才工作中的问题，为新形势下开展企业人才的绩效评估提供新的尝试。 四、要重视人才绩效评估结果的使用，不断激励人才为企业做贡献

只有将评估结果与人才的晋升及奖惩结合起来，使考核成为人才晋升，调配岗位及确定收入的主要依据，才能激励人才不断为企业的发展做出新的贡献。如：可以规定，连续三年考核业绩突出的专业技术人员可高聘一个技术岗位。连续三次考评优秀的高级技能人才可以高定一个薪酬档次的奖励标准。反之，考核较差或不达标的人才，要及时从人才队伍调整出来。撤销其享受的人才待遇。一般应采取月度考核与奖金分配挂钩，季度、半年考核与奖金兑现和竞争上岗挂钩，年度考核与是否聘用挂钩较为实用，最能见到效果。只有这样，才能使想干事、愿干事、渴望一展身手的人才看到正气和希望，激发其工作热情。

五、要选择合适的考评者并开展绩效评估的培训

选择合适的考核者对于考核工作来说至关重要。实践证明，合适的人选可以为人才的业绩做出最真实、客观的评价。合适的人选包括三类人，即直接上级、同级同事或下属、评估小组成员。

1、单位领导是被考核者的直接上级，对被考核者承担着直接的领导、管理与监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，是否达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，所以在绩效评估中，除直接量化的分数之外，测评分应以直接上级的考评为主，其考评分数最高可占60%―70%。

2、同级同事或下属通常与被考核者共同处事，密切联系，相互协作，相互配合，会比上级更能清楚地了解被考核者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考核评价时，常受人际关系状况的影响，会做出不适当的过高或过低的评价，所以在绩效考核的测评中，同事的评分一般应控制在10%左右，不宜过大。

3、单位绩效评估小组，他们虽能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考核者以及其能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性大打折扣，所以在实际考核中应当慎重考虑，其评分可在20%左右。 对考评者要进行绩效评估培训，使评估者与被评估者认识绩效评估实质。绩效评估，牵涉到企业的方方面面，而且与被评估者的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效评估系统的意义认识清楚，熟悉评估标准，掌握评估方法，使绩效评估思想深入员工心中，消除和澄清对绩效评估的错误及模糊认识。使员工认识到绩效评估不是对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”式，评估不是为了制造人才之间的差距，而是实事求是地发现人才工作的长处、短处，以扬长避短，有所改革、提高，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。

六、要建立人才评估的沟通和投诉制度

应加强平时沟通及评估结果的面谈反馈。要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通， 可实行每月例会制度，让人才在每月例会上汇报本月完成工作情况及下月工作计划，使部门领导及各位员工能较清楚了解其工作情况，并有专人作记录，为以后评估提供依据。能否及时而妥善地进行评估结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而且直接影响到整个考评工作的成效。面谈反馈首先要明确的是反馈方式，主要是由考评者（通常是被考评者的直接上级）通过与被考评者之间的谈话将绩效评估的结果反馈给被考评者，指出其存在工作缺陷的原因及改进方向，并征求其看法、建议和要求。通过考评反馈，可以及时核对考评的结论是否正确，纠正考核差错，避免因表面现象造成误解，增强企业与人才之间的信任度，还可使人才了解自己的工作状况，指明人才努力的目标和方向，以激发其上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。

要建立绩效评估投诉制度。可由单位领导及人力资源、纪检、工会等部门人员组成绩效评估小组，主要职责是领导和指导绩效评估工作，听取评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等，为绩效考评的客观公正提供进一步的保障。如果部门领导对部属的打分程序有偏差，可退回重新评估；当人才对评估结果有争议时，可提出申诉由评估小组仲裁，达到客观公正。

总之，要真正建立人才绩效评估机制并落到实处，企业在绩效管理体系设计与组织实施的过程中，就必须要和企业战略、管理风格及企业文化进行有机结合，在绩效评估的反复不断地实施过程中进行制度的完善，同时又要敢于迈开步伐，努力为企业的发展提供强有力的人才支撑。