生产运营管理--课后题标准答案
运营管理的课后习题答案
运营管理的课后习题答案运营管理的课后习题答案运营管理是一门涉及企业内部运作和资源管理的学科，它涵盖了生产、供应链、质量管理、项目管理等多个方面。
在学习运营管理的过程中，习题是一个重要的学习工具，通过解答习题可以加深对知识点的理解和应用。
下面将为大家提供一些运营管理课后习题的答案，希望对大家的学习有所帮助。
1. 生产计划是什么？它的目的是什么？答：生产计划是指根据市场需求和企业资源情况，制定生产计划的过程。
其目的是合理安排生产资源，确保按时交付产品，满足市场需求。
2. 什么是供应链管理？它的主要目标是什么？答：供应链管理是指协调和管理企业内外各个环节的活动，以实现产品或服务的顺畅流动的过程。
其主要目标是最大程度地提高供应链的效率和灵活性，减少库存和成本，提高客户满意度。
3. 什么是质量管理？它的核心原则是什么？答：质量管理是指通过制定和实施一系列质量控制措施，以确保产品或服务符合质量要求的管理过程。
其核心原则是不断追求卓越的质量，通过持续改进和员工参与，提高产品或服务的质量水平。
4. 项目管理中的关键要素有哪些？答：项目管理中的关键要素包括项目目标、项目计划、项目团队、项目资源、项目风险等。
其中，项目目标是项目的核心，项目计划是实现目标的路线图，项目团队是实施计划的关键，项目资源是支撑项目实施的基础，项目风险是需要预防和应对的不确定因素。
5. 什么是供应商评估？为什么要进行供应商评估？答：供应商评估是对供应商进行综合评价和筛选的过程。
其目的是确保选择到合适的供应商，以保证采购的品质和效益。
供应商评估可以帮助企业降低采购风险，提高供应链的稳定性和效率。
6. 什么是成本管理？成本管理的方法有哪些？答：成本管理是指对企业生产和运营过程中产生的各项成本进行有效控制和管理的过程。
成本管理的方法包括成本核算、成本控制和成本分析等。
成本核算是对成本进行分类和计算，成本控制是设定成本目标并采取措施控制成本，成本分析是对成本进行比较和分析，找出成本的优化方向。
《运营管理》课后习题答案
Chapter 02 - Competitiveness, Strategy, and Productivity3. (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)Week Output WorkerCost@$12x40Overhead********MaterialCost@$6TotalCostMFP(2) ÷ (6)1 30,000 2,880 4,320 2,700 9,900 3.032 33,600 3,360 5,040 2,820 11,220 2.993 32,200 3,360 5,040 2,760 11,160 2.894 35,400 3,840 5,760 2,880 12,480 2.84*refer to solved problem #2Multifactor productivity dropped steadily from a high of 3.03 to about 2.84.4. a. Before: 80 ÷ 5 = 16 carts per worker per hour.After: 84 ÷ 4 = 21 carts per worker per hour.b. Before: ($10 x 5 = $50) + $40 = $90; hence 80 ÷ $90 = .89 carts/$1.After: ($10 x 4 = $40) + $50 = $90; hence 84 ÷ $90 = .93 carts/$1.c. Labor productivity increased by 31.25% ((21-16)/16).Multifactor productivity increased by 4.5% ((.93-.89)/.89).*Machine ProductivityBefore: 80 ÷ 40 = 2 carts/$1.After: 84 ÷ 50 = 1.68 carts/$1.Productivity increased by -16% ((1.68-2)/2)Chapter 03 - Product and Service Design6. Steps for Making Cash Withdrawal from an ATM1. Insert Card: Magnetic Strip Should be Facing Down2. Watch Screen for Instructions3. Select Transaction Options:1) Deposit2) Withdrawal3) Transfer4) Other4. Enter Information:1) PIN Number2) Select a Transaction and Account3) Enter Amount of Transaction5. Deposit/Withdrawal: 1) Deposit —place in an envelop e (which you’ll find near or in the ATM) andinsert it into the deposit slot2) Withdrawal —lift the “Withdrawal Door,” being careful to remove all cash6. Remove card and receipt (which serves as the transaction record)8.Chapter 04 - Strategic Capacity Planning for Products and Services2. %80capacityEffective outputActual Efficiency ==Actual output = .8 (Effective capacity) Effective capacity = .5 (Design capacity) Actual output = (.5)(.8)(Effective capacity) Actual output = (.4)(Design capacity) Actual output = 8 jobs Utilization = .4capacityDesign outputActual =n Utilizatiojobs 204.8capacity Effective output Actual Capacity Design ===10. a. Given: 10 hrs. or 600 min. of operating time per day.250 days x 600 min. = 150,000 min. per year operating time.Total processing time by machineProductABC 1 48,000 64,000 32,000 2 48,000 48,000 36,000 3 30,000 36,000 24,000 460,000 60,000 30,000 Total 186,000208,000122,000machine181.000,150000,122machine 238.1000,150000,208machine224.1000,150000,186≈==≈==≈==C B A N N NYou would have to buy two “A” machines at a total cost of $80,000, or two “B” machines at a total cost of $60,000, or one “C” machine at $80,000.b.Total cost for each type of machine:A (2): 186,000 min ÷ 60 = 3,100 hrs. x $10 = $31,000 + $80,000 = $111,000B (2) : 208,000 ÷ 60 = 3,466.67 hrs. x $11 = $38,133 + $60,000 = $98,133 C(1): 122,000 ÷ 60 = 2,033.33 hrs. x $12 = $24,400 + $80,000 = $104,400Buy 2 Bs —these have the lowest total cost.Chapter 05 - Process Selection and Facility Layout3.Desired output = 4Operating time = 56 minutesunit per minutes 14hourper units 4hourper minutes 65output Desired time Operating CT ===Task # of Following tasksPositional WeightA 4 23B 3 20C 2 18D 3 25E 2 18F 4 29G 3 24H 1 14 I5a. First rule: most followers. Second rule: largest positional weight.Assembly Line Balancing Table (CT = 14)b. First rule: Largest positional weight.Assembly Line Balancing Table (CT = 14)c. %36.805645stations of no. x CT time Total Efficiency ===4. a. l.2. Minimum Ct = 1.3 minutesTask Following tasksa 4b 3c 3d 2e 3f 2g 1h3. percent 54.11)3.1(46.CT x N time)(idle percent Idle ==∑=4. 420 min./day 323.1 ( 323)/1.3 min./OT Output rounds to copiers day CT cycle=== b. 1. inutes m 3.224.6N time Total CT ,6.4 time Total ==== 2. Assign a, b, c, d, and e to station 1: 2.3 minutes [no idle time]Assign f, g, and h to station 2: 2.3 minutes3. 420182.6 copiers /2.3OT Output day CT ===4.420 min./dayMaximum Ct is 4.6. Output 91.30 copiers /4.6 min./day cycle==7.Chapter 06 - Work Design and Measurement3. Element PR OT NT AF job ST1 .90.46.414 1.15 .4762 .85 1.505 1.280 1.15 1.4723 1.10.83.913 1.15 1.05041.00 1.16 1.160 1.15 1.334Total4.3328. A = 24 + 10 + 14 = 48 minutes per 4 hours.min 125.720.11x70.5ST .min 70.5)95(.6NT 20.24048A =-=====9. a. Element PR OT NT A ST1 1.10 1.19 1.309 1.15 1.5052 1.15 .83 .955 1.15 1.09831.05.56.588 1.15 .676b.01.A 00.2z 034.s 83.x ==== 222(.034)67.12~68.01(.83)zs n observations ax ⎛⎫⎛⎫===⎪ ⎪⎝⎭⎝⎭c. e = .01 minutes 47 to round ,24.4601.)034(.2e zs n 22=⎪⎭⎫⎝⎛=⎪⎭⎫ ⎝⎛=Chapter 07- Location Planning and Analysis1. Factor Local bank Steel mill Food warehouse Public school1. Convenience forcustomers H L M–H M–H2. Attractiveness ofbuilding H L M M–H3. Nearness to rawmaterials L H L M4. Large amounts ofpower L H L L5. Pollution controls L H L L6. Labor cost andavailability L M L L7. Transportationcosts L M–H M–H M8. Constructioncosts M H M M–HLocation (a) Location (b)4. Factor A B C Weight A B C1. Business Services 9 5 5 2/9 18/9 10/9 10/92. Community Services 7 6 7 1/9 7/9 6/9 7/93. Real Estate Cost 3 8 7 1/9 3/9 8/9 7/94. Construction Costs 5 6 5 2/9 10/9 12/9 10/95. Cost of Living 4 7 8 1/9 4/9 7/9 8/96. Taxes 5 5 5 1/9 5/9 5/9 4/97. Transportation 6 7 8 1/9 6/9 7/9 8/9Total 39 44 45 1.0 53/9 55/9 54/9 Each factor has a weight of 1/7.a. Composite Scores 39 44 45 7 7 7B orC is the best and A is least desirable.b. Business Services and Construction Costs both have a weight of 2/9; the other factors eachhave a weight of 1/9.5 x + 2 x + 2 x = 1 x = 1/9c. Composite ScoresA B C 53/9 55/9 54/9B is the best followed byC and then A.5.Locationx yA 3 7B 8 2C 4 6D 4 1E 6 4Totals 25 20-x =∑x i= 25 = 5.0 -y =∑y i= 20 = 4.0 n 5 n 5Hence, the center of gravity is at (5,4) and therefore the optimal location.Chapter 08 - Management of Quality1. ChecksheetWork Type FrequencyLube and Oil 12Brakes 7Tires 6Battery 4Transmission 1Total 30ParetoLube & Oil Brakes Tires Battery Trans.2 .The run charts seems to show a pattern of errors possibly linked to break times or the end of the shift. Perhaps workers are becoming fatigued. If so, perhaps two 10 minute breaks in the morning and again in the afternoon instead of one 20 minute break could reduce some errors. Also, errors are occurring during the last few minutes before noon and the end of the shift, and those periods should also be given management’s attention.4break lunch break3 2 1 0• • •• • • ••• • • ••••••• ••• •• • •• • •••Chapter 9 - Quality Control4. Sample Mean Range179.48 2.6 Mean Chart: =X ± A 2-R = 79.96 ± 0.58(1.87) 2 80.14 2.3 = 79.96 ± 1.083 80.14 1.2UCL = 81.04, LCL = 78.884 79.60 1.7 Range Chart: UCL = D 4-R = 2.11(1.87) = 3.95 5 80.02 2.0LCL = D 3-R = 0(1.87) = 0680.381.4[Both charts suggest the process is in control: Neither has any points outside the limits.]6. n = 200 Control Limits = np p p )1(2-±Thus, UCL is .0234 and LCL becomes 0.Since n = 200, the fraction represented by each data point is half the amount shown. E.g., 1 defective = .005, 2 defectives = .01, etc.Sample 10 is too large.7. 857.714110c ==Control limits: 409.8857.7c 3c ±=± UCL is 16.266, LCL becomes 0.All values are within the limits.14. Let USL = Upper Specification Limit, LSL = Lower Specification Limit,X = Process mean, σ = Process standard deviationFor process H:}{capablenot ,0.193.93.04.1 ,938.min 04.1)32)(.3(1516393.)32)(.3(1.14153<===-=σ-=-=σ-pk C X USL LSL X 0096.)200(1325==p 0138.0096.200)9904(.0096.20096.±=±=For process K:.1}17.1,0.1min{17.1)1)(3(335.3630.1)1)(3(30333===-=σ-=-=σ- C X USL LSL X pk Assuming the minimum acceptable pk C is 1.33, since 1.0 < 1.33, the process is not capable.For process T:33.1}33.1,67.1min{33.1)4.0)(3(5.181.20367.1)4.0)(3(5.165.183===-=σ-=-=σ- C X USL LSL X pk Since 1.33 = 1.33, the process is capable.Chapter 10 - Aggregate Planning and Master Scheduling7. a.No backlogs are allowedPeriodForecast Output Regular Overtime Subcontract Output - Forecast Inventory Beginning Ending Average Backlog Costs: Regular Overtime Subcontract Inventory Totalb. Level strategyPeriodForecastOutputRegularOvertimeSubcontractOutput - ForecastInventoryBeginningEndingAverageBacklogCosts:RegularOvertimeSubcontractInventoryBacklogTotal8.PeriodForecastOutputRegularOvertimeSubcontractOutput- ForecastInventoryBeginningEndingAverageBacklogCosts:RegularOvertimeSubcontractInventoryBacklogTotalChapter 11 - MRP and ERP1. a. F: 2 G: 1 H: 1J: 2 x 2 = 4 L: 1 x 2 = 2 A: 1 x 4 = 4D: 2 x 4 = 8 J: 1 x 2 = 2 D: 1 x 2 = 2Totals: F = 2; G = 1; H = 1; J = 6; D = 10; L = 2; A = 44. Master Schedule10. Week 1 2 3 4Material 40 80 60 70Week 1 2 3 4Labor hr. 160 320 240 280Mach. hr. 120 240 180 210a. Capacity utilizationWeek 1 2 3 4Labor 53.3% 106.7% 80% 93.3%Machine 60% 120% 90% 105%b. C apacity utilization exceeds 100% for both labor and machine in week 2, and formachine alone in week 4.Production could be shifted to earlier or later weeks in which capacity isunderutilized. Shifting to an earlier week would result in added carrying costs;shifting to later weeks would mean backorder costs.Another option would be to work overtime. Labor cost would increase due toovertime premium, a probable decrease in productivity, and possible increase inaccidents.Chapter 12 - Inventory Management2. The following table contains figures on the monthly volume and unit costs for a random sample of 16 items for a list of 2,000 inventory items.a. See table.b. To allocate control efforts.c. It might be important for some reason other than dollar usage, such as cost of astockout, usage highly correlated to an A item, etc.3. D = 1,215 bags/yr. S = $10 H = $75a. bags HDS Q 187510)215,1(22===b. Q/2 = 18/2 = 9 bagsc.orders ordersbags bags Q D 5.67/ 18 215,1== d . S QD H 2/Q TC +=350,1$675675)10(18215,1)75(218=+=+=e. Assuming that holding cost per bag increases by $9/bag/yearQ ==84)10)(215,1(217 bags71.428,1$71.714714)10(17215,1)84(217=+=+=TCIncrease by [$1,428.71 – $1,350] = $78.714.D = 40/day x 260 days/yr. = 10,400 packagesS = $60 H = $30a. oxes b 20496.2033060)400,10(2H DS 2Q 0====b. S QD H 2Q TC +=82.118,6$82.058,3060,3)60(204400,10)30(2204=+=+=c. Yesd. )60(200400,10)30(2200TC 200+=TC 200 = 3,000 + 3,120 = $6,1206,120 – 6,118.82 (only $1.18 higher than with EOQ, so 200 is acceptable.)7.H = $2/month S = $55D 1 = 100/month (months 1–6)D 2 = 150/month (months 7–12)a. 16.74255)100(2Q :D H DS2Q 010===83.90255)150(2Q :D 02==b. The EOQ model requires this.c. Discount of $10/order is equivalent to S – 10 = $45 (revised ordering cost)1–6 TC74 = $148.32180$)45(150100)2(2150TC 145$)45(100100)2(2100TC *140$)45(50100)2(250TC 15010050=+==+==+=7–12 TC 91 =$181.66195$)45(150150)2(2150TC *5.167$)45(100150)2(2100TC 185$)45(50150)2(250TC 15010050=+==+==+=10. p = 50/ton/day u = 20 tons/day200 days/yr.S = $100 H = $5/ton per yr.a. bags] [10,328 tons 40.5162050505100)000,4(2u p p H DS 2Q 0=-=-=b. ]bags 8.196,6 .approx [ tons 84.309)30(504.516)u p (P Q I max ==-=Average is92.154248.309:2I max =tons [approx. 3,098 bags] c. Run length =days 33.10504.516P Q == d. Runs per year = 8] approx .[ 7.754.516000,4QD == e. Q ' = 258.2TC =S QD H 2I max + TC orig. = $1,549.00 TC rev. = $ 774.50Savings would be $774.50D= 20 tons/day x 200 days/yr. = 4,000 tons/yr.15. RangeP H Q D = 4,900 seats/yr. 0–999 $5.00 $2.00 495 H = .4P 1,000–3,999 4.95 1.98 497 NF S = $50 4,000–5,999 4.90 1.96 500 NF 6,000+ 4.85 1.94503 NFCompare TC 495 with TC for all lower price breaks:TC 495 =495 ($2) + 4,900($50) + $5.00(4,900) = $25,490 2 495 TC 1,000 = 1,000 ($1.98) + 4,900($50) + $4.95(4,900) = $25,4902 1,000 TC 4,000 = 4,000 ($1.96) + 4,900($50) + $4.90(4,900) = $27,9912 4,000 TC 6,000 = 6,000 ($1.94) + 4,900($50) + $4.85(4,900) = $29,6262 6,000Hence, one would be indifferent between 495 or 1,000 units 22. d = 30 gal./day ROP = 170 gal. LT = 4 days,ss = Z σd LT = 50 galRisk = 9% Z = 1.34 Solving, σd LT = 37.31 3% Z = 1.88, ss=1.88 x 37.31 = 70.14 gal.Chapter 13 - JIT and Lean Operations1. N = ?N = DT(1 + X)D = 80 pieces per hourC T = 75 min. = 1.25 hr. = 80(1.25) (1.35)= 3C = 45 45X = .35QuantityTC4. The smallest daily quantity evenly divisible into all four quantities is 3. Therefore, usethree cycles.Product Daily quantity Units per cycleA 21 21/3 = 7B 12 12/3 = 4C 3 3/3 = 1D 15 15/3 = 55.a. Cycle 1 2 3 4A 6 6 5 5B 3 3 3 3C 1 1 1 1D 4 4 5 5E 2 2 2 2 b. Cycle 1 2A 11 11B 6 6C 2 2D 8 8E 4 4c. 4 cycles = lower inventory, more flexibility2 cycles = fewer changeovers7. Net available time = 480 – 75 = 405. Takt time = 405/300 units per day = 1.35 minutes. Chapter 15 - Scheduling6. a. FCFS: A–B–C–DSPT: D–C–B–AEDD: C–B–D–ACR: A–C–D–BFCFS: Job time Flow time Due date DaysJob (days) (days) (days) tardyA 14 14 20 0B 10 24 16 8C 7 31 15 16D 6 37 17 2037 106 44SPT: Job time Flow time Due date Days Job (days) (days) (days) tardyD 6 6 17 0C 7 13 15 0B 10 23 16 7A 14 37 20 1737 79 24EDD:Job D has the lowest critical ratio therefore it is scheduled next and completed on day 27.b.ardi Flow time Average flow time Number of jobsDays tardy Average job t ness Number of jobs Flow timeAverage number of jobs at the center Makespan==∑=FCFS SPT EDD CR26.50 19.75 21.00 24.75 11.0 6.00 6.00 9.25 2.86 2.142.272.67c. SPT is superior.9.Thus, the sequence is b-a-g-e-f-d-c.。
生产运作管理 第四版(陈荣秋 马士华)课后答案
A）流水线式连续的 B）间断的 C）项目式的 D）批量的 E）单件的 3．哪种加工类型更适合多品种生产？ A）装配线（assembly） B）单件小批生产（job－shop） C）批量生产（batch） D）连续生产（continuous） E）项目（Project） 计算题： 1．一个制造厂计划在某车间旁增加一侧房，建一条新的生产线，可生产五种型号的 产品：A、B、C、D、E。现有两个布置备选方案，如下表所示。五种产品在六个部门间的 移动和移动次数见下表。哪一种布置方案的月运输量最小？ 产品型号 A B C D E 产品工艺路线 1-2-3 4-5-6 1-5-6 2-5-6 2-4-3 月产量（件） 移动方向 2000 2000 3000 1000 3000 1-2 1-5 2-3 2-4 2-5 3-4 4-5 5-6 设备间的距离（米） 方案 A 15 30 15 20 15 35 15 10 方案 B 25 10 35 10 15 25 25 10
D）临时的 E）以上都不是 3．SWOT 分析包括： A）外部分析：识别机会和威胁 B）内部分析；发现优势和劣势 C）提出不同组合下的策略 D）以上都包括 E）以上都不是 4．企业创造的价值是： A ）V B）V—P C）V—C D）P—C E）以上都不是 5．哪项是事业部战略？ A）相关多元化 B）不相关多元化 C）垂直一体化 D）水平一体化 E）成本领先 6、哪项是公司战略？ A 成本领先 B 差异化 C 集中化 D 多元化 E 以上都不是 7、商场不等于战场，是因为： A 要战胜竞争对手 B 要运用战略 C 要争夺市场份额 D 既要竞争，又要合作 E 以上都是 第三章 产品/服务设计和技术选择 思考题： 1．讨论面向顾客设计思想的重要性。 2．讨论产品开发在企业战略中的重要地位。 3．如何组织好与产品开发有关的技术系统和生产系统之间的关系？ 4．产品开发过程对产品成本的影响，讨论科学合理地组织产品开发过程重要性。 5．讨论工艺设计在产品开发中的地位。 6．影响生产流程选择的主要因素有哪些？ 7．分析几种生产流程形式的特征，说明其适用条件。 8．说明产品一生产流程矩阵在生产流程选择决策中的作用。 9．比较分析并行工程与传统的产品开发组织的区别。 10．并行工程的实现技术有哪些？ 11．计算机和信息技术从哪些方面支持企业产品开发过程？ 12．现代研究与开发工作是如何分类的？各有何特征？ 13．企业 R＆D 的主要内容是什么？在产品生命周期各阶段各应采取何种策略？ 14．企业 R＆D 的主要策略有哪些？应如何加快企业 R＆D 的速度？ 15．什么是新产品？其开发方向和程序是什么？ 16．什么是产品设计的“三化”？为什么要实行“三化”？ 17．什么是并行工程？其主要思想和特点是什么？ 18．产品设计是怎样进行的？如何进行产品设计方案的技术经济分析？ 19．产品生命周期管理（PLM）的核心思想是什么？ 判断题： 1．产品或服务设计是影响客户需求满足、产品或服务质量、制造费用和竞争的优势 的三主要因素。√ 2．零件标准化是提高生产率的一个主要因素。√ 3．模失效。√ 5．CAD 可以提高设计者的生产率。√ 6．基础研究是为了实现近期的商业应用。× 7． “并行工程”就是将本来为串行的活动变成并行的技术。√ 8．应用研究是要发现物质运动的基本规律。× 9．基础研究是企业基本的研究活动。× 10．开发是将应用研究的成果转变为产品。√ 选择题： 1．研究与开发是指如下哪些活动？ I ．基础研究 II ．应用研究 III．将应用研究的成果转化为商业上的应用 A ）I B）I 和 II C）II 和 III D）I 和 III E）I、II 和 III 2．下列哪一项是产品和服务设计标准化的缺点？ A）增加库存品种数 B）增加培训费用 C）减少设计费用 D）减少产品多样性 E）以上都是 第 4 章 生产/服务设施选址与布置 思考题： 1．你所在地区的印刷厂或其他你所熟悉的企业的布置是什么样的？ 2．你如何收集数据帮助一家小企业（如小餐厅）改进它的布置？ 3．有哪些影响企业生产单元构成的主要因素？ 4．分别叙述生产单元的专业化原则和形式，并对其优缺点做一简要比较，并说明其 适用条件。 5．讨论几种布置类型的特点。 6．为什么要进行装配线时间平衡？装配线平衡的方法是什么？ 7．研究非制造业设施布置的主要特点，提出几种布置方法。 8．在一家零售店的布置中，经理能操作的变量是什么？ 9．走访一家超级市场并绘出其布置图，谈谈你的主要观察结果。 10．你最近注意到的零售业所进行的布置创新是什么？ 11．为了适应快速响应市场需求，制造业的生产系统布置应进行哪些创新？ 判断题： 1．选址决策只是新企业进行的一次性决策。× 2．服务性组织的选址，要考虑的主要是与市场相关的那些因素。√ 3．固定位置布置适合标准产品的生产。× 4．汽车生产流水线是按工艺布置的例子。× 5．按工艺（过程）布置的生产系统具有柔性。√ 6．外科手术病人应该采取固定位置布置。√ 7．循环时间（cycle time ）是由最长的工作站的加工时间决定的。√ 8．空闲时间为零，说明已达到完美的线平衡。√ 选择题： 1．用于高度标准化产品的加工系统是： A）流水线式连续的 B）间断的 C）项目式的 D）批量的 E）单件的 2．用于生产复杂的、有特殊要求的一次性产品的加工系统是：
生产运作管理-运营管理理论课后思考练习题(答案)
一、名词解释1、生产运营管理:生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理,它包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
2、连续性与离散性生产：连续性生产是指物料均匀，连续的按一定工艺顺序活动，在运动中不断改变形态和性能最后形成产品的生产。
（化工、炼油冶金、食品、造纸）离散性生产是指物料离散的按一定工艺顺序活动,在运动中不断改变形态和性能最后形成产品的生产（轧钢、汽车制造）3、生产过程：生产过程是指从投料开始经过一系列的加工直至成品生产出来的全部过程,在生产过程中主要是劳动者运用劳动工具直接或者间接的运用于劳动对象，使之按人们预定的目的变成工业产品4、企业战略：企业战略是指企业为求得生存和发展，在较长的时内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划5、装配流水线平衡：又称工序同期化,是对于某种装配流水线，在给定流水线的节拍后求出装配线所需工序的工作地数量和用工人数最少的方案6、流水线节拍：指流水线上连续出产两件相同产品的时间间隔7、生产能力:反应企业所拥有的加工能力的一个技术参数,可以反应企业的生产规模8、库存:为了满足未来需要而暂时闲置的资源，资源闲置就是库存。
9、代表产品与假定产品:代表产品是结构与工艺有代表性，且产品与劳动量乘积最大的产品。
假定产品是指按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品10、MRPⅡ：制造资源计划是使生产、销售、财务、采购、工程紧密结合在一起,共享有关数据而组成的一个全面生产管理的集成优化系统.11、ERP：整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
12、业务流程重组：业务流程重组是指对企业流程进行基本的再思考和彻底的再设计，以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进，而业务流程是指一个为组织增加价值的任务或活动。
13、供应链/供应链管理:供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商，制造商，分销商,零售商直到最终用户连成一个整体的模式.14、物流/物流管理：物流活动包括用户服务,需求预测、销售情报、库存控制、物料搬运、订货销售、零配件的供应、工人及仓库的选址、物资采购、包装、废物的处理、运输、仓储等. 15、设备管理:设备维修管理是指依据企业的生产经营目标，通过一系列的技术、经济和组织措施，对设备寿命周期内的所有设备物资运动形态和价值运动形态进行的综合管理工作。
生产与运营管理第二版马士华课后习题答案
1.表3-10给出了某计算机公司近10个月的实际销售量和用A ，B 两种模型进行预测的预测值。
（a ） 计算两种模型的MAD ； （b ） 计算两种模型的RSFE ； （c ） 哪一种模型好些，为什么？表3-10 单位：台月份12345678910实际销售量 566620 584 652 748 703 670 625 572 618A 模型预测值 610 630 610 630 640 650 655 655 630 630B 模型预测值 580600 580 630 702 680 680 680 600 600解：（a ）A 模型的MAD=nFtAt nt ∑=-1=10125830155310822261044+++++++++=38B 模型的MAD=nFtAt nt ∑=-1=24(b)A 模型的RSFE=∑=-nFt At 1t )(=-44-10-26+22+108+53+15-30-58-12=18B 模型的RSFE=∑=-nFt At 1t )(=-14+20+4+22+46+23-10-55-28+18=26(c)B 模型较为好一些,由上题得B 的预测要比A 准确。
2.表3-11是某种特种汽车轮胎的月销售记录。
（a ） 计算当SA 0=100，α=0.2时的一次指数平滑预测值。
（b ） 计算当SA 0=100，α=0.4时的一次指数平滑预测值。
（c ） 计算（a ），（b ）两种情况下的MAD ，RSFE 。
表3-11 单位：只解：（a ）SF t+1=αA t +（1-α）SF t =0.2A t +0.8SF t （b ）SF t+1=αA t +（1-α）SF t =0.4A t +0.6SF t月份销售量一次指数平滑预测值（α=0.2）月份销售量一次指数平滑预测值（α=0.2）1 104 100 1 104 1002 104 102 2 104 1013 100 103 3 100 1024 92 102 4 92 1025 105 98 5 105 1006 95 101 6 95 1017 95 99 7 95 1008 104 97 8 104 99 9 104 100 9 104 100 10 107 102 10 107 101 11 110 104 11 110 102 12 10910712109104月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12销售量104 104 100 92 105 95 95 104 104 107 110 109（c ）情况a ：MAD=nFtAt nt ∑=-1=6RSFE=∑=-nFt At 1t )(=14情况b ：MAD=nFtAt nt ∑=-1=6.3RSFE=∑=-nFt At 1t )(=173.表3-12是某城区居民平均每季猪肉消费量。
生产与运作管理陈荣秋答案
生产与运作管理陈荣秋答案【篇一：生产运作管理第三版课后习题答案】解：a方案的月运输量为：（15+15）x 2000+（15+10）x 2000+（30+10）x 3000+(15+10) x 10000+（20+35）x 3000=420000米/月b方案的月运输量为：（25+35）x 2000+(25+10) x 2000+(10+10) x 3000+(15+10) x 1000+(10+25) x 3000=380000米/月所以，b方案的月运输量最小。
2.解：第一步，列出关系密切程度分类表（只考虑a和x）第二步，根据上表画出联系族，如下： 78 2 41所以，最后得到的作业活动关系图为：4.解：（1）装配工序先后顺序图如下：abdfh ig kl (2) 该装配线的节拍为：r=50/200=0.25f分/件 (3) 每小时装配200件产品的最小工作地数为：s=(0.20+0.05+0.15+0.06+0.03+0.08+0.12+0.05+0.05+0.12+0.15+0.0 8)/0.25=5（4）重新组合的工作地为:(a,b),(c,d,e),(f,g),(h,i),(j),(k,l);效率为83.3%。
5.解：a地的得分为:0.15x80+0.20x72+0.18x88+0.27x94+0.10x98+0.10x962=87.02b地的得分为：0.15x70+0.20x76+0.18x90+0.27x86+0.10x90+0.10x85 =82.62c地的得分为：0.15x60+0.20x92+0.18x90+0.27x80+0.10x82+0.10x75 =80.9所以，选择地点a.第六章练习题：3.解：（1）当1月最初预测值为100，a=0.02时，进行一次指数平滑预测，如下：3（2）初始值为100，a=0.40时，一次指数平滑预测如下：mad(0.2)=68.01/12=5.67 mad(0.4)=63.83/12=5.3244.解：用移动平均和加权移动平均法分别计算，如下：比较两种预测方法的mad,如下: mad（移动平均）=19.33/3=6.4 mad (加权平均）=15/3=5.0通过以上比较可知，加权平均具有较小的mad；冰激凌的销售具有季节性，加权平均通过赋予最近数据以较高的权重，使预测更加接近于季节的变化。
运营生产管理课后判断选择题(带答案版)
运营生产管理课后判断选择题(带答案版)1．制造业的本质是从自然界直接撮所需要的物品。
2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
4．有什么样的原材料就有什么样的产品，是输入决定了输出。
5．订货型生产的生产效益较低。
6．加工装配式生产是离散性生产。
7．服务型生产率的测定比制造业容易。
8．准时性是组织生产过程的基本要求。
9．当质量成为影响需求的主要因素时，降低成本就没有意义了。
10. 事业部战略又称为经营战略 11. 公司自行处理其产出是后向一体化的例子。
12. 基本时间的竞争策略的焦点在缩短对顾客要求的响应时间上。
13. 高效率不能导致产品差异化 14. 自制还是外购，不是生产运作要考虑的。
15．零件标准化是提高生产率的一个主要因素。
16．模块设计比较容易处理产品失效。
1/ 1117．基础研究是为了实现近期的商业应用。
18．并行工程就是将本来串行的活动变成并行的技术。
19．应用研究是为了发现物质运动的基本规律。
20．开发是将应用研究的成果转化为产品。
21. 选址决策只是新企业进行的一次性决策。
22．固定位置布置适合于标准化的生产。
23．按工艺（过程）布置的生产系统具有柔性 24．外科手术病人应该采取固定位置布置。
25．汽车生产流水线是按工艺布置的例子。
26．空闲时间为零，说明已经达到完美的线平衡。
27．工作设计和工作测量的基础之一是科学管理四原则。
28．为提高企业效率，测时法应该选择非常熟练的员工作为测量对象。
29．测时法和工作抽样法都需要考虑宽放时间。
30．预定时间标准法和工作抽样法都是间接时间研究方法。
31．测时法和模特法都需要进行作业分解，并且分解的方法也完全一样。
32．工作测量中，因为存在由于管理不善导致的无效时间，所以要考虑宽放时间。
33．滚动计划的连续性和应变性好，但严肃性差。
34．我们通常所说的某企业年产电视机多少台，是按假定产品。
生产运营管理课后答案
第一章2.生产运营管理的定义、内容和目标。
定义：生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理：它包括对生产运营进行计划，组织和控制。
传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象。
其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。
内容：生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生产运作设施的置、服务交付系统设计和工作设计。
目标：生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。
目标：通过构造一个高效率、适应能力强的生产运作系统，为企业制造有竞争力的产品。
3．分别对制造业与服务业中的大量大批生产与单件小批生产各举一例，并说明其特点。
答：大量大批生产：大量生产运作品种单一，产量大，生产运作重复程度高。
制造业：如美国福特汽车公司曾长达19年始终坚持生产T型车一个车种。
服务业：如学生体检，每个学生的体检内容都一致。
特点：设计方面：标准图，节省了时间和人员，保证了质量。
工艺方面：标准、专用、高效工艺设备，便于定额和原料消耗。
生产组织：标准化操作，流水线生产。
管理方面：例行管理多，例个管理少，计划、调度、简单。
单件小批生产运作：品种繁多，每种仅生产一台，生产的重复程度低。
制造业：如汽车公司冲模厂生产的汽车模具。
服务业：而医生为病人看病，因为每个病人的病情不同，处治方法也不同。
4.V形、A形和T形企业各自的特点是什么？V形：输入原料种类少，输出产品种类多。
（如钢厂)A形：输入原料种类多，输出产品种类少。
（如汽车厂）T形：由相似零部件组装成不同产品，部件通用性强。
（如家电）判断题：2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
×4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
×6．运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。
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生产运作管理人力1221班2012512111301. 需求管理的主要功能是什么？如何理解需求管理在企业生产运作管理中的重要性？答：需求管理的主要功能：1)预测顾客需求、输入订单、进行产品决策；2）与顾客协商交货期、确认订单状态、订单变更的沟通；3)确定需求的各种来源：包括服务性零部件需求、内部需求、促销库存和替他渠道库存需求。
需求管理在企业生产运作管理中的重要性表现在：生产计划与控制系统2.什么是代表产品？什么是假定产品？如何进行生产能力和生产任务之间的平衡？答：代表产品：在结构与工艺相似的多品种的系列产品中，寻则产量与劳动量乘积最大的产品作为代表产品。
假定产品：实际上并不存在的产品，只是为了结构与工艺差异的产品有一个统一的计量单位而假定的。
进行生产能力和生产任务之间的平衡：计算生产能力的目的是为了衡量生产计划的可行性，因此要进行生产能力与生产任务的平衡，如果生产能力满足不了计划任务的要求，应采取一定的措施扩大生产能力，如果生产能力大于计划任务，则应设法利用生产能力，一面造成无端浪费。
生产能力与生产任务的平衡凡是有产量平衡和时间平衡。
对于能力不足时段，要提出相应的需求计划，落实生产单位所能提供的能力，对于能力有富余的时段，要尽可能加以利用。
3. 处理非均匀需求有几种策略？答：如下图：4.MTO企业和MTS企业如何确定产品品种和数量？答：MTS企业产品品种的确定对于大批量生产，品种数很少，而且所生产的产品品种是市场需求量很大的产品，一般没有品种选择问题。
对于多种中批量生产，则有品种选择问题，确定品种选择问题，确定生产什么品种的产品，对企业的利润水平有至关重要的影响，是十分重要的决策。
品种优选就是要确定出最有利于实现企业经营目标的产品，优选可以采用收入利润顺序法。
MTS企业产品产量的确定在品种一定的情况下，优化各种产品的计划生产数量，是企业利润达到最大化。
确定产量水平，涉及人力、设备、材料、资金等多方面因素的制约，因此，常用一些数学规划方法来优化产品产量。
线性规划是用得较多的方法。
MTO企业产品品种的确定单件小批量生产是典型的定货型生产，其特点是按用户的要求，生产规模、质量、价格、交货期不同的专用产品。
大批量生产以其成本低、高效率与高质量取得的优势，使得一般中等批量生产难以与之竞争。
但是，单件小批量生产却以其产品的创新性与独特性，在市场中牢牢地站稳脚跟。
MTO企业产品数量的确定：对于单件小批量生产，由于订单到达具有随机性，产品往往又是一次性需求。
无法事先对计划期内的生产任务做总体安排，也就不能应用线性规划进行品种和产量组合上的优化。
5.为什么要计算预测误差？如何控制预测误差？答：任何社会经济现象始终存在着不确定性，故随机型总是存在的，无论预测方法的使用如何得当，预测模型对历史数据的拟合程度怎样高，观察值与预测值之间仍会存在偏差。
预测误差是指预测值与实际值之间的差数。
预测误差是不可避免的，只要是预测就会有误差。
因此，正确认识预测误差对搞好预测工作是非常必要的。
控制预测误差：在实际工作中预测误差可以给我们提供很多的有用信息，我们可以根据它来选择预测方法，确定预测模型参数，修正预测值等等，主要通过以下几种形式预测误差大小，从而进一步控制预测误差：⑴平均误差⑵平均绝对差⑶误差平方和⑷均方误差⑸误差的标准差由于上述统计度量指标有一定的局限性，对于预测模型预测精度的测定，变更的办法是采用相对度量。
常用的相对度量指标有以下三种：⑴百分误差⑵平均百分误差⑶平均绝对百分误差6.表5-17为某医院急救室3个月的实际需求数据：表5-17 1～3月份的实际需求数据月份 1 2 3 实际需求721 816 671若第一个的初始预测值为SA1=706，平滑系数ɑ=0.2，试计算第2～4月的一次指数平滑预测值7、表5-18所示为某种型号赛车轮胎的销售记录：表5-18 赛车轮胎某年度销售统计月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12销售量96 106 100 100 100 98 99 94 106 105 102 99 求：（1）计算当初始预测值X0=100，ɑ=0.2时的一次指数平滑预测值（2）计算当初始预测值X0=100，ɑ=0.3时的一次指数平滑预测值（3）按12个月的数字计算平均绝对平均偏差MAE8.某公司的管理人员已知今后6个月的需求预测及相关生产费用表5-19 某产品计划编制数据周期/月 1 2 3 4 5 6 总计预测/件 200 200 300 400 500 200 1800 成本信息：生产正常时间=2元/件加班时间=3元/件转包合同=6元/件库存=1元/（件·月）（按平均库存水平考虑）缺货=5元/（件·月）现在他们想制定一个总体计划，两种思路：（1）基本思想是想用库存吸收需求波动，在正常工作日内按稳定的出产率生产产品，但是允许缺货。
他们希望初始库存为零。
该公司现有15名工人。
（2）管理人员知道有一个工人将要退休，管理人员不想在招工，而是采用加班的方法弥补生产不足。
正常出产量变成280件/月，最大加班产量是40件/月。
请比较两种计划方案，为其选择一合理的总体计划，计算出总生产费用。
（1）因为基本思想是用库存吸收需求波动及在正常工作日内按稳定的生产率生产产品（既不存在加班情况），所以应该平均分配这六个月的生产计划，即1800/6=300。
（2）首先假如每月都加班，六个月的总产量为（280+40）*6=1920 1920—1800=120 120/40=3所以可以知道其中三个月不需要加班其中第四、第五月需求量分别为400、500都超过了公司的满负荷生产能力，所以都需要加班综上所述可分为以下四种加班情况分别是：1、4、5月2、4、5月3、4、5月 4、5、6月1、4、5月加班表如下：、5月加班表如下：2、43、4、5综上，把加班安排在3、4、5月最合适。
最适合的生产计划是第二种且须把安排在3、4、5月份。
这样成本最小，最合理。
9、某生产微波炉的企业，对下一计划年度的需求做出预测，其它相关资料如表5-20所示。
该产品的期初库存为10000台，要求到期末保持库存30000台。
各种能力的成本为正常生产=50元∕台，加班生产=75元∕台；外包生产=130元∕台，库存成本=5元∕台此外，季度产量水平每增加1000台的变化劳力的成本为1200元，每减少1000台的变化劳力成本为1800元。
期初的生产能力为9万台∕季。
试为该企业制定保证成本最低的生产计划方案。
由题可知要满足期末保持库存3万台，各季度都需加班，且有些季度还需要外包一些产品，共有四种情况。
第一种情况：第一季度外包，其余季度不外包，只进行正常生产和加班生产注释：表中所有库存及产量均以（万台）为单位成本费用：一季度：80000*50+15000*75+10000*130+35000*5+(95000-90000)/1 000*1200=18306000二季度：60000*50+10000*75+35000*5+（95000-70000）/1000*1800=3970000三季度：70000*50+15000*75+20000*5+（85000-70000）/1000*1200=1583000四季度：80000*50+20000*75+30000*5+（100000-85000）/1000*1200=5668000总成本为：18306000+3970000+4743000+5668000=32687000第二种情况：第二季度外包，其余季度不外包，只进行正常生产和加班生产注：表中所有库存及产量均以（万台）为单位成本费用：一季度：80000*50+15000*75+25000*5+(95000-90000)/1000*1200=5 256000二季度：60000*50+10000*75+35000*5+（95000-70000）/1000*1800+10000*130=5270000三季度：70000*50+15000*75+20000*5+（85000-70000）/1000*1200=1583000四季度：80000*50+20000*75+30000*5+（100000-85000）/1000*1200=5668000总费用：5256000+5270000+4743000+5668000=20937000第三种情况：第三季度单独外包，结果不能满足期末库存为3万台，因此须第四季度在外包0.5万台，（如果在第一季度或者第二季度外包那0.5万台，则会比第四季度外包因库存费用的增加而增加成本）注：表中所有库存及产量均以（万台）为单位成本费用：一季度：80000*50+15000*75+25000*5+(95000-90000)/1000*1200=5 256000二季度：60000*50+10000*75+25000*5+（95000-70000）/1000*1800=3920000三季度：70000*50+15000*75+5000*130+15000*5+（85000-70000）/1000*1200=5368000四季度：80000*50+20000*75+30000*5+（100000-85000）/1000*1200+5000*130=6318000总成本：5256000+3920000+5368000+6318000=20862000第四种情况：第四季度外包，其余季度均不外包，只进行正常生产和加班生产注：表中所有库存及产量均以（万台）为单位成本费用：一季度：80000*50+15000*75+25000*5+(95000-90000)/1000*1200=5 256000二季度：60000*50+10000*75+25000*5+（95000-70000）/1000*1800=3920000三季度：70000*50+15000*75+10000*5+（85000-70000）/1000*1200=1533000四季度：80000*50+20000*75+30000*5+（100000-85000）/1000*1200+10000*130=6968000总成本：5256000+3920000+1533000+6968000=17677000综上所得：第一种情况的总成本为：32687000第二种情况的总成本为：20937000第三种情况的总成本为：20862000第四种情况的总成本为：17677000所以第四种情况，即第四季度外包，其余季度均不外包，只进行正常生产和加班生产，采用这种生产方式可以保证企业制定最低的生产计划方案。