极致外卖玉子屋

极致外卖玉子屋不削减食材成本，不降低员工薪酬，玉子屋通过改变商业结构实现了物美价廉。

在中国，说到外卖，人们应该并不陌生，以前俗称“卖盒饭的”。

有了互联网及App后，大家又给他们取了一个很有现代范儿的学名――“网络配餐业者”。

当然，不少人跃跃欲试，准备进军这个看似门槛较低的行业。

但就在今年的央视3?15晚会中，饿了么中枪，也让大众看到了外卖行业激增后的乱象和隐患。

那么，这个盒饭究竟该怎样卖才能卖出名堂，卖出腔调，卖出利润？在日本，有一家叫做玉子屋的外卖大咖，仅在东京地区每天就能卖出13万份盒饭，每份便当价格只有430日元（约合人民币25元），而且每天的废弃率低于0.1%。

不过，玉子屋并非一家互联网外卖平台，而是一家发迹于菜市场，全自营超过50年的传统公司。

600人的团队一年的销售额可以达到90亿日元（约合5亿元人民币）。

那么，这家有着日本“极致外卖”之称的餐厅，究竟是怎样做到的呢？绝处逢生不忘初心“玉子”，在日语中是鸡蛋的意思。

顾名思义，玉子屋就是卖鸡蛋的。

不过，玉子屋还真与卖鸡蛋的养鸡场有着扯不断的渊源。

玉子屋的前身是水户的一家养鸡场，可是没过多久员工就卷款跑路。

就在这时，屋漏又逢连夜雨，一贫如洗的菅原家还遭遇了火灾。

菅原勇次郎只好前往人生地不熟的东京，为家庭寻找一线生机。

他在大田区开设了一间肉铺，把家乡水户的猪肉、鸡肉贩卖到东京。

由于人手不够，一直手执教鞭的母亲也前往东京拿起了分肉刀，成为菜市场的“女屠夫”。

很快，勤劳的菅原家就在肉铺旁又开起了一家鱼铺。

1962年，已经在著名的富士银行工作四年，前途一片光明的菅原勇继被家里叫回去，成为了这家鱼铺的主人。

且慢！银行金领回家卖鱼？中间不会有什么难言之隐吧？别不停“脑补”，日本社会文化中崇尚的家业“传承”“责任”就可以解释一切。

别说银行金领，一旦家族有需要，国家高级官员回家卖红薯，也没什么稀奇的。

要说到真有什么稀奇，就是出身大型金融机构的菅原勇继，在此后的事业中对资本运作似乎根本不感兴趣。

1975年，当菅原勇继将鱼铺发展为一家便当外卖餐厅时，取名玉子屋，就是为了让自己内心沉淀不忘初愿：我的事业是从一家失败的养鸡场开始的。

我们不只是送餐员对于重视新鲜度的餐饮行业，废弃基本就等于损失，是衡量企业经营好坏的最重要指标。

由于精细化管理，日本餐饮行业平均2%左右的废弃率一直领先全球。

而玉子屋不到0.1%的废弃率，只能用“不可思议”来形容。

靠什么？颠覆传统商业模式，优化配送体系，构建互动系统。

相信进过餐厅，用过互联网外卖平台的小伙伴们，肯定会明白一种叫做“选择困难症”的病都有哪些具体表现。

面对五花八门的菜品、高低各异的价格，“我究竟吃什么啊”往往让人抓狂。

而玉子屋就彻底为消费者解决了这种烦恼。

每天只有一种便当，只有一种价格――430日元，而且只要一通电话或点几下鼠标，玉子屋就可以将便当送到顾客手中。

虽然国内也有不少做单品餐饮外卖的，但都有很多自由搭配品类，而玉子屋连这个都没有。

“我做什么你吃什么”这种“霸气”的商业模式，可以说全球罕有。

该模式的最大好处是：因为每天的菜品只有一种，因此可以最大批量购买同样的材料。

利用这一优势，玉子屋在与供货商交涉时，就可以成功实现最低廉的采购价格，让销售价格降到市场最低水平，吸引消费者。

而且由于每天的菜品只有一种，大大节约了储存管理成本。

当然，消费者为王的时代，“任性制作料理”也只是玩笑话。

便当仅靠“价廉”是很难长久留住消费者的，还得“物美”。

而玉子屋的员工队伍就是“物美”的质量保障。

为了保证便当以最快速度送达消费者手中，玉子屋通过长年积累的经验，研究出了一种独特的配送方式。

与传统的按固定区域分散送货不同，玉子屋约200 名送餐员，分别乘坐160 辆送货车，采用灵活机动的远、中、近分组送货。

每天9点，负责远距离配送的送货车就出发了。

这些车上的便当数量要多于预估。

10点半，中距离配送组出发。

而远距离配送组在完成配送后，会与中距离组联系，对距离自己较近的便当不足区域进行补充，加快中距离组的送货速度。

11点20分，近距离组出发。

此时，远距离组、中距离组再与其联系后，补充自己周围的订单区域，加快近距离组的送货速度。

简单说，这是一个环环相扣的配送系统，凭借送餐员的无缝衔接、优秀合作，将便当最快送到顾客手中，也将废弃率控制在了最低限度。

其实，对于玉子屋来说，“送餐员”是一个不太准确的定义。

因为他们同时还是营业人员、客户经理、市场调查员、公关人员……玉子屋没有把这些环节分开考虑、单独用人，而是采取整体结合的方式，构造了一个完美的互动系统。

简单地说，就是每一个人都不能只考虑自己眼前那一摊子事，必须具备全局思维。

而完成这一切的道具，是一个个回收的便当盒。

玉子屋没有采用随手丢弃的一次性饭盒，而是自制了可回收便当盒。

环保自不用说，与消费者互动也可以通过回收便当盒来完成，这点更重要。

“您觉得便当的味道与量怎么样？”“您希望菜单里增加什么菜品？”“附近有比我们好吃与便宜的餐馆与便当店吗？”“您公司最近有没有大型活动，您周末要加班吗？”。

这是玉子屋工作人员回收便当盒时的经典“四问”。

记录回答后，工作人员会将便当盒带回公司，一一检查里面残留的东西并登记。

这些信息会通过每日的工作报告实现共享，作为预测订餐量、改善菜品的最重要依据。

日本电视台曾经随机抽取一天，检验过玉子屋的预测。

采访当天，玉子屋根据这些信息对第二天的预测为6.31万份便当，而第二天的销售量是63126份便当，精准度之高，让人惊叹！很多“网络达人”或许有点瞧不上这种土办法。

现在不是互联网时代吗？不是有大数据吗？用得着这么麻烦？但认真想一想，对于点餐外的信息，是经常接触的客户面对面给出的答案更准确，还是客户在网上一阵鼠标乱点更靠谱？而且，当一个客户长时间没有点餐时，玉子屋还会打去电话，真诚询问客户身体状况及不点餐的原因。

很多客户长期由某位玉子屋工作人员负责送餐，突然好几天看不到这位工作人员，还会打去电话询问这位工作人员的情况。

试问，这种实实在在、长期稳定的面对面互动，目前的互联网及App 又如何能做到？员工大都是“臭小子”相信看到这里，有些读者已经开始羡慕玉子屋战神级的员工队伍了。

这些配送效率达到每人每天450份以上、还能优秀完成其他任务的狼一样队友，到底从哪找的。

其实，与惊人的销售成绩比起来，玉子屋的用人哲学更惊人。

“我们员工队伍里绝大多数都是‘臭小子’。

但是，一旦点燃他们心中的火焰，那种爆发力简直无法想象。

”谈到用人之道，玉子屋掌门人菅原勇继语出惊人。

他嘴里的“臭小子”，大多是高中及大学的辍学者，梦想破灭的“浪人”，甚至还有很多曾经的“暴走族”。

为何这些“臭小子”能发挥出异于常人的力量。

菅原勇继用“饲养鱼”与“野生鱼”打了精彩比方。

“饲养鱼”是被喂养的，如果从人群来看，就是那种按照父母及老师设定的路线，以得到他们认可与支持为荣的“好子女”“好学生”。

可是，这种循规蹈矩的人，自己身上的“能量”很弱小。

而野生鱼需要时刻为了生存拼命搏杀，但是他们也清楚知道自己想要的东西。

从人群来说，就是那种不管别人怎么看都坚持自己的人。

他们看上去离经叛道，但是身体里却储藏着巨大的能量。

这种能量的差距，放在工作中就是能力的差距。

“我们的工作人员都是野生的！”菅原勇继骄傲地说。

在他看来，“野生鱼”首先能灵活机动。

玉子屋的便当配送需要因时、因地制宜，有时候根据情况一天的路线要变化十几遍，而且对应的客户也各种各样，出现的状况千奇百怪，“饲养鱼”很难适应这种频繁的变化。

而“野生鱼”却往往以此为乐，因为他们就喜欢生活在变化之中。

此外，“野生鱼”虽然不一定开始就讨人喜欢，但是他们对人对事往往不拘泥于陈规陋习，直率真诚，与客户是一种没有虚伪的“交心”互动。

客户与他们交往久了，就能形成长期稳定的朋友关系。

最让菅原勇继欣赏的是，“野生鱼”敢于坚持自己认为对的东西，甚至不惜顶撞上司。

虽然他们的意见不一定都正确，但是这种敢挑战、敢犯上的活跃氛围，却是企业活力的根本源泉。

现在，玉子屋的很多中层干部，就是这种“刺头”。

因为菅原勇继发现，“刺头”们往往是工作最有效率、最善于创新、最出成绩的那一群人。

不得不说，如今的日本企业，最缺乏的可能就是这种冒险精神。

因此，玉子屋其实是一家“非典型”的日本企业。

玉子屋究竟靠什么成功？商业模式、配送体系、抑或是精细管理？或许是，或许也不完全是。

仔细翻看日本网友对玉子屋的一条条评价，我惊讶地发现，出现最频繁的关键词既不是商业资本模式，也不是速度效率，而是“温度”。

是啊，比起冰冷的资本运作与互联网数据，企业工作人员对客户的“温度”，企业经营者对员工的“温度”，工作人员之间的“温度”，或许才是我们这个时代最需要的东西。

试问一下中国大陆的某些外卖企业，即使你完成了一系列眼花缭乱的资本运作，天天拿着云计算得出的详细数据，手中有一堆可烧的钱，你知道自己的每位客户最喜欢什么口味，哪天要加班，身体什么时候出过状况吗？当你的配送员换了人，是否会有客户打来电话问一声“小张去哪了？”。