事态升级管理程序.docx
6.1.2 事态升级管理程序--6.1.2
进行检查），分析事故原因，初步制定防范措施。
4.5各生产车间发生异常情况及时汇报，并协助生产部、技术部、品质部检查现场，并
初步制定、落实防范措施。
4.6品质部负责协调分析事故原因，检查防范措施的落实。
5.0工作程序
5.1一般规定
1）公司的事态升级分为三级。最高级别由总经理参加处置。
2）当发生超出原有权限的规定，不同的部门有异议时，或者关系重大时则触发升级条
4.2部门长负责向总经理汇报重大异常情况的出现，并协调处理较大异常情况的发生，
落实制定防范措施。
4.3品质部长负责向总经理、技术经理汇报异常情况的发生，并协调处理异常情况，落
实制定防范措施。
4.4技术部负责对突发事故进行技术分析，制定、监督防范措施的落实。
4.5品质部负责向总经理、技术经理汇报有关生产异常的发生（有现场的必要时对现场
时有效地解决各种问题，防止事故扩大，把损失降低到最小程度。
2.0范围
适用于公司活动、产品和服务中，可能发生的事故或紧急情况。
3.0定义
3.1事态升级：事件的发展超过原有的程序管理的范围，超出原有人员的管理权限，需
要更高层次的人员或更广范围的人员介入的情况。
4.0职责
4.1总经理负责协调处理重大异常情况的出现。
综合部经理
8
货款未及时回收
发货超过6个月货款未回收到位
1万元以下，报销售经理确定处置意见
超过1万，报总经理。销售经理出具处置意见，必要时请律师起诉
超过5万，报总经理。总经理出具处置意见，必要时请律师起诉
总经理
6.0引用/支持文件
6.1 《文件与记录控制程序》
事态升级管理程序(总7页)
事态升级管理程序(总7页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除目的识别在过程设计、生产中和销售后可能出现的“缺点”及其“原因”提前采取改善措施，保证提交给客户高质量的产品和服务。
范围适用于本公司汽车产品在制造过程开发、生产中销售后整个生命周期的风险识别和管理。
权责最高管理者：最高管理者作为本公司产品风险的负责人，负责：制定本公司的风险管理方针。
为风险管理活动配备充分的资源和有资格能胜任的人员。
规定风险管理的职责和权限，授权品管部确定风险管理小组成员。
主持每年的风险管理活动评审。
品保部：品保部作为本公司风险管理的主管部门，为确保在计划的规定阶段完成风险管理活动：负责指定各项目风险管理负责人。
负责批准风险管理计划。
负责组织协调风险管理活动。
负责跟踪检查风险管理活动实施状况。
项目风险管理负责人：负责制定风险管理计划。
负责组织风险管理小组实施风险管理活动。
负责跟踪相关活动，包括生产和生产后的信息，对涉及风险管理活动的内容，必要时执行风险管理活动，对涉及重大风险的，可直接向最高管理者汇报。
负责整理风险管理文档，确保风险管理文档的完整性和可追溯性。
定义：剩余风险：采取风险控制措施后余下的风险。
风险控制：作出决策并实施措施，以便降低风险或把风险维持在规定水平过程。
风险评价：将估计的风险和给定的风险准则进行比较，以决定风险可接授性的过程。
风险估计：用于对损害发生概率和损害严重度赋值的过程。
生合周期：在产品寿命中，从初始开概念（本公司为：样件）到最终停用或处置的所有阶段。
生产后：在设计已完成并且产品生产以后的产品周期部分，如运输、贮存、安装、产品使用、维护、修理、产品更改、停用和废置。
作业流程建立风险管理方针最高管理者应充分评价外部及内部相关信息，制定本公司的风险管理方针。
最高管理者每年至少一次对风险管理活动进行评审，必要时可加评审的次数。
事态升级管理程序
3.0
定义/Definitions
P3
4.0
职责/Responsibility
P3
5.0
内容/Contents
P4-7
6.0
参考文件/Reference Documents
P7
7.0
相关表单/Related Records
P7
8.0
参考表单/Reference Records
P7
9.0
流程图/Process Flow Charts
1.
品质经理判定无法生产，生产部仍然不停机
2.停机修机周期太长，严重影响交期
会议报告，会议措施
检验记录
异常反馈单
设备异常单
设备异常单
3级
客户&高层管理者
1.以上（1、2级）未能有效解决
2.品质经理依据不良反馈与高层管理者&客户沟通是否可继续生产
3.生产变更申请过程中发生分歧
4.可靠性测试失效时
会议报告，会议措施
输出
1级
IPQE&各问题点的主管
1.IPQE无法做最终判定
2.生产部对最终处置方式不满意
3.判定标准不清晰
不合格通知
纠正与预防措施表
2级
品质经理&各问题点的经理
1.品质经理不能做最终判定
2.客户接受标准不够清晰
不合各通知
质量会议，不良处置决议
3级
客户&高层管理者
1.以上（1、2级）未能有效解决
2.质量偏差产品的出货或已出货
级别
主责任部门
升级启动/升级原因
输出
1级
CQE/CS/Sales
未按客户要求确认问题并给一个初步回复，
IATF16949事态升级管理程序
I A T F16949事态升级管理
程序
标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
目的
建立和保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理。
范围
适用于以下事态升级问题的处理：
◆客户反馈/客户投诉
◆不合格品处理（含制程、终检等过程发现的不合格品）
◆供应商质量问题
◆环境、安全事故及其它问题
供应商质量问题事态升级程序
相关文件
LCN-8P003 退货及投诉处理程序
LCN-8P001内部不合格品处理程序
LCN-8P008 供应商不合格品处理程序
LCN-EP-006 应急准备与响应管理
LX-SP12-01事故管理程序
LCN-5P001管理评审
记录
LCN-8F004 退货及投诉报告。
事态升级管理流程
一、目的1.1 定义并明确制程巡检事态升级的执行程序。
1.2 定义并明确最终检验事态升级的执行程序。
1.3 定义并明确客户投诉事态升级的执行程序。
二、范围2.1 制程巡检事态升级适用于制程事态升级问题的处理。
2.2 最终检验事态升级适用于最终检验事态升级问题的问题。
2.3 客户投诉事态升级适用于客诉的事态升级问题的处理。
三、事态升级程序3.1 制程巡检事态升级程序41. 特采单。
2. 报废单。
3. 修模单。
品质经理三级品质经理确认品质主管将不良状况及其他相关信息反映给品质经理，品质经理通过与客户沟通了解判断是否可以继续生产。
1. 向品质主管汇报具体异常情况。
一级升级可能原因：1. 接收标准不够清楚，不能使技术员信服。
3品质主管品质主管确认领班将问题反馈给品质主管，品质主管根据检验标准、不良信息和以往投诉记录判定是否可以继续生产。
1. 产品不良记录和投诉历史记录。
2. 品质异常单。
3. 修模单。
4. 产品检验标准。
二级升级可能原因：1. 品质主管判定不能生产，但是生产还是要生产。
2. 停机修模或者改善周期太长影响交期，生产部不肯下机修模。
2IPQC/品质领班/生产领班/生产经理领班确认IPQC将技术员的回应传达至品质领班，领班根据不良信息和接收标准判断是否可以继续生产。
可能输出1品质部产品外观/尺寸/功能不符合客户要求。
品质部IPQC反馈不良状况，并将客户要求反应出来要求工艺调机改善或下机修模。
1. IPQC巡检日报表2. 品质异常单。
3. 模具维修单。
4. 参数调节记录与品质反馈记录。
5. 产品检验标准。
零级升级可能原因：1. 技术员无法将不良调节至合格强行生产。
2. 技术员认为IPQC判断不准确执意继续生产。
3. 停机修模或者改善周期太长影响交期，生产部不肯下机修模。
NO 主责升级升级原因/升级内容作业细则XXXX公司文件编号事态升级程序制定日期:2013-8-26生效日期:2013-8-26版 次:A页 次:第1页 共3页升级升级升级3.2 最终检验事态升级程序二级公司高层品质负责人品质部经理品质部经理负责召开公司高层开质量会议，探讨“不良品”的处置方式。
IATF16949事态升级管理程序
1、0目的
建立与保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理。
2、0 范围
适用于以下事态升级问题的处理:
◆客户反馈/客户投诉
◆不合格品处理(含制程、终检等过程发现的不合格品)
◆供应商质量问题
◆环境、安全事故及其它问题
3、0客户反馈/客户投诉事态升级程序
4、0不合格品处理事态升级程序(含制程、终检等过程发现的不合格品)
5、0供应商质量问题事态升级程序
6、0环境、安全事故及其它问题
7、0 相关文件
LCN-8P003 退货及投诉处理程序LCN-8P001内部不合格品处理程序LCN-8P008 供应商不合格品处理程序LCN-EP-006 应急准备与响应管理
LX-SP12-01事故管理程序
LCN-5P001管理评审
8、0 记录
LCN-8F004 退货及投诉报告。
事态升级管理流程
事态升级管理流程第一环节：预警预警是指对潜在的问题或危机进行预测和发现的过程。
为了能够有效地管理事态升级，企业或组织应建立预警机制，可以通过以下几种方式进行预警：1.市场调研和分析。
通过对市场的持续监测和分析，发现市场的变化和趋势，以便及早发现潜在的问题。
2.内部风险评估和监控。
对企业内部的各种风险进行评估和监控，包括人力资源风险、供应链风险、技术风险等，发现潜在的问题和风险。
3.信息收集和传递。
建立良好的信息收集和传递机制，及时了解和掌握外部和内部的信息，包括媒体报道、客户反馈、员工投诉等，发现可能存在的问题。
4.建立预警指标和阀值。
根据历史数据和经验，建立一套科学的预警指标和阀值，当指标超过或达到阀值时，触发预警机制。
第二环节：应急响应应急响应是指在突发事件发生的第一时间，迅速采取相应措施以最大限度地减少损失和恢复正常运营。
为了能够做到快速反应，企业或组织应建立一套科学的应急响应机制，包括以下几个方面：1.组织架构和责任分工。
明确各个部门或团队的职责和任务，确保在事件发生后能够快速行动，并协调各方资源。
2.人员培训和演练。
为关键岗位的人员提供相关的培训和演练，以增强其应对突发事件的能力和反应速度。
3.协同和沟通机制。
建立一套高效的沟通渠道和流程，确保在应急响应过程中各方能够及时获取和传递信息，以便做出及时的决策。
4.应急预案和资源储备。
制定一套完备的应急预案，明确各个环节的具体步骤和相关资源的调配，以便在事态升级时能够快速行动。
第三环节：事态评估事态评估是指在应急响应之后，对事态进行全面的评估和分析，以便科学地制定升级管理措施。
事态评估的主要内容包括：1.因果分析。
通过分析事件的起因、发展和结果，找出导致事态升级的主要原因和关键环节。
2.影响评估。
评估事态对企业或组织的影响，包括经济、声誉、员工和客户等方面的影响。
3.风险识别和预警。
基于对事态的评估，识别可能存在的风险和潜在的问题，并建立相应的预警机制。
事态升级管理程序文件
事态升级管理程序文件专业.专注.XXXXXX。
LTD事态升级管理程序文件编号：XH-B-GL-01制/修订日期：2015.04.20主办单位：管理部修订页次：1－6版本：A修订内容：新版发行会签：分发单位：总经理副总经理管理部财务部采购部工程部生产部质量部份数：1目的：确定在设计、生产和销售活动中可能出现的风险，提前采取措施，降低或避免风险，保证提交给顾客高质量的产品和服务。
适用范围：本程序适用于本公司的风险评估、识别和控制，规定了职责关系及权限。
定义：持续改进：在达到产品基本质量要求的基础上，有目标、有计划开展的旨在不断优化公司质量、服务、和成本目标值的一系列活动。
职责和权限：4.1 总经理作为本公司风险管理负责人，负责规定风险管理的职责和权限，并为风险管理活动提供充分的资源，主持风险管理的评审。
4.2 各部门为风险管理提供必要的信息，参与并制定行动措施，对活动实施跟踪。
4.3 项目组长负责项目中风险管理。
程序内容：输入：项目管理程序顾客要求产品要求法律法规要求公司自身要求活动：5.1 项目计划职责输出描述：项目组长编制项目计划，确定项目里程碑事件及项目风险计划。
5.2 项目实施中发现问题，首先项目组内部执行解决措施。
如果发生如下情况则事态升级：A）未遵守预期的开发期限；B）未实施决定性的措施；C）未达到预期设定的目标；D）未遵守承诺；E）项目运行中出现偏差，目前管理层次无法解决。
5.2.1 事态升级级别如下：A）1级：管理层支持项目组邀请管理层参加会议，对需要解决问题进行讨论，制定措施并有效实施。
B）2级：顾客支持如果1级没有达到预期的目的或效果，则在顾客的支持下进行分析和改善。
C）3级：高层会谈如果以上都没有达到目的，则邀请顾客现场深入指导，并进行高层会谈。
职责：项目计划风险计划会议记录项目组长确定项目里程碑事件及项目风险计划项目实施项目问题解决Y N。
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靖江市新航汽配制造有限公司
KUN SHAN LIAN XIONG AUTO PARTS CO.,LTD 事态升级管理程序
1目的
识别和确定在设计、生产和销售活动中可能出现的风险，提前采取措施，降低或避免风险，保证提交给顾客高质
量的产品和服务。
2适用范围
本程序适用于本公司的风险评估、识别和控制，规定了职责关系及权限。
3定义：
持续改进：在达到产品基本质量要求的基础上，有目标、有计划开展的旨在不断优化公司质量、服务、和成本目标值的一系列活动。
4职责和权限
4.1总经理作为本公司风险管理负责人，负责规定风险管理的职责和权限，并为风险管理活动提供充分的资源，主持风险管理的评审。
4.2各部门为风险管理提供必要的信息，参与并制定行动措施，对活动实施跟踪。
4.3项目组长负责项目中风险管理.
5程序内容
项目管理程序
5.1 项目计划
确定项目里程碑事件及
项目风险计划
项目实施
A B
5.2 项目问题
解决
Y
顾客支持
N Y
N
管理层支持
高层会谈Y
N
B
A
5.3 问题解决
资料归档5.1 项目组长编制项目计划，确定项目里程碑事件及项目风险计划。
顾客要求项目计划项目组长 5.2 项目实施中发现问题，首先项目组内部执行解决措施。
如果发生如下产品要求风险计划项目组长情况则事态升级：
法律法规要求会议记录项目组长A）未遵守预期的开发期限；
公司自身要求会议记录项目组长B）未实施决定性的措施；
C）未达到预期设定的目标；
会议记录项目组长D）未遵守承诺；
E）项目运行中出现偏差，目前管理层次无法解决。
5.2.1 事态升级级别如下：
A）1 级：管理层支持
项目组长项目组邀请管理层参加会议，对需要解决问题进行讨论，制定措施并有效
会议记录客户经理实施。
会议记录客户经理B）2 级：顾客支持
如果 1 级没有达到预期的目的或效果，则在顾客的支持下进行分析和改
善。
C）3 级：高层会谈
如果以上都没有达到目的，则邀请顾客现场深入指导，并进行高层会谈。
5.3 项目组长对问题及巨额资料进行汇总归档，保存在项目文件夹内。
2
供应商管理程
序
法律法规要求公司自身要求
6.1 供应商表现
供应商绩效异常
供应商访问Y
N
Y
供应商高层
N
访问
管理层支持
6.3 问题解决
资料归档
供应商绩效评价SQE (质量方
面)
采购工程师
（其它）
采购工程师
SQE
采购工程师
SQE
采购工程师
SQE
6.1 质量部负责根据《供应商管理程序》对每月对供应商业绩进行监测。
针对供应商表现不好或趋于变坏的情况下做如下后续管理:
A)增加检验频次及抽样数量；
B)安排现场审核；
C)第三方试验；
D)要求提交整改计划；
E)减少供货数量并要求提交整改计划；
F)延期付款
G)开发新供应商等。
6.2 如果发生如下情况则事态升级：
A）供应商表现持续不达标；
B）供应商表现持续变坏趋势；
C）供应商出现严重质量投诉和延期交货
D）未实施决定性的措施；
E）未遵守承诺。
6.2.1 事态升级级别如下：
A）1 级：供应商访问
供应商现场对问题进行沟通，制定措施达成一致。
B）2 级：供应商高层沟通
如果 1 级没有达到预期的目的或效果，则在和供应商高层沟通，确定改善
方案。
C）3 级：管理层支持
如果以上都没有达到目的，则请求管理层支持，制定内部控制措施，要求
供应商停止供货或开发新供应商。
6.3 供应链对供应商管理资料进行存档
3
学海无涯6记录表
7相关文件
7.1项目管理程序
7.2生产管理程序
7.3不合格控制程序
7.4供应商管理程序。