联合重组后的企业文化融合探讨
简述重组企业的文化融合
简述重组企业的文化融合引言随着企业的发展，重组和合并成为了一种常见的商业活动。
在这样的过程中，企业往往面临一个重要的问题：如何融合两个或多个企业的文化。
文化的融合对于重组企业的成功非常重要，因为它影响着员工的行为、价值观和工作方式。
本文将简述重组企业的文化融合问题，并提供一些方法来实现成功的文化融合。
1. 理解企业文化在谈论文化融合之前，我们首先需要理解什么是企业文化。
企业文化是指在一个组织中共同存在的信仰、价值观、行为规范和工作方式。
它反映了一个企业的核心价值和长期形成的行为习惯。
2. 重组企业的文化差异在进行重组时，经常会面临不同企业之间的文化差异。
这些差异可能来自于不同的行业、国家和公司历史等方面。
文化差异可能表现在不同的沟通方式、决策方式和工作氛围上。
如果这些文化差异不能得到妥善处理，将会给重组企业带来很多困难。
3. 实现文化融合的方法为了实现文化融合，重组企业可以采取以下方法：a. 制定明确的价值观和行为准则制定明确的共同价值观和行为准则是促进文化融合的第一步。
通过在整个组织中强调这些共同价值观，可以帮助员工更好地理解并接受新的文化。
b. 建立跨团队合作和沟通渠道在文化融合的过程中，建立跨团队的合作和沟通渠道非常重要。
可以通过定期组织团队会议、工作坊和培训来促进员工之间的交流和协作。
c. 培训和引导员工重组企业应该为员工提供相应的培训和引导，帮助他们更好地适应新的文化。
这可以包括文化敏感性培训、沟通技巧培训和跨文化管理培训等。
d. 赋权和激励员工赋权和激励员工可以帮助他们更好地融入新的文化。
通过为员工提供发展机会和奖励制度，可以激发其积极性和参与度，从而更好地融合到新的文化中。
e. 建立文化融合的指导小组在重组企业中设立一个文化融合的指导小组，可以帮助企业更好地管理和推动文化融合的进程。
这个小组可以包括来自不同文化背景的代表，负责制定和执行相关的文化融合计划。
4. 成功的文化融合案例以下是一些成功实现文化融合的案例：•谷歌和Android的合并：谷歌在收购Android时成功实现了两个企业文化的融合。
浅析企业联合重组中的企业文化融合
浅析企业联合重组中的企业文化融合1. 引言企业联合重组是企业界常用的战略手段之一。
在联合重组过程中，企业文化融合是一个关键的环节，对于联合重组的成功与否起着决定性的作用。
本文将从企业联合重组的意义和挑战入手，分析企业文化融合的重要性和实施策略，并探讨在文化融合过程中可能出现的问题和解决方法。
2. 企业联合重组的意义和挑战企业联合重组是指两个或多个企业为了实现共同的目标而进行的合并、收购或联合经营的行为。
通过联合重组，企业可以实现规模优势、资源整合和市场拓展等目标。
然而，在联合重组过程中，企业文化的差异常常成为阻碍联合成功的主要障碍之一。
企业文化是企业内部员工所共同拥有和认可的价值观念、行为习惯和工作方式等。
不同企业之间的文化差异可能体现在组织结构、沟通方式、决策流程等方面。
当两个企业进行联合重组时，这些文化差异就需要被合理地融合，以实现联合重组的顺利进行。
3. 企业文化融合的重要性和实施策略企业文化融合是企业联合重组中的关键环节。
只有通过有效的文化融合，企业才能够树立起共同的价值观念，并建立起统一的企业文化。
下面是几种常见的企业文化融合策略：3.1 制定明确的文化融合目标在联合重组前，企业应制定明确的文化融合目标，明确融合后的企业文化应具备的特点和优势。
通过明确的目标，可以引导并推动企业各部门和员工在文化融合过程中的行为和决策，加快文化融合的进程。
3.2 建立跨部门的文化融合小组为了确保文化融合工作能够顺利进行，企业可以成立专门的文化融合小组。
这个小组由来自各部门的代表组成，通过定期的会议和研讨，协调解决文化融合中的问题和挑战，并制定具体的实施策略。
3.3 倡导开放和包容的企业文化在文化融合过程中，企业应倡导开放和包容的企业文化，鼓励员工相互交流和学习。
通过开展培训、组织文化活动等方式，可以促进不同文化背景的员工之间的理解和合作。
3.4 建立共同的沟通平台文化融合过程中的沟通是至关重要的。
为了确保沟通的高效和畅通，企业可以建立共同的沟通平台，例如内部社交平台、在线会议等。
重组中企业文化融合
重组中企业文化融合企业文化是一个公司的灵魂和精神，是企业内部沟通、协作和共享价值观的重要基础。
企业重组后，不同的企业文化会面临融合的问题。
如何有效地重组中企业文化，成为了企业领导者必须面对的挑战。
首先，企业领导者应该认识到企业文化融合的重要性。
企业文化的融合不仅仅是为了解决员工的合作问题，更是为了实现企业整体战略目标的需要。
企业领导者要意识到，只有合并企业文化的共同点，才能形成统一的企业形象和品牌，提升竞争力。
因此，他们应该积极主动地参与和推动企业文化的融合过程。
其次，企业领导者需要制定并实施一套科学的企业文化融合计划。
企业文化融合不是一蹴而就的，需要一个长期而有序的过程。
企业领导者应该制定一套明确的目标和步骤，确保文化融合的顺利进行。
他们可以通过组织内部的会议、培训和交流活动来促进员工之间的了解和合作。
此外，他们还可以通过制定一套公正合理的激励机制，来鼓励员工积极融入新的企业文化。
再次，企业领导者需要做到“沟通、理解、包容、引导”。
在企业文化融合过程中，员工可能会面临身份认同、价值观差异等问题。
企业领导者应该及时地开展有效的沟通工作，让员工理解企业文化融合的意义和必要性。
同时，他们还应该尊重不同文化的存在和差异，包容并引导员工去接纳和融入新的企业文化。
只有在沟通、理解、包容、引导的基础上，企业文化融合才能够最终得到成功。
最后，企业领导者应该注重企业文化的共创与共享。
企业文化不仅仅是由领导者来塑造和传承的，更应该成为全体员工共同创造和享受的资源。
企业领导者应该鼓励员工积极参与企业文化的建设和传播，让员工感受到企业文化对于个人和团队的价值和意义。
只有当企业文化成为全体员工的共同认同和归属感时，企业文化融合才能够取得长远的成功。
综上所述，重组中企业文化融合是一个复杂而关键的过程。
企业领导者需要意识到文化融合的重要性，制定并实施科学的融合计划，积极沟通、理解、包容和引导员工参与文化融合，注重企业文化的共创与共享。
以文化融合促进企业重组整合的思考
以文化融合促进企业重组整合的思考随着全球经济的不断发展和国际市场的日益竞争，企业间的重组整合变得越来越普遍。
企业重组整合不仅仅是企业之间的合并和收购，更是一种文化融合的过程。
以文化融合促进企业重组整合，已成为企业实现可持续发展的重要手段。
文化融合在企业重组整合中具有重要意义。
企业的文化是企业核心竞争力之一，而企业重组整合正是对不同企业文化的融合。
而且，文化融合不仅仅是指企业内部文化的融合，还包括了企业与外部文化的融合。
通过文化融合，企业可以更好地整合资源，提高效率，增强竞争力，实现更好的发展。
以文化融合促进企业重组整合，有利于优化资源配置。
在企业重组整合过程中，往往存在着资源重叠和资源浪费的问题。
而通过文化融合，可以更好地整合各类资源，避免资源的浪费和重复，实现资源的优化配置。
这样不仅能够提高企业的生产效率和运营效率，还能够降低成本，提升企业盈利能力。
以文化融合促进企业重组整合，有利于提升企业的管理水平。
不同企业往往有着不同的管理理念、管理方式和管理制度。
通过文化融合，可以将各类管理经验进行比较、交流和吸收，进而形成更加先进、科学的管理模式。
这样不仅有利于提升企业的管理水平，还有助于提升企业的综合竞争力。
以文化融合促进企业重组整合，有利于增强企业的凝聚力和向心力。
企业文化是企业的灵魂，是企业员工的精神纽带。
通过文化融合，可以形成更加统一的企业文化，增强企业员工的凝聚力和向心力，进而提高员工的忠诚度和积极性。
这样不仅有利于企业的稳定发展，还有助于企业形成更加和谐的企业环境。
以文化融合促进企业重组整合，有利于提升企业在国际市场的竞争力。
不同企业的文化差异往往会影响到企业在国际市场的竞争力。
而通过文化融合，可以消除企业之间的文化差异，提升企业在国际市场的适应能力和竞争力，实现更好地开拓国际市场的目标。
以文化融合促进企业重组整合，已成为企业实现可持续发展的重要手段。
在今后的企业发展中，我们应该更加重视企业文化的建设，倡导文化融合，积极推动企业重组整合，不断提升企业的核心竞争力和综合实力，从而实现更好地可持续发展。
企业联合重组中的企业文化融合
浅析企业联合重组中的企业文化融合————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2浅析企业联合重组中的企业文化融合[摘要] 企业文化的融合是联合重组能否取得成功的关键因素之一,是一项长期而又艰巨的任务。
要使企业的联合重组真正产生“1+1>2”的效应,必须高度重视企业文化的融合问题。
本文论述了企业文化融合的原则,探讨了企业文化融合的模式。
[关键词] 企业联合重组企业文化融合企业联合重组不仅是资产、资源、资本、设备、技术、产品、品牌、人力资源的优化组合,而且必须是企业文化的融合,企业文化的融合是联合重组能否取得成功的关键因素之一,是一项长期而又艰巨的任务。
科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个联合重组案例,在导致联合重组失败的因素中,企业文化融合的失败高居首位。
国际上大的企业联合重组案中的65%是失败的,没有达到预期的协同效应和财务回报。
究其原因,就是重组过程中没有把企业文化作为一种重要的资源、作为提升企业核心竞争力的重要因素加以重视,不能很好地实现企业文化的融合。
事实证明,企业文化是围绕企业核心价值观展开的,一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量,是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。
在不同文化背景下的企业重组过程中,它的这种作用就显得更加重要而不能或缺。
要使企业的联合重组真正产生“1+1>2”的效应,必须高度重视企业文化的融合问题。
一、企业文化融合的原则根据企业文化的本质和企业文化融合的产生原因,在具体的文化融合中应该遵循整体性和同步性原则、全员参与和专人负责原则、平稳性与适度性原则。
1.整体性和同步性原则通过联合重组,企业双方的将会组成一个新的组织,在文化融合上就应该按照整体的战略要求,将两者看成紧密联系的统一体,而非单独的个体,兼顾双方的利益和文化差异,把各种因素在事前一一罗列,进行必要的整合,最后形成和谐的整体。
浅谈重组企业的文化融合
浅谈重组企业的文化融合企业文化融合的实质是企业文化的创新、提升和再造。
文章从企业文化融合的意义着手，基于企业文化融合需秉承的四项原则，分别从团队建设、体制机制建设、文化传播渠道等方面提出实现文化融合的有效途径。
标签：重组企业企业文化融合企业文化融合的实质是企业文化的创新、提升与再造。
企业融合发展的最高阶段以及企业管理的最高目标就是达到文化融合。
企业重组必然带来文化的碰撞，重组后的企业能否将内部的各种文化思潮和优秀的经营理念有机整合形成一套独特的核心价值体系，是企业重组后必须考虑的一个问题。
促进企业文化间的融合，需要遵循科学合理的原则，探索实际可行的渠道，以达到最佳的融合效果。
1 企业文化融合的意义企业文化建设是基于企业内部核心价值体系逐步展开的。
企业通过加强内部文化建设来凝聚人心，激发员工的工作热情，充分发挥其能动性和创造性为企业创造价值。
因此可以说，企业文化是一种构建和谐内部环境的粘合剂及思想感情基础。
走文化融合之路，是企业基于各种文化背景而开展兼并重组工作的必然选择。
企业只有高度重视文化融合，在企业内部营造团结和谐的人际氛围，才能使兼并重组的决策产生增值效应。
2 企业文化融合的原则2.1 兼容并蓄原则新时期的企业文化，特别是重组企业的企业文化具有强大的包容性。
鉴于此，重组后的企业在逐步推进文化融合的过程中，必须高度重视文化的沟通，要秉承求同存异的基本原则，根据企业内部不同文化的特点，全面分析企业的战略规划、管理模式、核心价值观及领导作风等模块，确定文化融合的具体执行方案。
重组后企业的文化建设一方面传承了各种文化之精华，同时也去其糟粕，将各种文化理念在一个统一的模块中有机整合，从而推陈出新，逐步形成一套与现代企业特点相匹配的新文化。
2.2 循序渐进原则企业基于行政决策及长远战略规划而兼并重组，但是重组后的企业内部难免出现不和谐的因素。
实际上，上至企业领导，下至基层职工，他们对企业重组的决策的思想认知存在差异，多少存在较量心理，这使得企业文化融合阻力重重。
如何做好企业合并重组后企业文化的融合
如何做好企业合并重组后企业文化的融合作者：谢治平来源：《企业文化》2017年第15期企业重组是企业优化结构，加快发展和提高竞争力的重要形式和有效途径。
然而，企业重组成功与否，不仅取决于资本和资源的整合状态，更依赖于企业文化融合的程度。
铜冠物流公司作为国有企业，如何在重组过程中，协调解决企业文化的差异与冲突，实现有效融合，从而达到“文化融合1+1=1、价值创造1+1>2”的效应？本文结合本企业实际，进行一些研究探讨。
一、企业合并重组与文化融合的意义众所周知，企业的并购重组是为了追求资源的优化配置、规模的扩大、核心竞争力的增强，其中既包含资本和资产的“硬实力”，也包含企业文化这个“软实力”。
可以说，企业文化的融合是重组企业发展的重要因素和强大动力。
企业文化能否有效融合，往往成为企业重组成败的关键因素，必须充分引起重视。
二、合并重组突显文化融合问题（一）员工思想活跃新公司组建之初，公司干部员工的思想处于非常活跃的状态。
虽然大多数干部员工都能正确看待企业的改革重组，但也有少数同志对企业发展的前景感到渺茫，担心员工的利益、特别是老同志的利益会得不到保障；有些同志担心自己的岗位和职务会有所变化，对个人的发展前景各有所思。
（二）企业文化差异尽管原铜冠物流公司和原铜冠运输公司长期在集团公司领导下，有着相同的行业背景，同样从事运输业务，基本的经营理念等存在一定的共性，但是文化差异的存在不可否认。
比如二家单位对主业的依存度有所不同，导致了业务拓展的主动性与创造性也有所不同，原铜冠物流公司是从市场磨练中逐步成长起来的，因此在工作上讲究不断自我加压、挖掘自身潜力的工作理念，而相对来说，铜冠运输公司有着较为稳定运输垄断业务来源，因此，市场竞争意识、忧患意识等相对不是最强。
（三）工作出现难点重组整合后，由于原两家单位在企业文化上存在差异，经营理念、管理风格、业务优势不尽相同，对同一问题往往会产生不同的看法，形成不同的处理意见，造成工作步调不够一致，在一定程度上影响了工作的整体推进。
企业重组中的企业文化融合研究
企业重组中的企业文化融合研究在当今竞争激烈的商业环境中，企业重组已成为企业发展中不可避免的选择之一。
而在企业重组过程中，企业文化的融合是一个至关重要的环节。
本文将就企业重组中的企业文化融合进行深入研究，探讨其重要性以及相关策略。
一、企业重组中企业文化融合的重要性1.1 保持员工稳定性企业重组往往伴随着组织结构的变化和人员的调整，而企业文化融合可以帮助员工更好地适应变化，减少员工流失率，保持员工的稳定性。
1.2 提高员工工作效率企业文化融合可以促进员工之间的沟通和协作，建立更加和谐的工作氛围，提高员工的工作效率和生产力。
1.3 塑造企业核心价值观企业文化融合可以帮助企业明确核心价值观和发展方向，形成统一的企业文化，提升企业整体竞争力。
二、企业文化融合的策略2.1 建立沟通机制建立有效的沟通机制，及时传递企业文化融合的信息，让员工了解重组的意义和目的，增强员工的认同感。
2.2 设立培训计划制定针对企业文化融合的培训计划，帮助员工了解新的企业文化，培养员工的文化意识和价值观念。
2.3 营造融洽氛围通过组织团队建设活动、文化交流活动等方式，营造融洽的企业氛围，促进企业文化的融合和发展。
三、企业文化融合的挑战3.1 文化差异不同企业之间存在着不同的文化背景和价值观念，文化融合过程中可能会出现矛盾和冲突。
3.2 领导层支持企业文化融合需要领导层的积极支持和引领，领导层的态度和决策将直接影响文化融合的效果。
3.3 员工抵触部分员工可能对企业文化融合持抵触态度，需要通过有效的沟通和引导来化解员工的抵触情绪。
四、企业文化融合的成功案例4.1 联想集团与IBM PC业务合并在联想收购IBM PC业务后，通过有效的文化融合，成功将两家企业的文化融合为一体，实现了业务的快速发展和品牌的提升。
4.2 阿里巴巴收购优酷土豆阿里巴巴收购优酷土豆后，通过文化融合，成功将两家企业的文化融合为一体，实现了业务的协同发展和市场的扩张。
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联合重组后的企业文化融合探析“十·五”期间，国家局先后提出“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的行业改革要求，确立“大品牌、大市场、大企业”发展战略。
红塔集团抓住时机，调整战略，加快发展，提出“突出主业，提质创新，以企业内部成长为主，适度向外扩张，提高品牌竞争力，增强企业核心竞争力，做强做大红塔集团”的总体发展战略，并围绕这个战略，有针对性地加快联合重组。
在此过程中，红塔集团在管理整合、文化融合、品牌整合等方面进行了积极而有效的探索，同时也遇到了一些问题，本文结合红塔实际，就如何在联合重组后的企业文化融合方面进行探讨。
一、红塔集团联合重组历程红塔集团联合重组基本情况表1红塔集团联合重组走过十年历程，从省内到省外，从松散到紧密，从单一形式到多元形式。
1995年，成立以玉溪卷烟厂为核心企业，以松散形式拥有大理卷烟厂等其它成员企业的集团公司，即玉溪红塔集团有限责任公司。
1998年，对长春卷烟厂进行承担债务式兼并，开创全国烟草行业的跨省兼并先河。
同年，楚雄卷烟厂成为红塔集团一员。
2002年，与海南省烟草公司共同组建海南红塔卷烟有限责任公司，在烟草行业中首例以股份制方式进行合作。
2003年，与辽宁省烟草公司进行股份制合作，成立红塔辽宁烟草有限责任公司。
2004年，进一步推进联合重组，理顺与楚雄、大理卷烟厂的关系，取消两家企业法人资格，使其成为集团的两个生产点。
（详见表1）二、红塔集团联合重组过程的企业文化融合实践文化的融合首先应当是观念的融合和思想的融合。
对于成员企业而言，注入新观念比注入资金更重要，因为陈旧的观念是阻碍企业发展的最大障碍，也是企业融合最大的阻力。
过去红塔推崇“敢为天下先”的企业精神，并因此创造了无数奇迹，树立起中国民族工业一面旗帜。
如今，红塔人不断勇攀高峰，延续以前企业精髓，提炼出“山高人为峰”企业理念。
为此，红塔于2004年在联合重组的基础上，组织各成员企业召开企业管理研讨会，中心议题是“通过品牌整合和管理整合，进一步提高集团竞争力”，并结合“先教活动”和“两个利益至上”大讨论活动的开展，积极引导员工形成统一的价值观和行为规范，努力培育以“山高人为峰”为核心理念的企业文化。
同时，红塔通过到成员企业所在地举办各种重要会议的方式，搭建文化融合沟通平台，例如，2006年集团中心组学习扩大会议在大理召开、集团办公室会议在沈阳召开、集团QC成果发布会在大理召开等。
在相互交流和讨论的过程中，大家逐步认同红塔优秀文化，转变观念，形成合力，构建和谐红塔。
其次，通过中层管理人员交流促进文化融合。
为传递红塔的文化和管理思想，并吸取各自先进文化，集团采取互派中层管理人员、岗位轮换等方式，取长补短，共同提高。
从实施联合重组以来，集团陆续派出一批年轻、文化程度高、有开拓创新、熟悉烟草业务的中层管理人员充实到成员企业，并同时充分依靠原企业的党委领导保持政治稳定和思想稳定，形成强有力、团结一致的领导班子，充分发挥广中层管理人员和职工积极性、主动性和创造性，通过思想政治工作，把创造政治优势与赢得经济优势相结合，真正赢得竞争优势。
红塔先后分别向长春派出9名、向红塔辽宁派出3名、向楚雄派出3名、向海南红塔派出4名管理干部，担任总经理或分管财务、营销、生产的副总经理等职务。
同时，省内成员企业的负责人成为集团副总裁，进一步充实领导班子，并在营销中心、技术中心，对省内成员企业的中层管理人员和员工统一人力资源管理，进行双向交流、挂职锻炼、公开竞聘等方式，打破人员流动壁垒，加速文化整合。
经过几年的运作，各成员企业都深刻体会到了红塔文化带来的优势，大批认同红塔文化的年轻有为的干部走上了中层管理岗位。
在认真做好文化融合工作中，把思想融合在一起，管理融合在一起，市场融合在一起，经营理念融合在一起，以文化整合促进品牌整合和管理整合，引导成员企业综合竞争能力的提升。
通过融合，使整个集团向更高层次，更高水平整合上发展。
三、联合重组后的文化融合遇到问题随着烟草行业深化改革，联合重组主体不断升级，但烟草行业的联合重组有其特殊性，政府在促进联合重组中发挥了决定作用。
同时，有些被整合的企业并不尊重整合他们的企业集团，这在强强联合中表现的更为突出，给联合重组企业如何实现更高层次、更高水平的整合提出难题。
红塔也如同其它联合重组企业一样，遇到以下一些问题：（一）政策性重组的不定性忽视了企业文化融合在传统观念中，企业文化建设并不会为企业创造直接价值，却是一项系统工程，花费不断增加，投入和产出不成比例，这使得不少企业渐渐忽视了企业文化的重要性，而继续对技术设备、产品开发、市场销售等传统领域保持高投入。
由于烟草行业的联合重组基本依靠行政命令和行政手段的方式下进行，重组主体企业与被重组企业有时对"拉郎配”的方式或有抵触情绪，增加了文化融合的难度。
另外，为了能够在新的一轮烟草行业改革中占据比较有利地位，能够获得市场机会，各大烟草企业集团把更多的精力集中在做大做强优势品牌，同时，烟草行业改革风云变幻莫测，增加了变革的不确定性，很多企业都在为最后的生存而拼搏，对企业文化建设和融合的工作重视力度还不够。
（二）企业文化融合目的不明确，急于从文化的精神层面融合企业文化包含三个方面内容：物质文化、制度文化、精神文化。
精神文化处于核心位置，是企业员工共同遵守的价值标准和基本信念。
烟草企业都是国有企业，具有比较深厚的文化积淀，自身文化体系较为完善。
企业联合重组过程中，很多企业对文化融合往往急于从精神层面（如企业理念、企业精神）进行宣传、灌输，这种只是通过直接的简单宣传很难改变人们原有根深蒂固的信念、价值观。
随着烟草企业联合重组不断推进，可联合重组之后的企业集团组织结构并没有相应调整，基本还是保持原有的企业组织架构和企业管理制度，企业组织经营模式和管理流程也保持不变。
如果只是通过简单的宣传和灌输精神层面的企业文化，从而试图改变员工原有的工作习惯，只能造成员工的行为与思想脱节，企业运行效率降低。
（三）品牌情结成为企业文化融合的第一难点品牌是企业的无形资产，是实力的综合反映。
红塔集团有十个品牌进入《中国卷烟产品百牌号目录》，分别是：“玉溪”、“红塔山”、“红梅”、“恭贺新禧”、“阿诗玛”、“国宾”、“美登”、“蝴蝶泉”、“人民大会堂”、“人参”。
其中，“玉溪”、“红塔山”、“红梅”为中国名牌。
十个主要品牌在企业发展过程中，都在一定历史时期发挥过不同程度的作用，都为企业作出了重要贡献。
品牌的取舍问题，特别是如此众多的名优品牌的取舍问题，是目前已经关系到能否实现红塔品牌发展战略目标的重大问题，也是红塔集团能否成功进行文化融合的关键。
如果不认同品牌文化，诸如红塔山品牌文化，就不可能认同红塔集团的企业文化。
（四）不同发展阶段导致企业文化的融合难度加大对于红塔而言，最大的现实问题是不同成员企业所处的发展阶段存在差异。
红塔发展经历90年代中期的辉煌和21世纪初的发展调整成熟时期，使得企业文化更能体现稳重成熟特征。
而很多联合重组的成员企业，大都处于创业成长时期，正是这种企业处于不同的发展阶段，决定了它将面临不同的发展状况和焦点问题，进而影响到企业文化的不同特点。
如果试图通过一方文化凌驾于另一方之上，过于激进的文化整合会将直接导致资产价值的流失。
例如德国德意志银行对英国的投资银行Morgan Grenfell的并购案例，就反映出这种文化的冲突——想把德意志银行保守的文化和Morgan Grenfell激进自由的文化简单地融合起来的，结果是Morgan Grenfell的高级管理人员包括四位公司层主管在并购后的两年内纷纷挂冠而去，致使这家投资银行的价值大打折扣。
四、联合重组后的企业文化融合原则与模式选择（一）融合原则1、平稳与适度原则在以行政为主导的联合重组过程中，从企业领导到员工，很多企业在思想上对企业重组的认识并非一致，尤其是强强联合的企业，从骨子里存在较量的心理，这就增加了文化融合的难度，因此，企业文化融合的进度不能快，在文化融合上尽可能的考虑双方优点，取长补短，平稳过渡，适度保留各自文化。
2、共赢与共进原则融合需要依据不同的企业成长背景及处于不同发展阶段的实际，综合各种因素，抛弃不良的文化，借联合重组之契机，吸纳双方有益的文化内容，正如“桔生于淮南则为桔，生于淮北则为枳”所说的，是因为企业文化所形成的条件不同，必然有存在的价值，在一个地方可能没有存在价值，但有可能会被另外一方很好的容纳，发挥应有的作用，从而使双方共同发展，共同进步，达到1+1﹥2的结果。
3、专员负责与全员参与原则企业文化融合是一项复杂的系统工程，不可能一蹴而就，它要求企业在一定时间内形成新的文化，而且能够让企业之间达到认同、普遍接受的基本价值观和行为方式。
这就需要从企业高层到普通员工之间相互交流与沟通，明确双方融合目标，专门设立相关人员负责文化融合的总体规划、组织协调企业之间的活动，从而实现组织目标。
（二）联合重组后的企业文化融合模式选择对于诸如红塔集团这样大企业而言，联合重组并不是最终的目的，只是实施大战略过程中的方法和手段，如何在联合重组后向更高水平、更高层次上整合是摆在烟草业面前的一道必解的课题。
随着企业规模扩张、进行多点生产，要加快理顺内部关系和管理体制，努力提高管理水平，实现资源有效整合和企业文化融合，把资源转化为能力，充分发挥规模经营效益。
1、融合模式烟草行业在联合重组中，由于每个企业都在地域文化、发展环境、历史因素、生存状况等方面存在差异，因而双方企业文化的强弱也不同，而不同的企业文化就需要不同的方式进行文化融合。
同时，由于企业之间的整合方式不同，比如，红塔集团与成员企业整合方式包括控股、全资子公司和分公司形式，根据联合重组双方企业文化的接受程度及重组方式获得的企业控制权的深度，企业文化融合主要有四种模式：征服式、融合式、促进式、共生式。
征服模式有一个前提假设，被整合企业完全放弃原有的企业价值理念和行为观念，而且愿意接受新文化。
然而，企业文化是一个企业长期形成的，已经根植于心灵深处的东西，已产生一种习惯、一种情结，不可能轻易就会舍弃。
这种模式只适合于整合方企业处于行业领导地位、品牌具有绝对影响力、产品市场具有绝对号召力和企业整体实力强势，同时赢得被整合企业员工得一致认同，而被整合企业原有文化又很弱的情况。
然而，企业文化强弱衡量标准很难量化，而且烟草企业都是国有企业，历史都比较悠久，已经形成固有的自身文化，因此，这种模式很难在烟草企业推行。
融合模式是指整合双方企业通过相互学习，相互交流，相互吸收对方文化优点，取长补短，使得双方文化相互渗透、相互影响，从而建立更能适应新环境下的新型企业文化。
这种文化融合需要双方有着较为相似的背景，且相互尊重，愿意调整原有文化中的一些弊端。