项目阶段事态升级管理程序
项目事态升级管理程序
项目事态升级管理程序一、令人烦恼的需求变更作为一个软件项目经理，在项目开发进行中，你是否遇到过这样的问题：客户的一个电话，就推翻了之前你与客户、与你自己的开发团队，经过再三讨论而确认定下来的需求。
之后你就重新开始了和客户、和你的开发团队进入新一轮的需求谈论中，甚至是无休止的谈论，甚至要重新设计现有的架构。
而面对这种情况，作为项目经理的你是否会说：“我们无法拒绝客户，但也无法立即满足他的新需求，所以只好是推到以后再进行完善。
”或者，更极端些的想法：客户总是在异想天开，客户的需求在技术上根本无法实现……在与客户新的需求论证中，你是否会对需求确认的重要性产生怀疑。
因为在一开始已经多次和客户沟通，也在没有任何异议的情况下得到了明确的答复，但当开发项目在不断演进，客户对系统的理解逐步加深之时，他们最终还是推翻以前自己想要的需求。
而这时你会认为对于需求，只有获取，没有确认。
而因为需求变更的原因，致使项目多次的延期后，客户仍然说这不是他们想要的。
你还是在抱怨客户的需求像天气一样一直变个不停，最终，无论是你的抱怨还是客户的需求变更只会令项目组中的开发人员疲于奔命，无所适从。
在你的软件项目进行开发之前，你和你的项目成员是否有过这样的想法，在这次软件项目开发中，一定要消除需求变更，不让谈论好的需求发生任何的变更?首先，这种想法和认识是错误的，软件项目开发中的需求变更是不能被完全消除的。
无论是项目经理还是项目开发人员，最好在项目开始之前就消除这种想法。
需求变更是不可能被消除的，而“消除需求变更”的想法却需要被消除。
消除需求变更的所有的努力和想法，在项目开发进行中通常都是费力不讨好。
项目开发过程中，需求的变更是不可避免的。
虽然一般情况下，项目经理花费了大量的心力和气力去避免需求变更，可最后需求变更总是会出现。
但这并不意味着项目不应该做这方面的工作，无论是项目经理，还是开发人员对于需求变更的正确态度应该和对待软件测试的态度一样，在需求变更发生之前尽量减少需求变更发生的情况，以将需求变更带来的风险降到最低。
事态升级管理程序
3.0
定义/Definitions
P3
4.0
职责/Responsibility
P3
5.0
内容/Contents
P4-7
6.0
参考文件/Reference Documents
P7
7.0
相关表单/Related Records
P7
8.0
参考表单/Reference Records
P7
9.0
流程图/Process Flow Charts
1.
品质经理判定无法生产，生产部仍然不停机
2.停机修机周期太长，严重影响交期
会议报告，会议措施
检验记录
异常反馈单
设备异常单
设备异常单
3级
客户&高层管理者
1.以上（1、2级）未能有效解决
2.品质经理依据不良反馈与高层管理者&客户沟通是否可继续生产
3.生产变更申请过程中发生分歧
4.可靠性测试失效时
会议报告，会议措施
输出
1级
IPQE&各问题点的主管
1.IPQE无法做最终判定
2.生产部对最终处置方式不满意
3.判定标准不清晰
不合格通知
纠正与预防措施表
2级
品质经理&各问题点的经理
1.品质经理不能做最终判定
2.客户接受标准不够清晰
不合各通知
质量会议，不良处置决议
3级
客户&高层管理者
1.以上（1、2级）未能有效解决
2.质量偏差产品的出货或已出货
级别
主责任部门
升级启动/升级原因
输出
1级
CQE/CS/Sales
未按客户要求确认问题并给一个初步回复，
事态升级管理程序(含表格)
事态升级管理程序（IATF16949-2016/ISO9001-2015）1.0目的定义并明确在公司产品过程设计开发、来料检查、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。
2.0范围适用于本公司设计开发、来料检查、生产和售后整个过程事态升级问题的处理.3.0定义：事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。
根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事态最严重的分级。
1级：专题质量会谈，项目组长邀请各部门主要领导人员参加2级：总经理或总工程师参与，特别是在1级没有达到期望效果，则升入本级3级：客户支持参与，以上级别未达目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行双方高层次会谈4.0职责4.1品管部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。
4.2技术部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。
4.3其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。
5.0作业内容5.1当项目执行过程中发生下列情况时，项目组长应及时提升管理等级：1.设计开发事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、其他有影响质量的重大事项。
2.来料检查过程不合格事态3.生产过程不合格事态4.入库过程不合格事态5.产品售后过程不合格事态6各阶段产品安全的要求不符合5.2设计开发事态升级要求及程序5.2.1未按计划及要求完成5.2.2产品不符合要求5.3来料检查过程事态升级要求及程序5.4生产过程事态升级要求及程序5.5入库过程事态升级要求及程序5.6产品售后过程事态升级要求与程序6.0相关文件化信息交付及售后服务管理程序质量信息反馈制度产品和服务放行控制程序不合格控制程序8D报告8D报告表 (2).xl s。
事态升级管理程序
.目的
定义并明确在公司产品过程设计开发、生产中及售后的事态升级要求与执行办法。
2.适用范围
适用于本公司产品制造过程的设计开发、生产和售后整个过程事态升级问题的处理。
3.定义
事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。
根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事态最严重的分级。
4.职责
4.1 技术部：负责制定产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行办法。
4.2品质部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行办法。
4.3 其他部门：负责协助《事态升级管理办法》的执行与问题的处理。
5. 作业内容
6.记录表单
纠正及预防措施报告XX/QPR27-02A 8D报告XX/QPR27-01A。
项目管理事态升级流程
1.目的启动项目事态升级的目的是为了保证APQP小组能够按时按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。
2.适用范围适用于所有汽车料项目新品开发过程。
3.术语和定义无4.职责分工4.1 APQP组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题：当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决；4.2 总经理：关注项目事态升级，当APQP组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策。
5. 过程控制5.1项目事态升级5.1.1当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，项目事态升级一般有四个层次：项目会议、高层决策、客户协商、客户支持；5.1.2项目会谈（1级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，APQP组长邀请各部门相关人员参加会议，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限；5.1.3高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由APQP组长报告总经理，启动高层决策；5.1.4客户协商（3级）：如果2级高层决策确定公司内部综合能力不能达成到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协调；5.1.5客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。
5.2项目事态升级流程5.2.1新项目启动时，公司高层指定APQP组长，并成立APQP项目小组。
APQP组长需依照客户需求确定项目目标，编制【产品实现展开计划】，并报经公司高层批准；5.2.2APQP组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。
通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是：1.未遵守预定的开发期限；2.未实施决定性措施；3.质量能力/质量绩效得不到保障；4.看不到进步；5.未遵守承诺6.项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。
项目阶段事态升级管理程序
项目阶段事态升级管理程序（IATF16949-2016）1.0目的当项目阶段中不符合情况影响到项目计划时，以及当发现工艺技术、供应商及其所在的国家存在特殊风险时，应对相关风险进行管理和控制。
2.0适用范围适用于项目阶段的项目计划收到影响时，工艺技术、供应商及其所在的国家存在特殊风险时的控制。
3.0职责3.1项目小组成员负责现场问题的处理和汇报。
3.2项目负责人负责跟踪未解决问题清单的处理进度以及事态升级时，协调相关资源，保证项目进行。
3.3职责部门领导负责在事态升级时参与问题的解决以及需要相关资源时，汇报。
3.4销售部长负责需要就交期与顾客沟通时，协调沟通事宜。
3.5技术总监负责参与事态决策以及参与事态升级时纠正措施对策的制定。
3.6副总经理负责了解重要事态以及提供事态升级时，职能范围内解决问题所需的相关资源。
3.7总经理负责了解重大事态，并为问题解决提供相关资源。
4.0术语无5.0流程图5.1项目阶段升级流程图：否是否是否是 顾客特殊要求，顾客项目进度要求，相关方进度要求。
项目计划、高风险项目及关键节点。
被识别的紧急事态清单。
3的肯定结论 项目执行5的肯定结论7的否定结论高风险项目发生7的肯定结论 交接资料项目负责人根据顾客特殊要求，顾客项目进度要求，相关方进度要求建立项目计划。
项目负责人组织项目小组会议，讨论识别的紧急事态清单。
技术总监确认相关风险项目及对应的关键节点是否符合顾客及相关方的特殊要求，是则执行4，否则执行3。
项目小组按照项目计划组织项目执行。
项目小组识别的高风险项目发生问题，则执行6，否则执行4.发生问题时，项目小组识别的高风险项目按照事先制定的解决措施执行，并执行汇报工作。
当高风险项目发生时，预定的事态升级无法解决时，项目小组与顾客及相关方沟通。
触及事态升级，按照本文件要求执行，判断是否能够解决相关问题，能则执行9，否则执行8. 问题得到解决或未解决的情况，相关文件记录，归档作为项目资料。
vda6.3事态升级管理流程
N
问题？ Y
N
项目运行问题报 告
项目组长
如在计划执行中出现问 题，项目组必须对问题 加以明确并有效解决。 升级的级别包括： 1级：质量会谈，项目组 邀请各部门相关人员参 加； 2级：客户支持，如果1 级没有达到期望效果， 则有必要在客户的支持 下进行分析和措施跟 踪； 3级：客户保证，以上级 别未达到目标，应邀请 顾客到现场进行深入指 导，举行顾客及高层的 会谈。
供应
输入
市场部 研发部
项目管理程序 客户要求 产品要求
PDCA
1
事态升级管理流程
流程
输出
组织
项目计划 编制/修订
项目计划
项目组长
客户
要求
项目组长根据项目管理 程序编制项目计划。
P2
3
1
升级的原因可能
是：
1、未遵守预定的
开发期限；
2、未实施决定性
措施；
3、质量能力/质
2
量绩效得不到保
障；
4、看不到进步；
5、未遵守承诺；
6、项目流程中出
现的偏差在目前
的责任层上无法
解决。
D
3
高风险项目 及里程碑确定
项目计划
项目组
项目组对项目计划中的 项目任务确定高风险项 目及项目里程碑。
审批 Y
项目实施
N 项目计划 1
总经理 项目组
各项目组成 员
项目计划提交总经理审 批后发放到项目组成员 。
项目组长组织项目组成 员进行项目计划的执行 。
客户沟通解决报 告
项目组
Y
项目组长
问题解决报告 会谈报告
项目组 客户代表 项目组长 总经理
项目组长
项目管理事态升级流程
升级的原因可 能是：
2 1、未遵守预定 的开发期限；
2、未实施决定 性措施；
3、质量能力/ 质量绩效得不 到保障；
4、看不到进 步；
5、未遵守承 诺；
6、项目流程中 出现的偏差在 目前的责任层 上无法解决。
3
项目运 行问题 报告
项目 经理
质量会 谈报告
项目 组
划的执行。
如在计划执行中出 现问题，项目组必须 对问题加以明确并 有效解决。
升级的级别包括：
1 级：质量会谈，项 目组邀请各部门相 关人员参加；
2 级：客户支持，如 果 1 级没有达到期望 效果，则有必要在客 户的支持下进行分 析和措施跟踪；
3 级：客户保证，以 上级别未达到目标， 应邀请顾客到现场 进行深入指导，举行 顾客及高层的会谈。
为有效的解决问题， 以使项目和预期目
项目管理事态升级流程
供应
输入
PDCA
流程
输出
客 组织
户
要求
销售 项目管理控制
公司 程序
1 技术 客户要求
部
产品要求
2 P
项目计 划 高风险项
目 审 及里程碑 批 项确目定实 施
N
问题
《新产 品开发 项目 计划书》
经理
N 1 《新产 品开发 项目 计划书》 组
N
项目经理根据项目 管理控制程序编制 计划书。
问题解 决报告
会谈报 告
项目
以上级别（1 级、2
组 客户 代表 总经
级）无法解决问题 项
时，项目组必须邀请 目
顾客代表到现场提 经
供支持及深入指导， 理
并与公司高层进行
理
会谈。
项目 经理
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项目阶段事态升级管理程序
（IATF16949-2016）
1.0目的
当项目阶段中不符合情况影响到项目计划时，以及当发现工艺技术、供应商及其所在的国家存在特殊风险时，应对相关风险进行管理和控制。
2.0适用范围
适用于项目阶段的项目计划收到影响时，工艺技术、供应商及其所在的国家存在特殊风险时的控制。
3.0职责
3.1项目小组成员负责现场问题的处理和汇报。
3.2项目负责人负责跟踪未解决问题清单的处理进度以及事态升级时，协调相关资源，保证项目进行。
3.3职责部门领导负责在事态升级时参与问题的解决以及需要相关资源时，汇报。
3.4销售部长负责需要就交期与顾客沟通时，协调沟通事宜。
3.5技术总监负责参与事态决策以及参与事态升级时纠正措施对策的制定。
3.6副总经理负责了解重要事态以及提供事态升级时，职能范围内解决问题所需的相关资源。
3.7总经理负责了解重大事态，并为问题解决提供相关资源。
4.0术语
无
5.0流程图
5.1项目阶段升级流程图：
否
是
否
是
否
是 顾客特殊要求，顾
客项目进度要求，相关方进度要求。
项目计划、高风险项目及关键节点。
被识别的紧急事
态清单。
3的肯定结论 项目执行
5的肯定结论
7的否定结论
高风险项目发生
7的肯定结论 交接资料
项目负责人根据顾客特殊要求，顾
客项目进度要求，相关方进度要求建立项目计划。
项目负责人组织项目小组会议，讨论识别的紧急事态清单。
技术总监确认相关风险项目及对应的关键节点是否符合顾客及相关方的特殊要求，是则执行4，否则执行3。
项目小组按照项目计划组织项目执行。
项目小组识别的高风险项目发生问题，则执行6，否则执行4.
发生问题时，项目小组识别的高风险项目按照事先制定的解决措施执行，并执行汇报工作。
当高风险项目发生时，预定的事态升级无法解决时，项目小组与顾客及相关方沟通。
触及事态升级，按照本文件要求执行，判断是否能够解决相关问题，能则执行9，否则执行8. 问题得到解决或未解决的情况，相关文件记录，归档作为项目资料。
项目小组与工厂量产交接相关资料
项目负责人
项目负责人 &项目小组 技术总监
项目小组成员
项目小组成员
项目小组成员
项目小组成员
项目小组成员
项目小组成员
项目小组成员
项目计划
被识别的
紧急事态清单
确认的结论
按项目计划执行
判断的结论
按事态升级处理
向顾客及相关方进行沟通
问题是否得到解决 文件保存 流程完成
1项目计划
2 高风险项目及相应关键节点确认 列入紧急事态清单
3技术总监 确认 4项目实施 6事态升级识别 5是否遇到 问题
7问题是否 解决
8与顾客沟通
9文件归档 10与工厂交接
5.2 事态升级的要求：
5.2.1 项目阶段应对未解决问题清单每月进行一次进展结果管理，包括：未解决问题和关闭问题的现状进行总结管理，项目会议应对相关的记录、整改措施、未解决问题的进展完成情况记录进行保存。
5.2.2 事态等级划分：
事态等级类型描述
Level 1 现场发生设备、工装、检验设备故障，但不影响产品质量，且不影响对顾客交付时；原材料交付发生问题，但不影响项目计划；
设备、工装、检验设备等交付时间有变化，但不影响项目计划；
其它不影响项目计划的事件发生时。
Level 2 Level 1中只依靠现场的维修、制造、检验、技术力量无法解决时；原材料交付发生质量问题时，但不影响项目计划；
现场发生的问题轻微影响产品质量，影响对顾客交付时；
设备、工装、检验设备等交付时间有变化，影响项目计划；
影响到项目计划或影响到交付的事件发生时。
Level 3 Level 2的问题需要升级时；
生产线、原材料发生严重质量问题，影响对顾客的交付时；顾客处发生产品质量问题，未被顾客投诉及通报。
Level 4 顾客处发生产品质量问题，并被顾客投诉时；产品遭到顾客退货；
顾客处发生环境问题时；
其它严重情况时。
5.2.3 紧急事态清单，包括：
●日程紧急变更（提前、暂停、终止等）；
●设计变更（图纸）；
●产能、预测变更；
●样件数量/日程/要求变更；
●DV/PV实验失败，需要重新测试；
●其它客户/供应商紧急要求事项；
●其它内部/外部原因引起的影响项目开发的紧急情况。
5.2.4 事态等级应对方法：
事态等级类型描述
Level 1
潜在问题/风险，项目小组内部共享，协调小组内部资源解决问题，将问题列入未解决问
题清单进行跟踪管理，问题关闭后报告项目负责人。
Level 2
整理未解决问题，第一时间报告项目负责人，邀请需要协调的职能部门领导共同解决，未
解决清单进行跟踪管理。
Level 3
整理未解决问题通报项目组全体成员，且通报职责部门，邀请项目负责人及职责部门领导，
同时通报技术总监、副总经理。
Level 4 整理未解决问题通报项目组全体成员，邀请项目负责人组织召开高级别会议，包括但不仅包括，技术总监、销售部长、顾客项目负责人、副总经理、总经理（必要时）、相关方负责人（涉及时）
5.2.5 事态升级触发条件：
Level 1升级Level 2：
●开发日程的相关问题关闭延迟一周以上；
●顾客交付延迟1天以上；
●潜在问题/风险项目小组内部资源协调时，遇到不可抗拒因素阻碍；
●潜在问题/风险在解决问题过程中需要的决策权限超出项目小组成员职责范
围时；
Level 2升级Level 3：
●开发日程的相关问题关闭延迟一月以上；
●顾客交付延迟1天以上且得不到解决时；
●潜在问题/风险在解决问题过程中超出职责部门领导权限时；。