事态升级管理程序
事态升级管理程序
3.0
定义/Definitions
P3
4.0
职责/Responsibility
P3
5.0
内容/Contents
P4-7
6.0
参考文件/Reference Documents
P7
7.0
相关表单/Related Records
P7
8.0
参考表单/Reference Records
P7
9.0
流程图/Process Flow Charts
1.
品质经理判定无法生产，生产部仍然不停机
2.停机修机周期太长，严重影响交期
会议报告，会议措施
检验记录
异常反馈单
设备异常单
设备异常单
3级
客户&高层管理者
1.以上（1、2级）未能有效解决
2.品质经理依据不良反馈与高层管理者&客户沟通是否可继续生产
3.生产变更申请过程中发生分歧
4.可靠性测试失效时
会议报告，会议措施
输出
1级
IPQE&各问题点的主管
1.IPQE无法做最终判定
2.生产部对最终处置方式不满意
3.判定标准不清晰
不合格通知
纠正与预防措施表
2级
品质经理&各问题点的经理
1.品质经理不能做最终判定
2.客户接受标准不够清晰
不合各通知
质量会议，不良处置决议
3级
客户&高层管理者
1.以上（1、2级）未能有效解决
2.质量偏差产品的出货或已出货
级别
主责任部门
升级启动/升级原因
输出
1级
CQE/CS/Sales
未按客户要求确认问题并给一个初步回复，
IATF16949事态升级管理程序
变乱陈述 变乱陈述 变乱陈述 变乱陈述 变乱陈述
总司理
是 上报当局相干部 分
结束
7.0 相 关 文 件 LCN-8P003 退货及投诉处理程序 LCN-8P001 内部不合格品处理程序 LCN-8P008 供给商不合格品处理程序 LCN-EP-006 应急预备与响应治理 LX-SP12-01 变乱治理程序 LCN-5P001 治理评审
8.0 记 录 LCN-8F004 退货及投诉陈述
输出ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
质量工程师 质量工程师 临盆部/ 质量部/ 技巧部 总司理
客户
客诉陈述 客户反馈信息
质量部在 24 小时 内作出答复
否
跨部分会议 否
是停 止
是停 止
进级可能原因：未按照客户请求确认问题并给一个 初步的答复 召集公司各相干部离开会评论辩论,剖析问题根起源 基础因给客户答复对策 进级可能原因： 1.未按客户请求的刻日答复; 2.陈述内容不克不及知足客户请求 3.改良周期太长,不克不及知足客户的交货请求 进级可能原因： 1.对策履行性差,应用公司资本无法解决此问题. 2.对策履行的成果不好,没有从基本上解决此问题. 客户包管内容： 请求客户技巧人员现场深刻指点,并与公司高层进行 谈判.
质量工程师负责召集各部分评审,商量不合格品的处 置方法
进级可能原因：
各部分司理看法不克不及同一
与客户进行沟通将不良信息反馈给客户,商谈让客户 辅佐试做并确认试做后果.
客户支技
是 结束
供给商质量问题事 态 进 级 程 序
主责
流程
进级原因/ 进级内容
输出
磨练员 磨练组长 供给商质量 工程师 质量司理 临盆司理 技巧司理 倾销司理 总司理 供给商质量 工程师 供给商
vda6.3事态升级管理流程
N
问题？ Y
N
项目运行问题报 告
项目组长
如在计划执行中出现问 题，项目组必须对问题 加以明确并有效解决。 升级的级别包括： 1级：质量会谈，项目组 邀请各部门相关人员参 加； 2级：客户支持，如果1 级没有达到期望效果， 则有必要在客户的支持 下进行分析和措施跟 踪； 3级：客户保证，以上级 别未达到目标，应邀请 顾客到现场进行深入指 导，举行顾客及高层的 会谈。
供应
输入
市场部 研发部
项目管理程序 客户要求 产品要求
PDCA
1
事态升级管理流程
流程
输出
组织
项目计划 编制/修订
项目计划
项目组长
客户
要求
项目组长根据项目管理 程序编制项目计划。
P2
3
1
升级的原因可能
是：
1、未遵守预定的
开发期限；
2、未实施决定性
措施；
3、质量能力/质
2
量绩效得不到保
障；
4、看不到进步；
5、未遵守承诺；
6、项目流程中出
现的偏差在目前
的责任层上无法
解决。
D
3
高风险项目 及里程碑确定
项目计划
项目组
项目组对项目计划中的 项目任务确定高风险项 目及项目里程碑。
审批 Y
项目实施
N 项目计划 1
总经理 项目组
各项目组成 员
项目计划提交总经理审 批后发放到项目组成员 。
项目组长组织项目组成 员进行项目计划的执行 。
客户沟通解决报 告
项目组
Y
项目组长
问题解决报告 会谈报告
项目组 客户代表 项目组长 总经理
项目组长
项目事态升级管理流程
项目事态升级管理流程在项目管理中，事态的升级是一种常见的情况。
无论是由于外部环境的变化，还是由于内部问题的出现，都可能导致项目事态的升级。
而如何有效地管理项目事态的升级，是每个项目管理者都需要面对的挑战。
本文将介绍项目事态升级管理流程，帮助项目管理者更好地应对项目事态的变化。
1. 事态升级的识别。
首先，项目管理者需要及时识别事态的升级。
这包括对项目进展的监控和对外部环境的变化的感知。
在项目管理过程中，项目管理者需要定期进行项目进展的评估，及时发现项目进展与计划的偏差。
同时，项目管理者还需要密切关注外部环境的变化，包括市场变化、政策变化等，及时发现可能对项目产生影响的因素。
2. 事态升级的评估。
一旦识别到事态的升级，项目管理者需要对事态进行全面的评估。
这包括对事态的影响程度、可能的解决方案以及应对的紧急程度的评估。
项目管理者需要与项目团队成员进行充分的沟通，了解他们对事态的看法和建议。
同时，项目管理者还需要与相关利益相关者进行沟通，了解他们对事态的影响和可能的解决方案的看法。
3. 事态升级的决策。
在评估完事态升级的情况之后，项目管理者需要做出相应的决策。
这包括确定应对事态的具体方案、调整项目计划、重新分配资源等。
在做出决策之前，项目管理者需要充分考虑各种可能的影响和风险，并与团队成员和利益相关者进行充分的沟通和协商。
4. 事态升级的沟通。
一旦做出决策，项目管理者需要及时向项目团队成员和相关利益相关者进行沟通。
这包括向他们介绍事态升级的情况、做出的决策以及可能的影响。
在沟通过程中，项目管理者需要充分考虑团队成员和利益相关者的感受和反馈，确保他们对项目事态升级的决策有充分的理解和支持。
5. 事态升级的执行。
最后，项目管理者需要全力以赴地执行事态升级的决策。
这包括调整项目计划、重新分配资源、与利益相关者进行沟通等。
在执行过程中，项目管理者需要密切监控事态的变化，及时调整决策，确保项目能够顺利地应对事态的升级。
事态升级管理流程
事态升级管理流程第一环节：预警预警是指对潜在的问题或危机进行预测和发现的过程。
为了能够有效地管理事态升级，企业或组织应建立预警机制，可以通过以下几种方式进行预警：1.市场调研和分析。
通过对市场的持续监测和分析，发现市场的变化和趋势，以便及早发现潜在的问题。
2.内部风险评估和监控。
对企业内部的各种风险进行评估和监控，包括人力资源风险、供应链风险、技术风险等，发现潜在的问题和风险。
3.信息收集和传递。
建立良好的信息收集和传递机制，及时了解和掌握外部和内部的信息，包括媒体报道、客户反馈、员工投诉等，发现可能存在的问题。
4.建立预警指标和阀值。
根据历史数据和经验，建立一套科学的预警指标和阀值，当指标超过或达到阀值时，触发预警机制。
第二环节：应急响应应急响应是指在突发事件发生的第一时间，迅速采取相应措施以最大限度地减少损失和恢复正常运营。
为了能够做到快速反应，企业或组织应建立一套科学的应急响应机制，包括以下几个方面：1.组织架构和责任分工。
明确各个部门或团队的职责和任务，确保在事件发生后能够快速行动，并协调各方资源。
2.人员培训和演练。
为关键岗位的人员提供相关的培训和演练，以增强其应对突发事件的能力和反应速度。
3.协同和沟通机制。
建立一套高效的沟通渠道和流程，确保在应急响应过程中各方能够及时获取和传递信息，以便做出及时的决策。
4.应急预案和资源储备。
制定一套完备的应急预案，明确各个环节的具体步骤和相关资源的调配，以便在事态升级时能够快速行动。
第三环节：事态评估事态评估是指在应急响应之后，对事态进行全面的评估和分析，以便科学地制定升级管理措施。
事态评估的主要内容包括：1.因果分析。
通过分析事件的起因、发展和结果，找出导致事态升级的主要原因和关键环节。
2.影响评估。
评估事态对企业或组织的影响，包括经济、声誉、员工和客户等方面的影响。
3.风险识别和预警。
基于对事态的评估，识别可能存在的风险和潜在的问题，并建立相应的预警机制。
IATF16949事态升级管理程序
事态升级管理程序
（IATF16949-2016）
1.0目的
规范事态升级的操作流程，有效控制使事态不再升级，更好的为顾客服务；2.0范围
本程序适用于技质部经立项项目进行有效跟踪；
3.0定义
无；
4.0权责
4.1各部门项目小组成员负责事态的识别、分析、提出和执行，并对实施的结果负责；
4.2项目经理负责事态升级的控制及对策，并随时向总经理汇报事态的变化；
4.3总经理负责事态升级的决策，确认并监督实施过程；
5.0作业流程或说明：见附件
6.0参考文件：
6.1质量记录管理程序
6.2文件控制管理程序
更多免费资料下载请进：好好学习社区
更多免费资料下载请进：好好学习社区
更多免费资料下载请进：好好学习社区
更多免费资料下载请进：好好学习社区。
(完整版)IATF16949事态升级管理程序
1.0目的建立和保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理。
2.0 范围适用于以下事态升级问题的处理：◆客户反馈/客户投诉◆不合格品处理（含制程、终检等过程发现的不合格品）◆供应商质量问题◆环境、安全事故及其它问题3.0客户反馈/客户投诉事态升级程序主责流程升级原因/升级内容输出质量工程师质量工程师生产部/ 质量部/ 技术部总经理客户升级可能原因：未按照客户要求确认问题并给一个初步的回复召集公司各相关部门开会讨论，分析问题根本原因给客户回复对策升级可能原因：1.未按客户要求的期限回复；2.报告内容不能满足客户要求3.改善周期太长，不能满足客户的交货要求升级可能原因：1.对策执行性差，利用公司资源无法解决此问题。
2.对策执行的结果不好，没有从根本上解决此问题。
客户保证内容：请求客户技术人员现场深入指导，并与公司高层进行会谈。
客诉报告客户反馈信息8D报告会议记录8D报告8D报告客诉报告客户反馈信息质量部在24小时内作出回复是结束否跨部门会议总经理确认客户支持否否是结束是结束结束是4.0不合格品处理事态升级程序（含制程、终检等过程发现的不合格品）主责流程升级原因/ 升级内容输出操作员检验员生产组长检验组长质量工程师质量经理生产经理技术经理项目经理公司高层客户操作员将不良状况反馈给生产组长，检验员将不良状况反馈给检验组长升级可能原因：1.生产组长或检验组长不能做最终判定2.生产部对最终处置方式不满意3.判定标准不清晰质量工程师根据不良信息和接收标准判断是否可以接收升级可能原因：1.质量工程师不能做最终判定2.客户接收标准不够清晰质量工程师负责召集各部门评审，探讨不合格品的处置方式升级可能原因：各部门经理意见不能统一与客户进行沟通将不良信息反馈给客户，商谈让客户帮忙试做并确认试做效果。
内部不合格品单内部不合格品单内部不合格品单评审记录与客户沟通的邮件产品外观/尺寸不符合客户要求质量工程师确认是结束否各部门评审客户支技否是结束结束是5.0供应商质量问题事态升级程序主责流程升级原因/ 升级内容输出检验员检验组长供应商质量工程师质量经理生产经理技术经理采购经理总经理供应商质量工程师供应商检验员将不良状况反馈给检验组长升级可能原因：1.检验组长不能做最终判定2. 判定标准不清晰供应商质量工程师根据不良信息和接收标准判断是否可以接收升级可能原因：1.供应商质量工程师不能做最终判定2.客户接收标准不够清晰供应商质量工程师负责召集各部门评审，探讨不合格品的处置方式升级可能原因：各部门经理意见不能统一总经理给出最终处理意见供应商质量工程师通知供应商改善来料问题处理单来料问题处理单来料问题处理单评审记录与客户沟通的邮件供应商来料外观/尺寸不符合客户要求供应商质量工程师确认是结束否各部门评审总经理否是结束通知供应商改善是结束6.0环境、安全事故及其它问题 主责 流程升级原因/ 升级内容输出发现者 组长 主管部门经理人事行政经理总经理政府相关部门发现者将问题反馈给直属上级升级可能原因：问题性质比较严重或是无法解决，必须要上报给部门经理部门经理提出解决方案，并根据事故性质严重性决定是否需要上报升级可能原因：问题性质比较严重或是无法解决，必须要上报人事行政部人事行政经理提出解决方案，并根据事故性质严重性决定是否需要上报升级可能原因：问题性质比较严重或是无法解决，必须要上报总经理总经理给出最终处理意见升级可能原因：问题性质比较严重，必须要上报政府相关部门事故报告事故报告事故报告事故报告事故报告7.0 相 关 文 件LCN-8P003 退货及投诉处理程序 LCN-8P001内部不合格品处理程序 LCN-8P008 供应商不合格品处理程序 LCN-EP-006 应急准备与响应管理 发生环境/安全事故及其它问题部门经理确认是结束否人事行政部总经理否是结束上报政府相关部门是结 束LCN-5P001管理评审8.0 记录LCN-8F004 退货及投诉报告。
事态升级管理程序文件
事态升级管理程序文件专业.专注.XXXXXX。
LTD事态升级管理程序文件编号：XH-B-GL-01制/修订日期：2015.04.20主办单位：管理部修订页次：1－6版本：A修订内容：新版发行会签：分发单位：总经理副总经理管理部财务部采购部工程部生产部质量部份数：1目的：确定在设计、生产和销售活动中可能出现的风险，提前采取措施，降低或避免风险，保证提交给顾客高质量的产品和服务。
适用范围：本程序适用于本公司的风险评估、识别和控制，规定了职责关系及权限。
定义：持续改进：在达到产品基本质量要求的基础上，有目标、有计划开展的旨在不断优化公司质量、服务、和成本目标值的一系列活动。
职责和权限：4.1 总经理作为本公司风险管理负责人，负责规定风险管理的职责和权限，并为风险管理活动提供充分的资源，主持风险管理的评审。
4.2 各部门为风险管理提供必要的信息，参与并制定行动措施，对活动实施跟踪。
4.3 项目组长负责项目中风险管理。
程序内容：输入：项目管理程序顾客要求产品要求法律法规要求公司自身要求活动：5.1 项目计划职责输出描述：项目组长编制项目计划，确定项目里程碑事件及项目风险计划。
5.2 项目实施中发现问题，首先项目组内部执行解决措施。
如果发生如下情况则事态升级：A）未遵守预期的开发期限；B）未实施决定性的措施；C）未达到预期设定的目标；D）未遵守承诺；E）项目运行中出现偏差，目前管理层次无法解决。
5.2.1 事态升级级别如下：A）1级：管理层支持项目组邀请管理层参加会议，对需要解决问题进行讨论，制定措施并有效实施。
B）2级：顾客支持如果1级没有达到预期的目的或效果，则在顾客的支持下进行分析和改善。
C）3级：高层会谈如果以上都没有达到目的，则邀请顾客现场深入指导，并进行高层会谈。
职责：项目计划风险计划会议记录项目组长确定项目里程碑事件及项目风险计划项目实施项目问题解决Y N。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
.目的
定义并明确在公司产品过程设计开发、生产中及售后的事态升级要求与执行办法。
2.适用范围
适用于本公司产品制造过程的设计开发、生产和售后整个过程事态升级问题的处理。
3.定义
事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。
根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事态最严重的分级。
4.职责
4.1 技术部：负责制定产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行办法。
4.2品质部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行办法。
4.3 其他部门：负责协助《事态升级管理办法》的执行与问题的处理。
5. 作业内容
6.记录表单
纠正及预防措施报告XX/QPR27-02A 8D报告XX/QPR27-01A。