事态升级管理流程-VDA6.3
VDA6.3及过程管理
6.5.3关注要点：
产品或者过程出现偏差，立即采取适当的措施； 运行合适原因分析方法； 在原因分析的基础上制定整改措施，对其执行情况进行监控，对效果进行验证； 生好惨控制计划和FMEA相应更新； 6.5.4关注要点： 制定铲平和过程审核计划；不符合项报告应提交给相关负责人；对改进措施必须
加以跟踪；
编制了质量控制卡，对过程数据以及过程参数进行了监控；
一旦出现问题，及时采取了措施并且加以记录； 对于过程偏差，如对产品有影响，那么久必须得到客户批准； 缺陷类型及其发生频次，应记录并分析评价，同时采取针对性的措施；
对缺陷成本加以记录，并按失效原因进行评价
VDA6.3及过程管理
第四章 VDA6.3/P6
VDA6.3及过程管理
第四章 VDA6.3/P6
6.2.4关注要点： 在控制计划中定义了特殊产品和过程参数，并且加以系统的监控（SPC）； 对于任何影响到产品特性的偏差，必须得到客户许可；对于特殊特性，具体明确了质量记录 要求。 6.2.5关注要点：
对于没有被放行的零部件、缺陷件以及带有缺陷特征的零部件，必须通过可靠地流程加以隔
落实了一道过程，旨在对测试检验及测量工具开展监控；
对于会影响测量结果的测量设备的备件，必须实行相同等级的监控
VDA6.3及过程管理
第四章 VDA6.3/P6
6.4.3关注要点：
工位条件以及环境条件的设计布置适合具体的产品；
针对污染、损伤以及搞错误判等风险，落实了预防措施； 工位设计符合人机工学。 6.4.4关注要点： 模具以及测试、检验和测量工具都得到了妥善的仓储和管理； 所有模具、测试检验以及测量工具都标有各自的状态及变更等级； 能够保证清洁和整洁，同时也采取措施、避免环境因素的影响；
事态升级程序(含表格)
事态升级程序（IATF16949：2016）1目的：当项目阶段中不符合情况影响到APQP Timing Chart时，以及当发现工艺技术，供应商及其所在的国家存在特殊风险时，应对相关风险进行管理与控制。
2范围：本文件编制依据为VDA6.3：2010版本P2.7条款，以及VDA6.3 Yellow Print 3rd Completely revised edition July 2016，适用于项目阶段的APQP Timing Chart受到影响时，工艺技术，供应商及其所在国家存在风险时的控制3术语：事态升级过程：The escalation process4职责：项目小组成员●负责现场问题的处理与汇报；项目小组负责人●负责跟踪Open Issues List的处理进度；●事态升级时，协调相关资源，保证项目进行；职责部门领导●事态升级时参与问题的解决；●需要相关资源时，汇报集团营销部长●需要就交期与顾客沟通时，协调沟通事宜工厂经理●了解重要事态●提供事态升级时，职能范围内解决问题所需的相关资源项目总监●参与事态决策；●参与事态升级时纠正措施对策的制定董事长●了解重大事态；●为问题解决提供相关资源5内容：5.1项目阶段事态升级流程图：流程图输入描述责任人输出1项目计划2高风险项目及相应里程碑确认列入紧急事态清单10与工厂交接3项目经理确认是5是否遇到问题是6事态升级识别4项目实施7问题是否解决是9文件归档否否8与顾客沟通否顾客特殊要求，顾客项目进度要求，相关方进度要求项目负责人根据顾客特殊要求，顾客项目进度要求以及相关方的项目进度要求建立项目计划（APQP Timing Chart ）项目负责人APQP Timing ChartAPQP Timing Chart 顾客及相关方的特殊要求，高风险项目及里程碑项目负责人组织项目小组会议，讨论识别的紧急事态清单项目负责人&项目小组被识别的紧急事态清单被识别的紧急事态清单 项目总监确认相关风险项目及对应的里程碑是否符合顾客及相关方的特殊要求，是则执行4，否则执行3项目总监 确认的结论3的肯定结论项目小组按APQP Timing Chart 组织项目执行项目小组成员按APQP Timing Chart 执行项目执行 项目小组识别的高风险项目发生问题，是则执行6，否则执行4项目小组成员 判断的结论5的肯定结论 发生问题时，项目小组识别的高风险项目按照事先制定的解决措施执行，并执行汇报工作项目小组成员 按事态升级处理7的否定结论 当高风险项目发生时，预定的事态升级无法解决时，项目小组与顾客及相关方沟通项目小组成员 向顾客及相关方进行沟通高风险项目发生 触及事态升级，按照本文件要求执行，判断是否能够解决相关问题，能则执行9，不能则执行8项目小组成员 问题是否得到解决7的肯定结论问题得到解决或未解决的情况，相关文件记录，归档作为项目资料项目小组成员 文件保存交接资料 项目小组与工厂量产交接时交接相关资料 项目小组成员 流程完成5.2 事态升级的要求：5.2.1项目阶段应对Open Issues List每月进行一次进展结果管理，包括：●Open Issues和 Closed Issues的现状进行总结管理；●项目会议（MDT）应对相关的记录，整改措施计划，Open Issues f/up记录进行保存；5.2.2事态等级划分：事态等级类型描述Level 1 现场发生设备，工装，检验设备故障，但不影响产品质量，且不影响对顾客交付时；原材料交付发生问题，但不影响APQP Timing Chart；设备，工装，检验设备等交付时间有变化，但不影响APQP Timing Chart；其他不影响APQP Timing Chart的事件发生时；Level 2 Level1中只依靠现场的维修，制造，检验，技术力量无法解决时；原材料发生质量问题时，但不影响APQP Timing Chart；现场发生的问题轻微影响产品质量，影响对顾客交付时；设备，工装，检验设备等交付时间有变化，影响APQP Timing Chart；影响到APQP Timing Chart或影响到交付的事件发生时；Level 3 Level2中问题需要升级时；生产线，原材料发生严重质量问题，影响对顾客的交付时；顾客处发生产品质量问题，未被顾客投诉及通报；Level 4 顾客处发生产品质量问题，并被顾客投诉时；产品遭到顾客退货；顾客处发生环境问题时其他严重情况时5.2.3紧急事态清单，包括：●日程紧急变更（提前/暂停/终止等）；●设计变更（图纸）；●Capacity（产能），forecast（预测）变更；●样件数量/日程/要求变更；●DV/PV实验失败，需要重新测试；●其他客户/供应商紧急要求事项；●其他内部/外部原因引起的影响项目开发的紧急情况5.2.4事态等级应对方法：事态等级类型描述Level 1 潜在问题/风险，项目小组内部共享，协调小组内部资源解决问题，将问题列入Open Issues List进行跟踪管理，问题关闭后报告项目负责人Level 2 整理Open Issues，第一时间报告项目负责人，邀请需要协调的职能部门领导共同解决，Open Issues List 进行跟踪管理Level 3 整理Open Issues通报项目组全体成员，且通报职责部门，邀请项目负责人及职责部门领导，同时通报研发中心项目总监及工厂经理Level 4 整理Open Issues通报项目组全体成员，邀请项目负责人组织召开高级别会议，包括但不仅包括，研发中心项目总监，工厂经理，集团营销部长，顾客项目负责人，董事长（必要时），相关方负责人（涉及时）5.2.5事态升级触发条件：Level 1 升级 Level 2：●开发日程的相关问题关闭延迟一周以上；●顾客交付延迟1天以上；●潜在问题/风险项目小组内部资源协调时，遇到不可抗拒因素阻碍；●潜在问题/风险在解决过程中需要的决策权限超出项目小组成员职责范围时。
VDA6.3_过程审查
德国汽车工业联合会质量标准（VDA 6）
目的：1.开发以过程为导向的审核方法 2.作为产品生命周期的汽车标准
过程评审是实现过程监控的一种非常重要的工具。
VDA6.3过程审核
P1：潜力分析（新增内容） P2：项目管理（新增内容） P3：产品和过程开发的规划 P4：产品和过程开发的实现 P5：供应商管理 P6：过程分析/ 生产 P7：客户支持，客户满意度，服务 插图2：过程要素同产品生命周期之间的相互关联
KO (Communication CO) – 联络沟通 文件化、建立/保存记录（如：质量、问题）
RI (Risk-Oriented RI) --风险识别和导向 测量目标、监测过程有效性、数据分析、持续改进
VDA6.3过程审核
P3：产品和过程开发的策划：
提问概述 P3 产品和过程开发的策划
潜力
物流和
有形产品的过程
项目管理（P2)
EPM
产品和过程开发的策划(P3)
EPP
产品和过程开发的实现(P4)
EPR
供方管理(P5)
ELM
过程分析/生产(P6)
EPG
顾客支持/顾客满意/服务(P7)
Ek
定量评分定级方法：
VDA6.3过程审核
定级 A B C
符合率EG [%] EG >= 90
80 <= EG < 90 EG < 80
KPI? Effective & Efficiency
VDA6.3过程审核
VDA6.3过程审核
VDA6.3过程审核
过程导向式的审核—风险分析方法
Resources ? Equipments?
Input
vda6.3过程审核实施流程
VDA6.3过程审核实施流程VDA6.3过程审核是一个系统化的评估方法，用于审核和改进汽车制造过程中的质量管理体系。
以下是实施VDA6.3过程审核的十个步骤：1. 制定审核计划在开始审核之前，需要制定一个详细的审核计划，包括审核的目的、范围、时间、资源等要素。
确保审核的顺利进行并能够达到预期的目标。
2. 识别过程和产品审核之前需要详细描述需要审核的过程和产品，包括每个过程和产品的要求、标准、测试方法和结果。
这将有助于审核员明确审核的重点和目标，并提供相应的建议。
3. 准备检查表在执行审核之前，需要准备一份检查表，以便于审核员进行系统的审核。
检查表需要包括每个过程和产品的详细信息，以及与VDA6.3质量管理体系相关的要求。
4. 执行审核执行审核时，审核员需要遵循VDA6.3质量管理体系的要求，对每个过程和产品进行系统的审核。
同时，需要确保审核的公正性和客观性，并尽可能发现和记录潜在的问题。
5. 记录审核结果审核结束后，需要对审核结果进行记录。
可以使用检查表、记录表格等方式，确保审核结果的准确性和完整性。
同时，需要对问题进行分类和优先级排序，以便于后续的分析和改进。
6. 分析结果对审核结果进行分析，发现问题产生的原因，以便于制定相应的改进措施。
同时，需要评估改进措施的可行性和有效性，以确保问题能够得到解决。
7. 制定改进措施根据分析结果，制定相应的改进措施，并确保措施的可操作性和可追踪性。
同时，需要明确责任人和完成时间，以便于跟踪实施情况。
8. 跟踪实施情况对改进措施的实施情况进行跟踪，确保措施的落实和完成效果符合预期。
如果存在实施困难或未达到预期效果的情况，需要及时调整措施或重新制定改进计划。
9. 验证改进效果对改进措施的效果进行验证，以确保过程和产品的质量得到持续改进。
可以通过再次进行过程审核或对产品进行质量抽查等方式，以确保改进效果的稳定性和长期性。
10. 持续改进持续关注质量改进的连续性，不断发现和解决新的问题。
新版VDA6.3-2016条款解读
- 具体国家或地区的认证要求
采购相关的活动，也必须是项目计划的组成部分。 - 关键系统的法律法规批准过程（电镀
项目计划也可引用单独的详细计划。
、喷漆）
项目是否已经落实了 质量相关的项目活动应满足顾客的具体要求。 项目计划 产品质量先期策划， 产品质量先期策划包含产品和过程的保证措施。 顾客的里程碑 并监视了落实情况？
项目组织机构钠发生变更时（与顾客的接口），需 进行报告。
是否编制了项目计 项目计划应满足顾客的具体要求。
- 含里程碑的项目计划
划，并且与顾客达成 所有内部以及顾客里程碑都应被完整的纳入项目计 - 有关技术和/或产品组的顾客特殊要求
一致？
划。
应评审项目计划中所定义的里程碑，检查所有计划 - 顾客的项目计划 的事项都得到了实施，达到了要求的成熟度水平。
VDA6.3条款解读
条款
P2.1
过程要素
最低要求
是否为项目管理建立 存在项目管理的过程。
了组织机构？
实施示例
确定项目负责人/技术专家的角色、任 务、能力以及责任
已确定跨部门的项目组织机构，并规定了联系人。 多场所项目的项目接口
规定了项目负责人和团队成员的职责与权限。 项目小组成员有资质来执行项目任务。 项目组织机构能满足顾客要求。
在开发阶段，必须采用合适的方法，确保将产品和 - 含所有期限的整体项目计划 过程开发的风险降至最低，使得产品在量产时能够 满足使用条件（功能，可靠性，安全性）。这些在 策划时均需考虑在内。
P3.4
风险分析（产品和过程FMEA或类似方法）是策划 - 顾客要求 的组成部分。
进行策划时，从产品和过程全新开发的起始阶段起 - 全尺寸检验、功能检验计划 就将产品使用条件的要求考虑在内。
VDA6.3_2010 中文条款(P2-P7)
- VDA 文献：新零件成熟度保障
- 顾客 - 供方 - 内部专业部门 - VDA 第 14 卷
- VDA 文献：新零件成熟度保障
- 根据具体的工艺技术／产品组，共同落实了计划内
的评审（状态）
P2.7 是否建立了事态升级程序，该程序是否得到有效的执行？* 对于项目中的不符合情况，一旦影响到总体的时间计划，那么， 就必须有一套事态升级模型（风险管理）可供使用。 为项目描述并建立了一个事态升级程序。 在其中考虑到了顾客特 殊要求。 确定了事态升级的原则，规定了职责以及权限。 通过相应的记录，证明措施（事态升级）的有效性。 如果发现在工艺技术、供方以及供货所在国存在特殊的风险，那 么，同样应该在事态升级管理中将这类情况考虑在内。 - 根据具体的风险，约定事态升级的时间范围 - 在事态升级程序中定义了联系人／决策者 - 定义了事态升级标准以及联络沟通路径 - 包括措施在内的里程碑评价记录 - VDA 第 4 卷，第 3 部分 - VDA 文献：新零件成熟度保障 - 顾客 - 供方 - 内部专业部门
过程要素 P2：项目管理 最低要求／与评价有关的问题点
项目管理有能力满足顾客要求。 制定了一个组建项目管理的流程。 确定了项目负责人和团队成员的权限， 以及与组织机构之间的接 口。在这其中，包括各方面必要的落实能力。 供方自始至终被纳入了项目管理。
可能的示例——要求和证据，根据具体的产品风险
产品过程开发要求规范产品过程顾客要求法律法规要求采购条款条件涉及质量管理的要求质量协议文件记录方面的要求物流要求jitjis托运时间计划技术交货条件互联网信息平台的访问端口顾客供方在职能接口的协议框架内和顾客一起定义针对供方服务提供方的责权关系例如资质认可样件提交批准审批试验
vda6.3事态升级管理流程
N
问题？ Y
N
项目运行问题报 告
项目组长
如在计划执行中出现问 题，项目组必须对问题 加以明确并有效解决。 升级的级别包括： 1级：质量会谈，项目组 邀请各部门相关人员参 加； 2级：客户支持，如果1 级没有达到期望效果， 则有必要在客户的支持 下进行分析和措施跟 踪； 3级：客户保证，以上级 别未达到目标，应邀请 顾客到现场进行深入指 导，举行顾客及高层的 会谈。
供应
输入
市场部 研发部
项目管理程序 客户要求 产品要求
PDCA
1
事态升级管理流程
流程
输出
组织
项目计划 编制/修订
项目计划
项目组长
客户
要求
项目组长根据项目管理 程序编制项目计划。
P2
3
1
升级的原因可能
是：
1、未遵守预定的
开发期限；
2、未实施决定性
措施；
3、质量能力/质
2
量绩效得不到保
障；
4、看不到进步；
5、未遵守承诺；
6、项目流程中出
现的偏差在目前
的责任层上无法
解决。
D
3
高风险项目 及里程碑确定
项目计划
项目组
项目组对项目计划中的 项目任务确定高风险项 目及项目里程碑。
审批 Y
项目实施
N 项目计划 1
总经理 项目组
各项目组成 员
项目计划提交总经理审 批后发放到项目组成员 。
项目组长组织项目组成 员进行项目计划的执行 。
客户沟通解决报 告
项目组
Y
项目组长
问题解决报告 会谈报告
项目组 客户代表 项目组长 总经理
项目组长
VDA6.3过程审核全解析以及注意点
VDA6.3过程审核全解析以及注意点VDA6.3过程审核通常是按照以下步骤开展的：过程审核的第⼀步是“审核计划”，建议在头⼀年的年底就制定好下⼀年的审核计划。
P2-P4的审核根据产品和过程开发的进程⽽开展即可，今天所介绍的“审核计划”主要是针对已经进⼊批量⽣产阶段的产品，此时审核主要是依据P5-P7。
（1）审核频次建议根据上⼀次审核的质量等级来确定审核频次，⼩黄⽼师对审核频次的建议如下⽅图⽚所⽰。
如果是初次审核，建议审核频次为每半年⼀次。
当然，实际当中企业可以根据本企业的实际情况（⽐如审核员数量）来确定审核频次。
（2）划分过程步骤如果⽣产过程⾮常长，可以考虑将⽣产过程划分为若⼲⼩的过程步骤，⽐如下⽅是根据⽣产产品的⼯序来划分过程步骤。
除此之外，也可以考虑根据不同管理⼈员管辖的区域来划分过程步骤，这样便于根据审核结果对管理⼈员进⾏考评。
（3）制定审核计划根据审核频次和过程步骤，制定审核计划。
下⽅图⽚为审核计划的⽰例，审核计划可以精确到⽉，最好精确到周。
每⼀次审核最好有两名审核员同时开展，⼀⼈担任主审，另外⼀⼈担任复审。
另外，同⼀时间最好只进⾏⼀个审核，以便于被审核⽅安排⼈员进⾏陪审。
年中总结会和年终总结会，最好也体现在审核计划中。
第⼆步——审核准备。
如果说去实地开展审核是“台上⼗分钟”，那么审核准备就是“台下⼗年功”，准备得是否充分对于审核的开展⾄关重要。
记得我第⼀次做过程审核，去现场审核只花了5天时间，但是在此之前的审核准备却花了1个⽉。
正是由于准备得很充分，所以审核的时候感觉胸有成⽵，也发现了不少的问题。
那么审核准备究竟准备些什么呢？我建议从以下⼏个⽅⾯进⾏准备：（1）法规要求；（2）技术要求；（3）⽤户抱怨。
接下来我将逐项进⾏介绍。
（1）法规要求企业⽣产的产品如果不满⾜国家法规的要求，那么可能导致⼤量的召回，甚⾄⾯临国家的经济处罚，后果将⾮常惨重。
因此，在做审核准备时，⼀定要了解国家法规对于审核对象有什么要求，并在实际审核时进⾏重点关注。
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1
2
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1
23
4
5
6
C 1
事态升级管理流程文件名称
如在计划执行中出现问题，项目组必须对问题加以明确并有效解决。
升级的级别包括：1级：质量会谈，项目组邀请各部门相关人员参加；
2级：客户支持，如果1级没有达到期望效果，则有必要在客户的支持下进行分析和措施跟踪；
3级：客户保证，以上级别未达到目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客及高层的会谈。
项目组长
公司名称
嘉兴新中南汽车零部件有限公司
所有的问题解决的资料由项目组长进行整理检查，完善后归档。
项目组长
质量会谈（1级）无法解决问题时，项目组应寻求客户支持。
问题解决报告会谈报告
项目组
客户代表总经理
项目组长以上级别（1级、2级）无法解决问题时，项目组必须邀请顾客代表到现场提供支持及深入指导，并与公司高层进行会谈。
D
项目运行问题报
告
客户代表客户帮助信息客户沟通解决报
告
项目组
项目组长
为有效的解决问题，以使项目和预期目标重新取得一致，项目组必须正视目标偏差，组织各部门人员进行质量会谈。
根据会谈结果修订项目计划后再执行。
问题解决报告项目组
项目组进行问题解决。
质量会谈报告
项目组各部门参加者
升级的原因可能是：
1、未遵守预定的开发期限；
2、未实施决定性措施；
3、质量能力/质量绩效得不到保障；
4、看不到进步；
5、未遵守承诺；
6、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。
项目计划提交总经理审
批后发放到项目组成员。
项目组
项目组长组织项目组成员进行项目计划的执行。
P
项目计划总经理
各项目组成
员
项目组长根据项目管理程序编制项目计划。
项目计划项目组
项目组对项目计划中的项目任务确定高风险项目及项目里程碑。
市场部研发部
项目管理程序客户要求产品要求
项目计划
项目组长
修订日期
供应
输入
PDCA
流程
输出
组织
客户要求
文件编号Q/XZNC A05文件版次
发布日期2012.12.20Y
N
项目计划
项目实施
客户保证
问题解决资料归档
质量会谈
问题解决
审批
高风险项目及里程碑确定
问题？
N
Y
N
1
1Y
N
Y
客户支持
Y
N
A 1
编制： 校对： 审核： 日期：
项目组长
事态升级的结果应提交管理评审。
提交管理评审。