事态升级管理规定
IATF16949事态升级管理规定
3级
5.3生产过程事态升级要求及程序
序号
主责部门与级别状态
升级
升级原因/升级内容
可能输出
1
生产部技术员或较模
生产过程中产品外观/尺寸/功能不符合要求
生产部较模或技术员发现不良，经生产部组长确认，通知生产员工与组长停机，要求生产技术作出改善
首检中检末检报告
0级
升级
升级可能原因：
生产部急需交货，生产组长强行生产
2.范围
适用于本公司产品制造过程的设计开发、生产和售后整个过程事态升级问题的处理.
3.定义：
事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出
升级处理。根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，
3级是事态最严重的分级。
4.职责
4.1品管部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。
2
品管部QE
生产部较模或技术员报PE与QE确认
根据客户要求与出货履历判定是否可以放行，不可放行由生产主管安排作出维修改善
首检中检末检报告
1级
升级
升级可能原因：
QE无法确定
生产主管意见与QE意见不一致，强行生产
3
品管部与生产部经理
品管部与生产部经理确认
结合交付状态履历进行确认是否可以生产，确认不可生产告知生产部经理安排作出维修改善
OQC作产品入库检查时发现不良，上报OQC组长确认，确认不合格反馈生产组长作出返工挑选或改善
入库检查报告
0级
升级
升级可能原因：
生产组长与OQC组长意见不一致
产品急需出货
2
事态升级管理制度
事态升级管理制度一、前言随着社会的不断发展和变化，企业面临的风险和挑战也在不断增加。
而事态升级管理制度作为一种重要的管理手段，对于企业的风险防范和危机处理起着至关重要的作用。
本文将从事态升级管理制度的定义、必要性、设计要点及实施步骤等方面进行详细的阐述和分析。
二、事态升级管理制度的定义事态升级管理制度是指企业为了提高风险应对和危机处理能力，制定的一套完整的管理制度。
这套管理制度包括了风险预警机制、事态升级标准、应对措施和危机事件后续处理等内容。
其核心是根据事态的严重程度和影响范围，采取相应的管理措施，以降低损失并维护企业形象。
三、事态升级管理制度的必要性1. 风险预警机制的建立事态升级管理制度通过建立一套完善的风险预警机制，及时发现并识别潜在的风险隐患，降低企业面临风险的概率，预防危机事件的发生。
2. 危机处理能力的提高当危机事件发生时，事态升级管理制度可以快速响应，采取相应的紧急措施，控制事态的发展，并最大限度地降低损失。
3. 维护企业形象对于一些严重的危机事件，企业的形象可能会受到影响。
通过规范的制度和流程，企业可以更好地处理危机，保护和维护企业的形象和声誉。
4. 促进企业可持续发展事态升级管理制度有助于企业发现和解决问题，提高风险应对和危机处理的能力，促进企业的可持续发展。
四、事态升级管理制度的设计要点1. 事态升级标准的确定企业需要根据自身的特点和风险情况，明确事态的升级标准。
这包括了从严重程度、影响范围、社会影响等多个方面进行评估，确定出相应的事态升级标准。
2. 应对措施的制定根据事态的升级标准，企业需要制定相应的应对措施。
这包括了成立危机处理小组、提前准备危机公关预案、开展对外沟通和公关、加强内部沟通和协调等多个方面的内容。
3. 危机事件后续处理一旦发生了危机事件，企业需要及时启动危机公关预案，并做好危机事件的后续处理工作。
这包括了对外发布危机声明、组织相关的应急措施、启动危机应对流程等。
质量问题 事态报警升级管理规定
a.关键零部件未设计；b.关键零部件设计存在严重缺陷；
模具开发时发生以下异常时：
a.模具供应商对关键零部件进行漏加工；b.模具供应商对关键零部件未进行正确加工；
样件试制时发生以下异常时：
a.没有根据项目计划安排试制，影响客户交期；b.试制过程中对于关键零部件未能满足其主要性能要求，影响客户产品使用；
生产和其他各过程中发生事态升级时，应由主管的部门填写“事态升级报警及处理记录表”，并按照4.5.1条款确定报警级别，根据报警级别分别按以下流程进行处理。
4.5.3.1一级事态报警：由发现人报告给产线组长或者部门主管，组长或者主管召集相关责任部门根据QP27.01《纠正及预防措施控制程序》进行原因分析、提出对策并实施。
当一级事态报警12小时后未采取有效措施或者项目小组评估后决定需要立即升级时，即升级为二级事态报警；
4.4.2.3三级事态报警涉及下列内容：
设计时发生以下异常时：
a.关键零部件未进行合理设计；b.设计完成后未进行内部评审；
模具开发时发生以下异常时：
a.模具供应商对非关键零部件进行漏加工；b.模具供应商对非关键零部件未进行正确加工；c．模具供应商无开发资质；d．模具材质不符合要求；
2.3三级事态报警：当二级报警12小时后未采取有效措施或者部门经理评估后决定需要立即升级时，需要公司副总经理主导解决；
2.4四级事态报警：当三级报警12小时后未采取有效措施或者副总经理评估后决定需要立即升级时，需要公司总经理主导。
3、规范性引用文件
《产品质量先期策划控制程序》
4、流程
4.1项目开发事态升级管理流程
4.5.1生产和其他各过程的质量问题及事态的级别确定：
生产和其他各过程的质量问题也包含4种报警级别，由一级事态报警到四级事态报警逐级提升。
公司事态升级管理制度
第一章总则第一条为确保公司各类事态得到及时、有效的处理，降低事态对公司正常运营的影响，保障公司利益，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部各类事态的升级管理，包括但不限于突发事件、安全事故、生产事故、质量问题、市场风险等。
第三条本制度遵循快速响应、分级处理、责任到人的原则。
第二章事态分级第四条事态分为四个等级，分别为：一般事态、较大事态、重大事态和特别重大事态。
第五条一般事态：对公司正常运营影响较小，可以通过公司内部力量迅速解决的事态。
第六条较大事态：对公司正常运营有一定影响，需要公司相关部门协同处理的事态。
第七条重大事态：对公司正常运营造成严重影响，需要公司高层领导和相关部门共同应对的事态。
第八条特别重大事态：对公司正常运营造成极其严重的影响，可能涉及公司生死存亡的事态。
第三章事态升级流程第九条事态发生后，事发部门应立即向公司事态升级管理办公室报告，并提供相关情况说明。
第十条公司事态升级管理办公室接到报告后，应立即进行调查核实，并根据事态影响程度提出升级建议。
第十一条对于一般事态，事发部门应负责处理，并及时向公司事态升级管理办公室报告处理结果。
第十二条对于较大事态，事发部门应向公司事态升级管理办公室报告，并启动相应应急预案。
公司事态升级管理办公室负责协调各部门资源，协助事发部门进行处理。
第十三条对于重大事态，公司事态升级管理办公室应立即向公司高层领导报告，并启动公司应急预案。
公司高层领导组织召开应急指挥部会议，制定应对措施，明确各部门职责。
第十四条对于特别重大事态，公司事态升级管理办公室应立即向公司高层领导报告，并启动公司一级应急预案。
公司高层领导组织召开紧急会议，启动应急指挥体系，全面协调各部门资源，确保事态得到有效控制。
第四章责任追究第十五条事发部门及相关部门未按照本制度要求报告、处理事态，导致事态扩大或造成严重后果的，将追究相关责任人的责任。
第十六条公司事态升级管理办公室未履行职责，导致事态升级处理不及时或不当的，将追究其责任。
IATF16949事态升级管理规定
来料检查报告
IPQC首检&巡检&末检报表
FQC入库检查报告
联络单
不合格品处理单
8D报告
样板制作跟踪记录表
最终确认可放行的，由品管与客户协商，不可放行的由生产经理安排返工挑选，改善
入库检查报告评审意见
3级
5.5产品售后过程事态升级要求与程序
序号
主责部门与级别状态
升级
升级原因/升级内容
可能输出
1
品管部或市场部
交付产品在客户端已组装或终端市场上反馈外观/尺寸/功能不符合客户要求
品管部或市场部接到客户反馈，品管部经理及时安排确认不良状态，并按文件要求召开相应的8D内会议对应改善措施，告知客户改善方案与完成时间
4.2 开发部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。
4.3 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。
5.作业内容
5.1产品制造过程的设计开发事态升级要求及程序
序号
主责部门与级别状态
升级
升级原因/升级内容
可能输出
1
开发部
新项目产品外观/尺寸/功能不符合客户要求
品管部检测室出相应的报告，开发部根据报告对模具进行相应的维修
8D报告
2级
升级
升级可能原因：
公司内部技术上目前无法解决的问题，涉及到后续还会出现
4
董事
董事确认
涉及到大量索赔影响，由董事出面与客户协商后续处理相关程序
评审报告
协商决定
3级
6.相关文件
《来料检验控制程序》
《过程检验控制程序》
《不合格品处理程序》
《成品检验控制程序》
《客户投诉与抱怨处理控制程序》
WI060101-事态升级管理规定—IAF16949程序文件
等级 2
整理[紧急事态清单]，第一时间报告项目负责人或部门直属主管，邀请需要协调的 职能部门领导共同解决，依据[紧急事态清单]进行跟踪管理
项目小组与生产交接时交接相关 资料
项目小组成 员
项目小组成 员
文件保存 流程完成
体系 文件名称 文件编号
AAA 有限公司
IATF16949 质量体系 事态升级管理规定
WI060101
版次 页数 生效日期
1.0 3/5 2020.1.01
5.2 事态升级的要求：
5.2.1 项目阶段由项目主管对项目进度的 A 表每周进行一次确认，包括：时间进度、质量、成本是否
[等级 2]中问题需要升级时； 生产线，原材料发生严重质量问题，影响对顾客的交付时； 顾客处发生产品质量问题，未被顾客投诉及通报；
顾客处发生产品质量问题，并被顾客投诉时； 产品遭到顾客退货； 顾客处发生环境问题时； 其他严重情况时；
5.4 [紧急事态清单]，包括： ⑴.日程紧急变更（提前/暂停/终止等）； ⑵.设计变更（图纸）； ⑶.Capacity（产能），forecast（预测）变更； ⑷.样件数量/日程/要求变更； ⑸.DV/PV 实验失败，需要重新测试； ⑹.其他客户/供应商紧急要求事项； ⑺.其他内部/外部原因引起的影响项目开发的紧急情况。
体系 文件名称 文件编号
AAA 有限公司
IATF16949 质量体系 事态升级管理规定
WI060101
版次 页数 生效日期
1.0 4/5 2020.1.01
5.5 事态等级应对方法：
事态等级 类型
描述
等级 1
潜在问题/风险，项目小组内部共享，协调小组内部资源解决问题，将问题列入[紧 急事态清单]进行跟踪管理，问题关闭后报告项目负责人
事态升级管理办法(完整资料).doc
最终的评审意见
3级
文件名称
事态升级管理办法
文件编号
版本版次
页次
2/4
制定部门
管理者代表
制定日期
修改日期
5.2来料检查过程事态升级要求及程序
序号
主责部门与级别状态
升级
升级原因/升级内容
可能输出
1
品管部
供应商来料产品外观/尺寸/功能不符合要求
MRB评审委员确认，最终由副总确认
判定让步使用或公司内部返工后使用的，放行并通知供应商；判定仍不可使用的退供应商，此种现象连续出现2次或以上供应商需到公司开质量改善会议
来料检查报告评审意见
3级
5.3生产过程事态升级要求及程序
序号
主责部门与级别状态
升级
升级原因/升级内容
可能输出
1
生产部技术员或较模
生产过程中产品外观/尺寸/功能不符合要求
IQC进料检验报告
IPQC首检&巡检
FQC入库检查报告
联络单
不合格品处理单
8D报告
样品制造单
4.2 开发部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。
4.3 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。
五、作业内容：
5.1产品制造过程的设计开发事态升级要求及程序
序号
主责部门与级别状态
升级
升级原因/升级内容
可能输出
1
开发部
新项目产品外观/尺寸/功能不符合客户要求
品管部检测室出相应的报告，开发部根据报告对模具进行相应的维修
二、范围：适用于本公司产品制造过程的设计开发、生产和售后整个过程事态升级问题的处理
事态升级管理规定
三、事态升级管理规定1、目的启动项目事态升级的目的是为了保证APQP小组能够按时按质按量完成项目开发任务，及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。
2、适用范围适合于所有项目新产品开发过程。
3、定义3.1项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。
3.2 项目会谈（1级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。
3.3 高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。
3.4 客户协商（3级）：如果2级高层决策确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协商。
3.5 客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。
4、职责4.1 APQP组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。
4.2 总经理：关注项目事态升级，当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。
当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时，指示客户协商或客户支持。
5、内容5.1新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项目小组。
项目组长需依照客户需求确定项目目标，编制【项目进度计划表】，并报经公司高层批准。
5.2 项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。
通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是：A、未遵守预定的开发期限；B、未实施决定性措施；C、质量能力/质量绩效得不到保障；D、看不到进步；E、未遵守承诺；F、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。
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项目组长根据项目管理程序编制项目 计划。
项目小组对项目计划中的项目任务确 定高风险项目及项目里程碑(节点)。
审批
升级的原因可能是： 1、未遵守预定的开发 期限； 2、未实施决定性措施； 3、质量能力/质量绩效 得不到保障； 4、看不到进步； 5、未遵守承诺； 6、项目流程中出现的 偏差在目前的责任层 上无法解决。
客户支持
问题解 决报告
总经理 项目小组 客户代表
客户
以上级别无法解决问题时，总经理指 示项目组长邀请顾客代表到现场提供 支持及深入指导。
问题解决 资料归档
事态升 级记录
项目 所有的问题解决的资料由项目组长进 项目组长
小组成员 行整理检查，完善后归档。
提交管理评审
项目组长 总经理 事态升级的结果应提交管理评审。
文件名称：事态升级管理规定
七、参考文件:
7.1 APQP 质量策划管理程序
八、表单:
无
文件编码规则 版次 文件受控章
BT-C-Q-054 01 页次 4/3
BT-B-P-002 APQP
版本
四、定义：
3.1 项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到 某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。
3.2 项目会谈（1 级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门 相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。
三、职责：
3.1 APQP 组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能 有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。
3.2 总经理：关注项目事态升级，当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议 作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。当确定公司内部综合能力不能达 成客户要求时，指示客户协商或客户支持。
六、流程
项目事态升级管理过程详见以下流程图：
文件名称：事态升级管理规定
文件编码规则 版次 文件受控章
BT-C-Q-054 01 页次 3/3
输入
流程
输出 责任人 客户
要求
APQP 质量策划管理 程序 客户要求 产品要求
项目计划 编制/修订
高风险项目 及里程碑确定
项目计 划
项目组长
项目计 划
项目小组
文件名称：事态升级管理规定
文件编码规则 版次 文件受控章
BT-C-Q-054 01 页次 1/3
一、 目的：
启动项目事态升级的目的是为了保证 APQP 小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务， 及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。
二、范围：
适合于所有汽车项目新产品开发过程。
Y 高层决策
会议记 录
总经理 各部门参 加者
高层决策结果通常为：责令责任人限 期改进、动用其它人员及资源解决此 问题、当公司现有能力和资源不能有 效解决问题时进一步启动项目升级。
客户帮助信息
问题解决 客户协商
Y
客户沟 通记录
项目组长
客户
项目组长和相应人员需充分了解问题 状况，明确协商事项和协商目标；
3.3 高层决策（2 级）：如果 1 级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题 时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。
3.4 客户协商（3 级）：如果 2 级高层决策确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总 经理指示相关人员与客户协商。
3.5 客户指导（4 级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到 现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。
项目实施 问题？ 项目会谈
问题解决 N
项目计 划
总经理
项目 项目计划提交总经理审批后发放到项 小组成员 目小组成员。
项目小组
项目组长组织项目组成员进行项目计 划的执行。
项目会 谈报告
项目组长 各部门参 加者
为有效的解决问题，以使项目和预期 目标重新取得一致，项目组长必须正 视目标偏差，组织各部门人员进行项 目会谈。根据会谈结果修订项目计划 后再执行。如在计划执行中出现问题， 项目组必须对问题加以明确并有效解 决。
五、内容:
5.1 汽车新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项目小组。项目组长需依照客户需求 确定项目目标，编制【项目进度计划表】，并报经公司高层批准。
5.2 项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成
文件名称：事态升级管理规定
文件编码规则 版次 文件受控章
BT-C-Q-054 01 页次 2/3
状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。 通常存在的项目风险并导致事态升级的 原因可能是： A、未遵守预定的开发期限； B、未实施决定性措施； C、质量能力/质量绩效得不到保障； D、看不到进步； E、未遵守承诺； F、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。 5.2.1 当项目开发进度正常时，项目组长在【项目进度计划表】中用绿色标识已完成事项。 5.2.3 当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目组长评估此事项是否会影响整体 项目进程或对客户端带来不良影响，若没有影响或影响轻微，则由项目组长与责任部门 相关人员进行项目会谈，确定问题解决方案，落实责任人和完成期限。并将项目会谈结 果通报项目小组全体成员公司及公司高层。项目组长在【项目进度计划表】中用黄色标 识出有问题的事项。 5.2.3 当该事项严重影响整体项目进程或对客户端带来不良影响，或者项目会议后仍未能消 除问题，则项目组长启动事态升级，报告公司高层决策，高层决策结果通常为：责令责 任人限期改进、动用其它人员及资源解决此问题、当公司现有能力和资源不能有效解决 问题时进一步启动项目升级，指示客户协商或客户指导。项目组长在【项目进度计划表】 中用红色标识出有问题的事项，并跟进问题的解决。 5.3 公司高层指示客户协商或客户指导时，项目组长和相应人员需充分了解问题状况及原因， 明确协商事项和协商目标；当需要请求客户指导时，需要明确客户支持人员、指导内容、 内部协调事项等。 5.4 项目组长需落实做好事态升级的启动、处置、跟进记录，需要时进行总结并持续完善新品 开发制度和流程。