(人力资源战略)企业战略性成长与相应人力资源管理探讨
第四章战略性人力资源管理-第二节战略性人力资源管理的具体内容(一)
第二节战略性人力资源管理的具体内容【本节考点】1．人力资源战略及其与战略的匹配★★2.高绩效工作系统与人才管理★【本节内容精讲】一、人力资源战略及其与战略的匹配★★（一）人力资源战略的内涵（二）人力资源战略与不同组织战略的匹配★★1.成长战略及相应的人力资源战略★★成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。
内部成长战略★★【例题】某企业内部成长战略下的人力资源战略表述正确的是（）。
A.培训工作是全方位、多类型的B.企业往往强调内部晋升C.企业不关注员工的结果D.薪酬与结果的联系往往也非常紧密E.企业不关注完成工作的过程【答案】ABD【解析】内部成长战略下的人力资源战，从绩效管理的角度来说，这类组织会同时关注员工的结果以及完成工作的过程，但是更为重视结果。
外部成长战略★★【例题】某企业外部成长战略下的人力资源战略表述错误的是（）。
A.这类组织的员工招募工作需求不大B.其培训工作的重点是文化整合和价值观的统一C.绩效管理的重心是如何实现绩效管理实践规范化和标准化D.员工的重新配置的工作压力很小【答案】D【解析】某企业外部成长战略下的人力资源战略中，员工招募工作需求不大，但是员工的重新配置的工作压力却很大。
2.稳定战略及相应的人力资源战略★★【例题】薪酬的决策集中度比较高，这是与（）匹配的人力资源战略薪酬职能的表现。
A.内部成长战略B.外部成长战略C.稳定战略D.收缩战略【答案】C【解析】企业采取稳定战略时，在薪酬管理方面更加重视薪酬的内部一致性，薪酬的决策集中度比较高，薪酬的决定基础主要是员工所从事的工作本身。
同时，这类组织的员工福利水平往往比较高。
3.收缩战略及相应的人力资源战略★★【例题】企业绩效管理重心会放在对结果的考核上，这是与（）匹配的人力资源战略绩效管理职能的表现。
A.内部成长战略B.外部成长战略C.稳定战略D.收缩战略【答案】D【解析】企业采取收缩战略时，由于经营处于不利局面，这类组织对于尽快取得业绩极为关注，它们的绩效管理重心会放在对结果的考核上。
战略性人力资源管理理论基础分析-资源管理论文-管理论文
战略性人力资源管理理论基础分析-资源管理论文-管理论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——一、战略性人力资源管理的理论基础战略性人力资源管理的基本内容是人力资源管理活动对组织绩效考核十分重要。
很多学者以各种不同的理论为基础来对人力资源实务与企业绩效的关系进行解释,如：一般系统理论、角色行为理论、制度理论、资源依赖理论、人力资本理论、交易成本理论、代理理论以及资源基础理论。
而战略性人力资源管理的理论基础主要可分为以下三点：（一）以人力资本为主的观点人力资本理论观点认为组织的成员所具备的知识技能、整体能力是具有一定的经济价值，而且人力资源管理活动对于人力资本的提升具有积极关系，这些提升人力资本的人力资源管理活动对组织绩效的发挥是最有利的。
另一方面，部分学者也认为有效的人力资源管理如激励作用及工作组织有助于提高集体绩效。
激励作用主要是为了激励员工的工作更加有效率，而工作组织则是要让员工积极参与工作组织，完善组织工作的内容。
由此可见，人力资源管理的方式可以判断出人力资本的水平及类型。
（二）以资源基础为主的观点资源基础理论强调组织的竞争优势是由组织内部资源所产生，因此组织所拥有的资产、能力、内部程序、技能、知识等能被组织所控制，这有助于组织策略的形成与执行，并且还能成为人力资源管理系统对组织绩效影响竞争优势的有利资源。
但还是有部分学者认为以自愿基础为主的观点还存在不足之处：单单的组织竞争优势并不只是由组织内部资源形成的。
（三）以员工行为为主的观点人力资源管理是组织的重要工具，主要表现形式有：角色信息的传递、员工行为的期望值、审核角色的表现等等，根据这些表现形式都可以判断出组织的目标。
因此，大部分学者认为人力资源实务必须随着战略的不同而改变,因为组织必须通过人力资源实务发展出不同的行为技能，才能推动战略。
因此，有效的人力资源管理可协助员工符合组织的利害关系人的期望，并产生正面的效应。
这一观点对于了解人力资源系统对组织绩效的影响机制非常重要。
企业战略管理与人力资源管理的关系
企业战略管理与人力资源管理的关系作者：李旭来源：《环球市场》2019年第12期摘要：自20世纪60年代美国著名战略学学者弗拉基米尔在《企业战略发展目标》一书中引入企业战略一词后，引起全球各领域的广泛关注。
现阶段，企业战略管理已经成为企业发展道路上不可缺少的一部分，和人才资源管理形成相辅相成的共进关系。
本文通过对企业战略管理和人力资源管理含义的具体分析，进而提出二者在多角度存在的密切联系。
关键词：企业战略管理;人力资源管理;关系在市场经济转型不断深化的当下，企业战略发展与人力资源管理成为我国企业最重视的话题之一。
如何提升企业管理的核心力量已成为企业决策层领导极为重视与关心的话题。
自20世纪80年代改革开放以来，私营企业数量飞速增加，随之人力资源管理体系研究和与其相关的研究得以快速发展。
我国部分经济学学者认为，提升企业核心竞争力、市场占有率及同行业持续性竞争力的前提条件就是具备良好的人力资源管理体系。
一、企业战略管理的含义（一）企业战略管理理念的基本含义企业战略管理作为企业管理的关键部分，指导并为企业发展提供具体实施路径、基本思路和观点趋向。
现阶段，世界主要由三种企业战略管理理念，即战略再造、战略竞标和战略联盟。
战略再造指的是企业在整个经营范围内，关注重视全部的关键内容核心流程，对企业文化、品牌文化、发展目标、组织构架、奖励制度等多方面坚持顾全大局的思想理念，对其进行再造，并与企业发展目标具有紧密联系。
（二）企业战略管理的关键内容企业战略管理的关键内容大致可分为三个部分，首先，企业战略分析，其最关键的目的是从多方面、多角度了解并掌握企业所在大环境以及相对同行业其他企业的竞争实力，通过研究外部大环境内存在的机会与威胁，进而确定企业的战略方向、奋斗使命和最终目标，分析企业在某周既定环境下追求成功过程中必备要素，探寻企业现阶段及未来发展中存在或可能存在的优势与不足，对企业自身的企业核心竞争力与各种资源作准确定位，最终提升企业战略发展方向与目标的准确性。
战略性人力资源管理的实践与成效
战略性人力资源管理的实践与成效第一章绪论近年来，作为一种新兴的人力资源管理理念，战略性人力资源管理（SHRM）在企业管理领域已经被广泛应用，并取得了显著的成效。
SHRM强调将战略管理与人力资源管理相结合，将人力资源视为企业战略的一部分，从而推进组织目标的实现。
第二章 SHRM与企业战略的结合SHRM强调“人”在企业战略实施过程中的重要性，提出了“人力资源是企业最重要的资源”这一观点。
这在一定程度上反映了企业管理者越来越认识到人才对企业成长的重要性。
如何将SHRM理念和企业战略结合是企业实现可持续发展的重要环节。
第三章 SHRM中的组织文化管理SHRM中的组织文化管理是一个重要的话题。
组织文化是企业内部的价值观、行为准则和共同的信仰等各方面的综合体现。
SHRM强调，员工的行为和业绩都受组织文化的影响，因此，组织文化是SHRM实现成功的决定性因素。
企业需要建立能够引导员工行为的组织文化，并通过不断优化改进，增强组织文化的影响力。
第四章 SHRM与人力资源策略人力资源策略是SHRM的核心之一。
企业需要制定长远的人力资源规划和策略，以便在企业战略实施中得到最大的支持。
人力资源策略需要从员工培训、绩效评估和薪酬福利等多个方面展开，从而提高员工的工作积极性和生产力，推动企业的增长和发展。
第五章 SHRM的实践效果SHRM理念在企业管理中的实践效果在不断得到认可。
通过SHRM的实施，企业可以更好地利用和管理自己的人力资源，优化组织结构和业务流程，提高员工们的满意度和忠诚度，建立更加稳健的企业文化，并实现更加高效的经营目标。
同时，通过SHRM的实施，企业可以更加灵活地应对经济环境变化和市场竞争的挑战，不断为企业成长创造新的机遇。
第六章 SHRM的挑战和未来发展尽管SHRM在企业管理中取得了不俗的成果，但它仍面临诸多挑战。
其中最主要的一点是如何正确地实现SHRM。
企业需要在实践过程中，积极地借鉴成功案例，完善自己的SHRM规划和启动过程，并且不断地优化改进SHRM标准和实施方案。
人力资源人才管理的新视角人力资源行业的创新与发展
人力资源人才管理的新视角人力资源行业的创新与发展人力资源人才管理的新视角人力资源行业的创新与发展人力资源（HR）管理在企业中起着至关重要的作用。
随着时代的变迁和企业环境的复杂化，传统的人力资源管理方式已经不再适应现代企业的需求。
为了适应新的发展形势，人力资源行业不断探索与创新，引入新的管理视角。
本文将探讨人力资源人才管理的新视角，同时介绍人力资源行业的创新与发展。
一、发展背景人力资源管理的新视角是受到经济全球化、数字化和人工智能技术等因素的影响而逐渐形成的。
随着全球化的加速发展，企业面临更大的竞争压力和市场需求的快速变化。
数字化和人工智能技术的广泛应用，使得企业对于人才的需求发生了巨大的变化。
传统的人力资源管理方式已经无法满足企业的需求，因此需要引入新的管理视角。
二、新视角的特点人力资源人才管理的新视角体现了以下几个特点：1. 人才战略化：企业需要将人才管理与企业战略相结合，根据企业的战略目标，科学合理地进行人才规划、招聘、培养和留用。
通过人才的战略配置，提高企业竞争力和创新能力。
2. 数据驱动：新视角下的人力资源管理注重数据分析和决策支持。
通过收集、整理和分析数据，解读人才的绩效、潜力和需求，为企业制定有效的人力资源策略提供依据。
3. 弹性管理：新视角下的人才管理强调灵活性和个性化。
企业需要根据不同岗位和员工的特点，灵活调整工作方式和激励机制，为员工提供良好的工作体验和发展空间。
4. 跨界协作：新视角下的人才管理强调不同部门之间的协作与合作。
人力资源部门需要与业务部门紧密配合，共同制定人才发展的策略，实现人力资源管理与企业运营的无缝衔接。
三、创新与发展为了适应新时代的需求，人力资源行业正不断创新和发展。
1. 人才评估与选拔创新：传统的人才选拔主要依靠面试和简历，容易存在主观偏见和误判。
现代人力资源行业引入了科学的人才评估方法，如能力测试、智力测评等，提高了招聘效率和准确性。
2. 培训与发展创新：传统的培训方式往往是集中式的知识传授，而现代人力资源行业倡导员工自主学习和全员培训。
对人力资源管理的认识和看法[整理版]
![对人力资源管理的认识和看法[整理版]](https://img.taocdn.com/s3/m/a9f14e70ccbff121dd3683a9.png)
对人力资源管理的认识和看法[整理版] 对人力资源管理的认识和看法,人力资源管理(HRM)就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。
传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作;与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。
一、人力资源的开发与管理工作主要涉及以下几个方面内容: 1、国际人力资源管理 1)、职业生涯发展理论2)、组织内部评估3)、组织发展与变革;4)、计划组织职业发展;5)、比较国际人力资源管理综述;6)、开发人力资源发展战略计划;7)、工作中的绩效因素;8)、员工授权与监管2、人力资源培训和开发 1、理论学习2、项目评估3、调查与评估4、需求评估与培训5、培训与发展6、培训建议的构成7、培训、发展与员工教育8、培训的设计、系统方法9、开发管理与企业领导;开发自己和他人10项目管理;运作管理: 随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。
企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。
因此，人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环。
现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。
其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。
但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。
然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。
但在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性为主要要素。
人力资源管理心得体会(15篇)
人力资源管理心得体会(15篇)人力资源管理心得体会1人力资源管理工作是对公司相关制度进行构建，使企业的人事管理工作系统化、规范化、科学化、标准化，协助公司高层领导恰当的处理事务，激励保留开发人才，给公司在人力资源的储备及任用上形成支持力量。
我认为做好人力资源工作应该从以下几个方面展开工作。
一、企业文化企业文化是公司战略的一部分，组织战略决定企业文化，在确定组织文化之前要先对公司的战略进行研究。
构建企业文化，离不开员工团队情感和敬业精神的培养，要让员工明白个人利益的获得是通过企业价值的创造而实现的，使员工充分发挥工作积极性，共同为公司创造价值而努力。
作为公司人力资源工作人员首先就要在这方面起到榜样示范作用，通过自身的行动来感染周围的同事，如果自己本身节俭，其他人也会如此。
要将公司的战略目标、企业文化和公司的相关管理制度灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上。
这就需要安排相关培训来加强员工这方面的意识。
环境是不断变化的，因此要使公司保持活力，就要在保证公司企业文化及管理制度在一定时期内稳定的同时，查漏补缺，做出相应调整。
二、企业人力资源管理制度企业人力资源管理涉及内容比较广泛，现着重从招聘录用、培训管理、绩效考核和薪酬福利几项内容阐述自己的观点。
1、招聘录用：在招聘员工时应本着招收“最适合公司及工作岗位的人员而不是最好的人员”的原则。
举个例子如招一名普通的办公室行政人员，大专学历，能够对工作认真负责，较好的完成公司及领导交办的各项任务，切实担起责任，能够对办公室的日常办公用品及设备的使用起到监督管理的作用就足矣，就没必要在寻觅一位本科学历学士学位甚或研究生学历的有材之人了。
其一是高学历的人未必就能干好这些事情，其二是高学历的人在工资待遇上可能有更高的要求，同时也在无形之间给公司增加了开支。
在进行招聘前要做好充分的准备，设计好招聘流程，而且要保证各级招聘人员的陈述一致，否则会给应聘者组织涣散的感觉。
还要对招聘方式及所提问题进行精心设计，这对于公司来说是了解应聘者最主要的方法。
人力资源战略与企业战略的关系(33页)
如何理解人力资源战略和企业战略的关系什么是人力资源战略，如何理解人力资源战略和企业战略的关系？人力资源管理成为企业的战略合作伙伴需要面临六个方面的转型和角色转换。
角色差距1、工作重心偏离角色要求人力资源部目前的角色更多的表现为行政事务处理者，其基本职能是支持与服务，关注的核心是任务。
整天忙于考核考勤，薪资福利的日常发放，档案与合同管理，员工的常规培训、招聘与调动、退休等事务性工作。
根本没有考虑公司的发展战略、行业环境、核心竞争力、业务和技术现状以及老板的战略意图，甚至无暇顾及公司的人力资源规划及年度计划的制定。
从六种角色模型来看，充其量只是一个日常工作的战术者。
2、工作方式背离角色要求通常情况下，部门接到老板和直线经理的任务后都会不加思索地在去执行。
例如，销售经理向人力资源部反映最近销售人员的士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。
通常情况下经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办事。
在其中，人力资源部并没有履行“主治大夫”的职能，而仅仅充当了一个“大药房”的角色，即按直线经理的处方“卖药”而已。
这种被动式的做法与可信任的实践者和直线经理的业务联盟这两种角色定位相差太远。
3、知识、能力远离角色要求要成为了履行以上六种角色，成为公司的战略合作伙伴，不仅需要人力资源管理者深谙人力资源领域的专业知识、方法和工具，更重要的是还要懂战略、业务和技术、行业动态、组织变革等相关知识。
在我国大量从业者当中，有一部分既缺乏专业知识，同时又不懂业务和战略；有一部分具有专业知识，但缺乏对企业和行业的了解；另一些由业务部门优秀者转入部门的人士虽然对业务、对行业和企业经营理解和熟悉方高出一筹，但缺乏专业知识；只有极少量的管理者或者由业务出身但意识到工作的专业性或者由开始但有高层接触企业运作的经验，使他们有能力成为公司真正的战略合作伙伴。
如何弥补差距1、转变观念，回归角色目前制约部门成为企业战略合作伙伴的首要障碍便是观念问题。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（人力资源战略）企业战略性生长与相应人力资源管
理探讨
企业战略性生长和相应人力资源管理探讨
壹、引言
人力资源管理（HRM）于现代企业营运中起着巨大作用, 比如影响壹个国际化了的大公司成功的关键性因素有四个：当地员工的教育水平、当地原材料的采购、当地技术人员的雇佣和留任、当地合作厂商的选择,其中HR 方面的因素就占了壹半,显示ft HRM 的重要性。
普遍来讲,HRM 对企业战略管理的作用也是多方面的, 主要有：
（1）确定和分析对公司成功至关重要的外部机会和威胁；
（2）处于唯壹能够提供ft具有竞争性智力资源的位置；
（3）以提供ft公司内部优势和弱点方面信息的方式参和到企业战略规划过程之中；
（4）壹个公司HR 的长处和短处对于整个企业的变量选择有决
定性影响；
（5）HRM 于企业战略计划的成功实施和完成中起到支撑点作用；
（注：GaryDessler,HumanResourcemanagement,清华
大学ft版社,p.23～24）
从传统的物本经济时代到即将到来的知识经济时代,物质资源对经济增长的推动力作用越来越小,经济增长越来越
多地依赖于人力资源的开发和利用。
因此于企业的战略推进过程中,人力资源管理不仅是其有机的组成部分之壹,某种程度上讲仍起着关键和核心的作用。
壹旦处理不当就有可能成为企业发展的“瓶颈”。
“多年以来人们壹直认为资本是发展的瓶颈。
但我认为这个观点已经不再正确。
我认为恰恰是劳动力及公司不能招募和维系壹个好的劳动群体组成了生产的瓶颈。
我仍没有听说过哪壹个大项目,大家对它均有很好
的设想、生机勃勃的干劲以及很高的热情,最终却被资金短
缺所搁浅。
但我的确听说过某行业的发展部分地由于没能维持壹个高效、热情的生产力大军而中止或受到阻碍,我认为
此中道理日后将更显正确……”（注：FredK.Foulkes,"TheExpandingRoleofthepersonnelFunctio
n",HarvardBusinessReview(March-April,1975),
p.71～84.）企业组织结构要服从、服务于企业战略。
HRM 作为比企业组织结构更活跃、更具影响力的因素,其模式发展本身就是企业战略推进过程中不可分割的壹部分。
因此, 探讨于企业战略性生长的不同阶段其相应的HRM 模式是企业谋求长期发展的重要课题。
二、战略性生长的各个阶段及其组织和人力资源管理特征
按企业的规模化、国际化过程,企业的战略性生长可分为创业阶段、早期生产阶段、成熟阶段、多角化阶段及全球化阶段。
1.创业阶段。
这壹时期企业刚刚组建起来,于组织结构上只要成立业务部门即足以应付。
于HRM 方面尚没有什么成文的规章制度,招聘员工、衡量工作绩效也没有什么正规化、标准化的定量手段,主要凭公司少数主管人员的主观印象。
对人员专业化技能要求不高,但要求有可塑性,适应能力强, 能担当多方面不同工种的工作。
于控制管理上也较宽松,没有严密的层级制,因而管理缺乏深度。
人事权高度集中于企业主或某壹俩个人。
2.早期生产阶段。
到了这壹阶段,企业组织结构逐渐完善起来,除了业务部门外,各项工作也日益部门化和专业化了。
于HRM 方面,较正式的规章制度已经建立起来,人事部门开始接管了关联的权力和责任。
对员工的专业性技能要求提高了,且逐步制定了招聘、评价、任用抑或仍有培训方面的成文条令,或有了壹些可援引的先例。
3.成熟阶段。
这壹阶段的公司已经迈向标准化的生产过程,部分产品也渐渐进入成熟时期。
此时的组织结构已能够自给且比较完善了,而且相当壹部分企业的组织结构已由单壹职能／直线型转化为矩阵型。
公司对下属各个部门进行了更多的授权。
人力资源部门负担起为全公司招聘员工,且提
供评价、培训和晋升方面的意见,同时自身的工作内容也增加了。
和过去相比已经相当细化,甚至可能仍增加了诸如“工作分析”、“工作内容丰富化”以及“员工关系”等较高级内容。
人事方面的规章制度日益复杂,明确的层级制使每个人有了自己相对固定的位置和经常重复的工作内容,人的积极性容易受到阻碍和挫伤。
用人和上几个阶段相比更见重资历。
4.多角化阶段。
处于这壹阶段的公司必须不断创新才能求得生长。
组织规模已相当庞大,产品和区域成为组织设计
的基础。
HRM 也必然以正式化的方式运行,早期的那种灵活性降低了,而可控性则大大加强。
但此时由于企业涉及各种新行业,又衍生ft许多创业阶段的企业（或事业部）,因而训练有素的管理人员显得不足。
同时由于多角化运营的风险性,公司总部加强了对新企业（事业部）的人事控制,那里的最高领导往往是由总部任命或直接指派的。
如果多角化运营涉及到多个地区的话,HRM 又面临着如何处理管理人员当地化等问题。
5.全球化阶段。
企业的进壹步发展将不可避免地走ft国门,进军海外,扩展成为全球性的大公司,其组织结构已非常庞大、细密,其产品和区域为基础的矩阵例图1 如下（注：
A.V.P ha ta k,I nte r na ti o na ld i me nsi o n of Ma na g emen t,PWS-K E
N TP ub lis hi n g Co.,Bo st on,t h eSe co n dE d iti o n,p.100.）：
附图{图}
图 1 全球化阶段产品和区域为主的组织结构例图
HRM 方面可能面临着许多崭新和微妙的问题,比如“组织内的文化激荡和跨文化管理”、“内部晋升仍是外部提拔”以及“员工激励”,等等。
这壹方面扩增了HRM 的工作内容和难度,另壹方面又更突ft了HRM 的重要性和关键性。
原有的已经相当正规化制度既要坚持又必须革新。
此时相当多的企业表现ft很明显的官僚气息、保守倾向乃至文牍主义。
此时的企业管理导向又可细分为母国中心导向（Ethocentric）（母国总部具有极高的人事决策和赏罚权,海外人事部门权利较小）；多国中心导向（Polycentric）（母国总部人事决策权较小
,赏罚权则授给海外分部）；区域中心导向（Regioncentric）（区域总部人事权和赏罚权很高,壹般人员以当地化为主）；以及全球中心导向（Geocentric）（各地分部共享各自人事决策权,总部的赏罚权对各地高低不壹。
人员,尤其是高级人员于全公司范围内流通,壹般人员以当地化为主）。
三、企业战略对HRM 的影响
人力资源管理作为企业战略不可分割的壹部分,俩者有如图 2 表示的关系（注：。