VDA6.3事态升级管理流程
VDA6.3及过程管理(共21张)
生好惨控制计划和FMEA相应更新；
6.5.4关注要点：
制定铲平和过程审核计划；不符合项报告应提交给相关负责人；对改进措施必须加以跟踪； 客户要求以及相关的功能必须被考虑在内
VDA6.3及过程管理
第19页，共21页。
对于存放不合格品和返工工件的承载器具，必须加以适当的标识；
隔离仓库和隔离区必须加以明确识别（必须防止未经授权擅自进入）
6.2.6关注要点： 合理/优化的材料和零部件流转，防止不同物料发生混合； 必须确保能够识别错误装配的零部件，并且能够及时的加以剔除； 针对剩余料、隔离件、返工件以及经过产品审核后再用的零部件等等，重新投入生产程序进行(jìnxíng)明 确的规范： 对于内部搁置的剩余料，必须轻点数量，相应加以标识并且储存好
备注： 基本上——所有相关的的要求在超过大约四分之三的实际应用情况中都被
证明得到了有效地落实，并且不存在任何特定的风险。
VDA6.3及过程管理
第4页，共21页。
第三章 过程(guòchéng)的基本出发点
四个基本出发点： （1）针对某个过程，必须有一名相关的负责人——权责关系PV; （2）必须在考虑到客户要求的前提下，以目标为导向组织安排过程——目标导向ZI； （3）应将重要的信息及时并且全面的提供给必要的人员——联络沟通KO；
X
6.4.4 是否根据要求，正确存放工具、装置和检验工具？
X
VDA6.3及过程管理
第14页，共21页。
第四章 VDA6.3/P6
6.4.1关注要点：
确定并落实预防性保养；
针对关键过程，定义了关键设备、机械以及模具(mújù)；
事态升级程序(含表格)
事态升级程序（IATF16949：2016）1目的：当项目阶段中不符合情况影响到APQP Timing Chart时，以及当发现工艺技术，供应商及其所在的国家存在特殊风险时，应对相关风险进行管理与控制。
2范围：本文件编制依据为VDA6.3：2010版本P2.7条款，以及VDA6.3 Yellow Print 3rd Completely revised edition July 2016，适用于项目阶段的APQP Timing Chart受到影响时，工艺技术，供应商及其所在国家存在风险时的控制3术语：事态升级过程：The escalation process4职责：项目小组成员●负责现场问题的处理与汇报；项目小组负责人●负责跟踪Open Issues List的处理进度；●事态升级时，协调相关资源，保证项目进行；职责部门领导●事态升级时参与问题的解决；●需要相关资源时，汇报集团营销部长●需要就交期与顾客沟通时，协调沟通事宜工厂经理●了解重要事态●提供事态升级时，职能范围内解决问题所需的相关资源项目总监●参与事态决策；●参与事态升级时纠正措施对策的制定董事长●了解重大事态；●为问题解决提供相关资源5内容：5.1项目阶段事态升级流程图：流程图输入描述责任人输出1项目计划2高风险项目及相应里程碑确认列入紧急事态清单10与工厂交接3项目经理确认是5是否遇到问题是6事态升级识别4项目实施7问题是否解决是9文件归档否否8与顾客沟通否顾客特殊要求，顾客项目进度要求，相关方进度要求项目负责人根据顾客特殊要求，顾客项目进度要求以及相关方的项目进度要求建立项目计划（APQP Timing Chart ）项目负责人APQP Timing ChartAPQP Timing Chart 顾客及相关方的特殊要求，高风险项目及里程碑项目负责人组织项目小组会议，讨论识别的紧急事态清单项目负责人&项目小组被识别的紧急事态清单被识别的紧急事态清单 项目总监确认相关风险项目及对应的里程碑是否符合顾客及相关方的特殊要求，是则执行4，否则执行3项目总监 确认的结论3的肯定结论项目小组按APQP Timing Chart 组织项目执行项目小组成员按APQP Timing Chart 执行项目执行 项目小组识别的高风险项目发生问题，是则执行6，否则执行4项目小组成员 判断的结论5的肯定结论 发生问题时，项目小组识别的高风险项目按照事先制定的解决措施执行，并执行汇报工作项目小组成员 按事态升级处理7的否定结论 当高风险项目发生时，预定的事态升级无法解决时，项目小组与顾客及相关方沟通项目小组成员 向顾客及相关方进行沟通高风险项目发生 触及事态升级，按照本文件要求执行，判断是否能够解决相关问题，能则执行9，不能则执行8项目小组成员 问题是否得到解决7的肯定结论问题得到解决或未解决的情况，相关文件记录，归档作为项目资料项目小组成员 文件保存交接资料 项目小组与工厂量产交接时交接相关资料 项目小组成员 流程完成5.2 事态升级的要求：5.2.1项目阶段应对Open Issues List每月进行一次进展结果管理，包括：●Open Issues和 Closed Issues的现状进行总结管理；●项目会议（MDT）应对相关的记录，整改措施计划，Open Issues f/up记录进行保存；5.2.2事态等级划分：事态等级类型描述Level 1 现场发生设备，工装，检验设备故障，但不影响产品质量，且不影响对顾客交付时；原材料交付发生问题，但不影响APQP Timing Chart；设备，工装，检验设备等交付时间有变化，但不影响APQP Timing Chart；其他不影响APQP Timing Chart的事件发生时；Level 2 Level1中只依靠现场的维修，制造，检验，技术力量无法解决时；原材料发生质量问题时，但不影响APQP Timing Chart；现场发生的问题轻微影响产品质量，影响对顾客交付时；设备，工装，检验设备等交付时间有变化，影响APQP Timing Chart；影响到APQP Timing Chart或影响到交付的事件发生时；Level 3 Level2中问题需要升级时；生产线，原材料发生严重质量问题，影响对顾客的交付时；顾客处发生产品质量问题，未被顾客投诉及通报；Level 4 顾客处发生产品质量问题，并被顾客投诉时；产品遭到顾客退货；顾客处发生环境问题时其他严重情况时5.2.3紧急事态清单，包括：●日程紧急变更（提前/暂停/终止等）；●设计变更（图纸）；●Capacity（产能），forecast（预测）变更；●样件数量/日程/要求变更；●DV/PV实验失败，需要重新测试；●其他客户/供应商紧急要求事项；●其他内部/外部原因引起的影响项目开发的紧急情况5.2.4事态等级应对方法：事态等级类型描述Level 1 潜在问题/风险，项目小组内部共享，协调小组内部资源解决问题，将问题列入Open Issues List进行跟踪管理，问题关闭后报告项目负责人Level 2 整理Open Issues，第一时间报告项目负责人，邀请需要协调的职能部门领导共同解决，Open Issues List 进行跟踪管理Level 3 整理Open Issues通报项目组全体成员，且通报职责部门，邀请项目负责人及职责部门领导，同时通报研发中心项目总监及工厂经理Level 4 整理Open Issues通报项目组全体成员，邀请项目负责人组织召开高级别会议，包括但不仅包括，研发中心项目总监，工厂经理，集团营销部长，顾客项目负责人，董事长（必要时），相关方负责人（涉及时）5.2.5事态升级触发条件：Level 1 升级 Level 2：●开发日程的相关问题关闭延迟一周以上；●顾客交付延迟1天以上；●潜在问题/风险项目小组内部资源协调时，遇到不可抗拒因素阻碍；●潜在问题/风险在解决过程中需要的决策权限超出项目小组成员职责范围时。
VDA6.3-2016过程审核对应的资料
批量生产及后续备件供应保证
零部件回收及再利用要求落实
顾客服务的联系人
与顾客联络沟通信息
55 P7.2 是否能保障对顾客的服务？
产品和产品应用知识库
对市场产品监控信息
质量
质量
计划
制造
制造 现场确认
制造
新增工装模具验收报告
新增检测设备校准报告、MSA
PPAP文件
供应商PPAP文件
16
P4.4*
是否获得了产品和过程开发所要 求的批准和放行？
样件检测报告
产能分析报告
2TP审核报告（过程审核报告）
DFMEA、PFMEA
17
P4.5
是否已制定并落实了产品与过程 CP
开发的制造和检验规范？
作业指导书（各工序）
是否建立了事态升级程序，并得 到有效的执行?
项目问题清单
事态升级证据（如有发生）
责任部门
备注
质量 见备注
按“项目计划”的责任人
如有变更时
质量 技术 技术
设计开发输入清单及文本
8
P3.1
产品和过程的具体要求是否已明 确？
顾客特定要求(CSR)矩阵
设计开发输入评审报告
跨部门的可行性评价报告
9
P3.2*
防混/防弄错措施
特殊件使用管理规定
岗位说明书
员工技能评价表（现场张贴）
38 P6.3.1* 员工是否能从事安排的工作？
培训计划 培训记录（与计划对应）
特种作业人员证书
产品/过程变更后的更新培训
岗位说明书
作业指导书（各工序）
39
P6.3.2
员工是否了解监视产品和过程质 量的职责和权限？
VDA6.3_2010 中文条款(P2-P7)
- VDA 文献：新零件成熟度保障
- 顾客 - 供方 - 内部专业部门 - VDA 第 14 卷
- VDA 文献：新零件成熟度保障
- 根据具体的工艺技术／产品组，共同落实了计划内
的评审（状态）
P2.7 是否建立了事态升级程序，该程序是否得到有效的执行？* 对于项目中的不符合情况，一旦影响到总体的时间计划，那么， 就必须有一套事态升级模型（风险管理）可供使用。 为项目描述并建立了一个事态升级程序。 在其中考虑到了顾客特 殊要求。 确定了事态升级的原则，规定了职责以及权限。 通过相应的记录，证明措施（事态升级）的有效性。 如果发现在工艺技术、供方以及供货所在国存在特殊的风险，那 么，同样应该在事态升级管理中将这类情况考虑在内。 - 根据具体的风险，约定事态升级的时间范围 - 在事态升级程序中定义了联系人／决策者 - 定义了事态升级标准以及联络沟通路径 - 包括措施在内的里程碑评价记录 - VDA 第 4 卷，第 3 部分 - VDA 文献：新零件成熟度保障 - 顾客 - 供方 - 内部专业部门
过程要素 P2：项目管理 最低要求／与评价有关的问题点
项目管理有能力满足顾客要求。 制定了一个组建项目管理的流程。 确定了项目负责人和团队成员的权限， 以及与组织机构之间的接 口。在这其中，包括各方面必要的落实能力。 供方自始至终被纳入了项目管理。
可能的示例——要求和证据，根据具体的产品风险
产品过程开发要求规范产品过程顾客要求法律法规要求采购条款条件涉及质量管理的要求质量协议文件记录方面的要求物流要求jitjis托运时间计划技术交货条件互联网信息平台的访问端口顾客供方在职能接口的协议框架内和顾客一起定义针对供方服务提供方的责权关系例如资质认可样件提交批准审批试验
vda6.3管理体系落地执行
vda6.3管理体系落地执行一、引言在现代企业管理中，建立和完善管理体系是实现企业可持续发展的关键。
VD A6.3管理体系是以德国汽车工业协会（V DA）所制定的一套质量管理体系标准，对于企业来说，落地执行该体系可以提高产品质量，提升客户满意度，从而获得竞争优势。
本文将详细介绍VD A6.3管理体系的落地执行过程及方法。
二、V D A6.3管理体系概述V D A6.3管理体系是基于IS O9001质量管理体系标准的补充规范，旨在帮助企业建立高效的质量管理体系，并持续改进产品和服务质量。
该体系关注过程，并强调风险管理和稳定的生产过程，以确保产品符合客户期望。
三、V D A6.3管理体系的落地执行步骤3.1确定管理体系执行责任部门首先，企业需要明确负责执行VD A6.3管理体系的部门，该部门需要具备相关知识和经验，并应具备一定的权威性和决策能力。
该部门将负责管理和监督体系的建立、执行和改进。
3.2建立管理体系执行团队企业需要组建一支专业的管理体系执行团队，包括来自各个部门的代表。
该团队将协同合作，执行VD A6.3管理体系的各项任务，并根据实际情况提出改进建议。
3.3制定管理体系文件根据VD A6.3标准要求，企业需要编制和完善管理体系文件，包括工作指导书、工作程序和相关记录表等。
这些文件将对管理体系的执行提供指导和支持。
3.4建立与优化管理体系过程企业需要根据VD A6.3标准要求，逐一建立和优化与质量管理相关的各个过程。
具体包括供应商管理、产品设计、产品开发、生产控制和客户服务等过程。
通过建立稳定的过程，企业可以保证产品质量的稳定性和可控性。
3.5人员培训和提升人员是管理体系的执行者和推动者，企业需要对相关岗位人员进行培训和提升，提高其质量意识和技能水平。
通过培训，人员将更好地理解和执行管理体系要求，为企业的质量管理贡献力量。
3.6内部审核和改进企业应定期进行内部审核，以评估管理体系的有效性和符合性。
VDA6.3-2023过程审核条例
针对由顾客决定供方（指定的供方）的协议应基于具体项目进行 获得供货范围内项目和活动的风险分级（VDA MLA）
定义。
第三方软件
已经确定和计划了采购生产线、机器、工具、测量和检测设备以 自由及开源软件（FOSS）放行的准则
及服务的相关活动（选择、授予合同、验证和批准）。
监视了供方活动（例如：授予合同、截止日期、顾客和供方的里
生产过程开发
已经进行了对利益相关方的分析，已经明确规定了沟通和升级路 标准检验和负载检验的检验策划
径。
定义了触发准则
NTF过程
备件供货方案
应急计划
P4产品和过程开发的实现
4.1 *
X 是否落实了产品和 已落实开发计划中定义的产品与生产过程开发活动，确保满足运 产品/生产过程开发
生产过程开发计划 行的状态（功能，可靠性，安全性）。
ASPICE评估的策划，包括根据顾客规范定义的级别
质量相关的项目活动和采购活动是项目计划的组成部分。项目计 含里程碑的软件放行计划
划中可引用单独的、详细的计划。
计划中应考虑原型件和试生产件。
应计划在各个对应时间段内的软件的范围。
2.4
X 是否策划了与质量 质量相关的项目活动应满足顾客的具体要求。
项目计划
产品/生产过程开发 整体项目计划 顾客要求 顾客时间安排 交货周期 包括备选策略和网络安全在内的降低风险的方法（QFD、FMEA、HARA等） 原型件/ 试生产策划 定期检查开发进度状态（评审） 针对投资（设施和生产线）的项目计划 针对产品和过程开发全阶段的物流策划，并包括包装在内 备件方案 产品开发 可靠性试验、功能试验、试生产计划 开发阶段样件的截止日期 要求分析 构架设计 实施 试验 （例如：产品确认） 敏捷项目管理的组件（产品待办列表、迭代待办列表、增量、就绪定义、完成 定义、迭代计划，DevOps） 放行计划 生产过程开发 工具截止日期（量产工具制造的零件） 检验策划、检验设备策划、包括备件管理的维护保养策划
关于VDA6.3的17个基础问题解答
关于VDA6.3的17个基础问题解答2020-06-08 17:00VDA6.3过程审核属于VDA战略“德国汽车工业联合会质量标准”的组成部分，融入了新版IATF 16949的要求，是一个深入的、模块化和系统化的过程审核工具。
下面，九脑汇学院整理了一下关于VDA6.3的一些基础问题解答，可供各位做个参考。
问题一：IATF16949认证通过后，可以在网站上宣告，那么VDA6.3可以吗？答：首先，IATF 16949由认证公司执行认证，通过则颁发证书，企业取得 IATF 16949证书，当然可以宣告通过IATF16949。
然而VDA6.3通常由客户启动供应商审核，只有评分机制，审核分数若通过门槛，则代表可以进入该客户的供应链，但不能全然的宣告“本公司通过XX客户的VDA 6.3审核”，但有时候某些车厂供应链会委托具专业资质的机构代为评审，并认可其审核的评分结果。
通过评审，当然也可以宣告通过VDA 6.3的评审，只是这个效力不一定每个车厂供应链都可以接受，原则要看客户的要求。
问题二：IATF1694与VDA6.3哪个比较难通过？答：这两个标准上各有要求，很难有绝对的难易比较基准，IATF 16949是几个大型车厂的“第三方”评审标准；而 VDA 6.3是德系车厂标准，属于车厂“二者审核”的标准。
硬要说难度，我会说VDA 6.3的难度稍微高一些，但我比较的标准是“客户”。
既然是客户需求，有时会相对比较难，曾经有厂商在被审核VDA 6.3时，客户需求认为有制造良率的问题，要求某条产线全线应该导入自动化设备，这是客户要求，你不得不改善这个缺失，从这角度，VDA 6.3似乎比较难。
问题三：VDA6.3条款多处提到0KM（零公里）分析概念，这是什么意思？答：这概念源自德系车厂，意思是在车辆未落地(公里数为0)前做过各项的分析，确保正式行驶时不会发生故障行为。
问题四：企业执行VDA6.3的审核，每次都要从条款P2审核到P7吗？答：可以分阶段，不用全条款都用，若是研发的新产品，可以关注P2~P5，若是量产成熟品，可审核P6~P7。
vda6.3事态升级管理流程
N
问题？ Y
N
项目运行问题报 告
项目组长
如在计划执行中出现问 题，项目组必须对问题 加以明确并有效解决。 升级的级别包括： 1级：质量会谈，项目组 邀请各部门相关人员参 加； 2级：客户支持，如果1 级没有达到期望效果， 则有必要在客户的支持 下进行分析和措施跟 踪； 3级：客户保证，以上级 别未达到目标，应邀请 顾客到现场进行深入指 导，举行顾客及高层的 会谈。
供应
输入
市场部 研发部
项目管理程序 客户要求 产品要求
PDCA
1
事态升级管理流程
流程
输出
组织
项目计划 编制/修订
项目计划
项目组长
客户
要求
项目组长根据项目管理 程序编制项目计划。
P2
3
1
升级的原因可能
是：
1、未遵守预定的
开发期限；
2、未实施决定性
措施；
3、质量能力/质
2
量绩效得不到保
障；
4、看不到进步；
5、未遵守承诺；
6、项目流程中出
现的偏差在目前
的责任层上无法
解决。
D
3
高风险项目 及里程碑确定
项目计划
项目组
项目组对项目计划中的 项目任务确定高风险项 目及项目里程碑。
审批 Y
项目实施
N 项目计划 1
总经理 项目组
各项目组成 员
项目计划提交总经理审 批后发放到项目组成员 。
项目组长组织项目组成 员进行项目计划的执行 。
客户沟通解决报 告
项目组
Y
项目组长
问题解决报告 会谈报告
项目组 客户代表 项目组长 总经理
项目组长
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客户沟通解决报 告
项目组
Y
项目组长
问题解决报告 会谈报告
项目组 客户代表 项目组长 总经理
项目组长
质量会谈（1级）无法解 决问题时，项目组应寻 求客户支持。
以上级别（1级、2级） 无法解决问题时，项目 组必须邀请顾客代表到 现场提供支持及深入指 导，并与公司高层进行 会谈。
所有的问题解决的资料 由项目组长进行整理检 查，完善后归档。
A1
提交 管理评审
项目组长
事态升级的结果应提交 管理评审。
编制：
校对：
审核：
日期：
1 质量会谈报告
项目组 各部门参 加者
为有效的解决问题，以 使项目和预期目标重新 取得一致，项目组必须 正视目标偏差，组织各 部门人员进行质量会谈 。根据会谈结果修订项 目计划后再执行。
4
客户代表 客户帮助信息
5
6
C1
问题解决 N
客户支持 N
客户保证
问题解决 资料归档
问题解决报告 项目组 Y
项目组进行问题解决。
N
项目运行问题报 告
项目组长
如在计划执行中出现问 题，项目组必须对问题 加以明确并有效解决。 升级的级别包括： 1级：质量会谈，项目组 邀请各部门相关人员参 加； 2级：客户支持，如果1 级没有达到期望效果， 则有必要在客户的支持 下进行分析和措施跟 踪； 3级：客户保证，以上级 别未达到目标，应邀请 顾客到现场进行深入指 导，举行顾客及高层的 会谈。
供应
输入
市场部 研发部
项目管理程序 客户要求 产品要求
PDCA 1
事态升级管理流程
流程
输出
组织
项目计划
项目计划
项目组长
客户
要求
项目组长根据项目管理 程序编制项目计划。
P2
3
1
升级的原因可能
是：
1、未遵守预定
的开发期限；
2、未实施决定
性措施；
3、质量能力/质
量绩效得不到保
2
障；
4、看不到进
步；
5、未遵守承
诺；
6、项目流程中
出现的偏差在目
前的责任层上无
法解决。 D
3
高风险项目 及里程碑会谈
项目计划 Y N 项目计划 1
项目组 总经理 项目组
项目组对项目计划中的 项目任务确定高风险项 目及项目里程碑。
各项目组成 员
项目计划提交总经理审 批后发放到项目组成员 。
项目组长组织项目组成 员进行项目计划的执行 。