关于企业文化融合与创新的思考

关于企业文化融合与创新的思考企业文化作为企业成长发展的一种恒久动力支持系统，影响着企业生存与发展的方方面面。

在这个以创新为特征的时代，企业文化创新已成为企业竞争力提升的关键要素；在企业兼并与重组的过程中，文化的融合则是企业首先要解决的问题。

所以，企业文化的融合与创新已成为当今时代建设企业文化不可回避的重要课题。

明晰建设企业文化的立足点，我们才能更好地把握企业文化融合与创新过程中的主旨精神。

企业文化核心目标：塑造“企业人”理解企业文化有一个非常重要的点，那就是企业文化重在“化人”，即帮助企业的员工真正实现由一个社会人到企业人的转变，这是企业文化的一个最基本的功能。

因此，可以说，企业文化的中心目标就是塑造企业人，企业文化离不开“企业人”的塑造。

而在实际情况中，许多企业家在建设企业文化的过程却倾向在“人”之外设计方案、展开工作，例如，在企业发展壮大之后，购买篮球队、足球队、歌舞团等文娱项目。

而事实上，这些并不是建设企业文化的主导方面，充其量只是辅助性工具，企业文化最根本的任务是要塑造人心、改变观念，从而帮助员工实现由一个社会人到企业人的转变。

何谓“企业人”？全身心投入到企业的员工才称为企业人，当我们谈及人的时候，在哲学层面讲，人是一个身心复合体，用马克思的话说，人是一个二重性的存在。

人既有灵魂，还有肉体，是灵与肉的存在。

从人的身体角度讲，人与其他动物没有区别；但除了身体之外，人还有心灵，心灵的建构构成了人类文化成长最广阔的空间。

从人的二重性这个角度来分析，企业人讲究全身心融入。

作为一个企业老板，都不能容忍“身在曹营心在汉”的职工，即人虽然在我的企业但是心就没有投入进来，或者说心从来没有在过我的企业。

但这种情况对于任何一个企业来说都绝非纸上谈兵，现实中经常发生，这就需要企业积极主动塑造的“企业人”。

而企业人的塑造是一个过程，这里我们可以把员工的企业实践分为四个基本层次：合格——投入——创造——忘我。

第一个层次：合格员工。

“格”代表企业的规章制度，合“格”是企业对员工的最基本的要求，即要求员工按照企业的规章制度要求，中规中矩地把自己的分内工作做好。

一个企业老板对员工的最低要求就是合格员工。

第二个层次：员工全身心地、投入性地开展工作。

投入性不仅仅是一个身份到位、行为规范的问题，它还涉及到心理认同、文化认同问题。

第三个层次：员工创造性地开展工作。

员工创新能力的培养是企业创新的最基础工程。

在企业成长的过程中，只有把员工的创新意识、创新能力这个最基础的工作做好，企业才有可持续的创新空间。

需要注意的是，企业老板眼中不能仅仅盯住高端员工，高端员工当然是人才，但是，这些高端员工的昨天和前天可能就是企业的普通员工，我们应把企业创新的眼光放在企业最基层的地方，对有培养潜质的基层员工给予力所能及的帮助，对于基层员工来说，这种帮助就是雪中送炭式的帮助。

一个人最需要的可能就是雪中送炭，而对于管理者来说，最难做的事也是雪中送炭。

从效果上讲，雪中送炭最能赢得人心，赢得员工对企业的忠诚度。

为了培养员工的创新能力，可以先在一些企业的细节中培养他们的创新意识。

比如，专门设立一个信箱——职工合理化建议箱，让员工每月至少提一条关于企业的创新建议或合理化建议。

目的就是培养员工的这种创造性的意识，并让每一个员工都形成这种参与意识，而且应该变成一个刚性要求。

最具可操作性的企业创新行为往往来自于企业第一线。

在一线操作的员工，可能比工程师的感受更直接，更能知道哪种方法更到位、更效率。

假设有一个3 000人的企业，一个员工每月提一条建议，就是3 000条建议，按1%的合理化采中率，则共有30条，用到企业革新上，形成的效益就会很可观。

最后，员工是忘我的员工。

毛主席曾经说过：人，总是要有点精神的。

这种忘我的员工是在企业价值观层面的一个要求，并不是说让大家实实在在地真正地忘我。

例如，有企业的口号是：在岗一分钟，奉献60秒。

我们在调研过程中，发现员工并不喜欢这个口号，许多员工说看到这个口号感觉老板像张着血盆大口要一口吞掉员工。

那么为什么还要提倡忘我精神？是因为即使做不到大公无私，做到先公后私还是具有可行性的。

特别是在企业成长的关键时期，企业的员工能不能真正把企业的利益放在优先地位考虑，这一点是可以做到的。

因此，培养忘我精神就是要让企业获得一种企业精神的成长未来、成长空间，例如企业愿景，它就是全体企业员工共同期望的一种精神境界，这种精神境界就有忘我要素体现在其中。

从管理的高度来看待文化融合与创新当我们从塑造企业人的角度来看企业文化的时候，要进一步明确的一点，就是企业文化的融合和创新是一种管理诉求。

而文化管理则是建设企业文化最根本的价值诉求。

改革开放30多年，企业经历了经验管理阶段、制度管理阶段、文化管理阶段三个历程，特别是对于国企来说，这方面的感受可能更深刻。

如果把10年作为企业成长的一个阶段，这30多年正好是经验管理阶段、制度管理阶段、文化管理阶段这三个阶段。

通过文化建设来超越传统管理视野，提升企业凝聚力，打造高绩效团队，这是一个企业健康成长所不容回避的首先问题。

上世纪80年代，我们倡导“管理在现场，指挥在一线”的口号，领导干部要和员工搞“三同”，说明那时候的主要管理模式是经验管理。

经验管理有一个非常主要的特征，那就是在人性假设方面，它是一种“经济人”的假设。

在老板的心中，员工是经济人，来企业一天则企业发一天工资。

员工也定位自己为经济动物：我来企业并没有别的奢望，只是为了养家糊口。

经验管理的最大优点是领导能够随时掌控企业的运行情况。

与此同时，经验管理还存在许多问题，最大的问题是企业家把主要的精力放在企业一线中去了，那么相对应地，企业家对企业的战略、对企业发展外部环境的精力投入就减少了。

现在流行一种说法，企业家要用80%的时间去思考企业的未来。

这句话说明对于企业的发展而言，战略谋划是很重要的，而在经验管理模式的背景下，企业家每天要花十几个小时在企业内部，有时甚至要合衣而睡在办公室，完全不可能拿出这么多时间来思考企业的未来。

但是，在目前这种激烈的全球化、市场化的背景下，相比起内部处理的细节问题，企业更重要的是要有明确的发展战略。

经验管理的第二个问题在于因为要层层监督、层层管理，导致管理成本太高。

从本质上讲，现场管理的本质就是监督管理，企业家在一线的原因在于企业家不相信自己不在的情况下员工会好好干活。

而人的心理有一个特点，那就是逆反心理：你越不相信我，我就越不出活。

监督管理的客观效果加剧了管理者与被管理者之间的互不信任。

可见，经验管理是人治，人治会经常导致人际之间的冲突和摩擦。

企业文化融合要正视文化差异、各美其美。

两个企业在重组过程中，要正视文化差异，不要简单粗暴地把一种文化替代另一种文化。

说到各美其美，企业都有自己辉煌的过去，成长的历史，应正视兼并企业的文化传统。

文化传统是几代人传承下来的，简单地忽略这种企业认同，会产生这样或那样的矛盾。

费孝通先生在说到两种文化交流时提出：各美其美，美人之美，美美与共，天下大同。

这句话首先着眼于不用国家、民族之间的文化如何相处，其实企业与企业之间的文化融合也具有这种特点，每个企业的文化都有历史，要看到不同资源的独特价值。

文化只有通过各美其美，美美与共，才能形成文化合金，打造出一个“合金”企业文化。

合金意味着文化形态的新的形成，而不是简单的原有文化的相加。

文化融合中的常见问题文化融合中的常见问题，首先表现为集而不团，忽视文化跟进。

虽然整体的协调到位了，但是文化的跟进却没有跟上，而企业最重要的是应该文化先行。

第二，漠视员工归属感和文化认同。

企业的老板不要以一种强势的行政命令方式来解决文化认同问题，因为企业文化是一种塑心工程，即塑造心灵的工程，和制度不一样，制度是束身工程，即制度是约束规范人的身体行为，而文化是塑造心灵的，所以文化的提升是从身体到心灵的提升工程。

束身容易塑心难。

制度推行不难，难在老板能不能从我做起，如果能做到，那么制度不难做到。

最难做到的是文化认同，因为文化认同要大家从内心拥戴企业的价值观。

企业文化启动慢，不能操之过急。

世界500强企业对文化的改造周期平均为6～8年的时间，而中国的企业许多都是巨无霸的企业，从业人数在500强前列，所以我们解决文化问题，肯定会比500强还要难。

所以，大家不要以急功近利的心态来搞文化建设。

因为文化解决的是文化认同问题，心理塑造需要时间。

我国有句古话：路遥知马力、日久见人心，又说知人知面不知心，说的就是心理沟通需要时间，对员工精神境界、思想观念的塑造是一个非常难的过程。

第三，貌合神离，形连心不连。

好多企业重组后又各奔东西了，就像拉郎配一样，最后也没有真正地解决心理的沟通和认同问题。

貌合神离，说明文化建设没有落到实处。

第四，文化传统、资源的流失。

应通过有效的途径把我们的传统资源保持住。

不管怎样重组，都要知道企业文化资源最可贵的地方在哪，不能像某些老板做房屋规划和房地产改造一样，在一夜之间把四合院推倒，这是对传统文化的漠视者，根本不考虑其中蕴涵的文化价值。

一个社会越走向现代化，它越有一种文化的记忆，而这种文化记忆是让一个人心理认同的外在标志性的东西。

例如：我们可以通过一些电子手段，把企业的旧厂房拍下来，建一个数字的档案馆，留给后代一些生动的回忆；另外可以让一些老员工讲讲过去，留些音像资料，形成企业记忆。

历史很重要，而人一走就把这段历史全部带走了，要进行抢救式管理。

文化的最大特点就是它的时间性，它是和记忆、历史、时间连在一起的，有历史的文化才能够得到大家的认同。

文化融合的对策建议第一步，培育核心价值观、愿景。

在企业文化的建设过程中，最需要解决的就是企业核心价值观和企业愿景塑造。

企业的核心价值观也为企业精神，即企业应确立一个非常独特的真正能体现企业性格的企业精神。

目前这方面的突出问题是企业文化个性化不强，尤其是国有企业，出现雷同化的企业精神。

例如：团结、奋斗、拼搏、和谐等等。

企业应该在文化再造过程中解决文化个性问题。

如“把干毛巾再拧出一把水”，人们一看就知道这是丰田的，还有“特别能战斗”，这是开滦煤矿的，这样的企业精神才是个性化的。

企业精神和企业价值观的内容是企业文化的精髓、企业文化的核心，人们对于在企业再造中，改变企业精神心存疑虑，担心这样做会让企业伤筋动骨啊。

在这个问题上，如果企业原有文化精神非常到位，就无须改变，需要的是认真去维护它。

就像清华大学的校训——“自强不息、厚德载物”一样，它具有时间隽永性。

这八个字囊括了做事、做人两个方面，成为激励清华学子的精神坐标。

一个好的企业精神一旦确立，就要守护，而文化最难得的就是守护。

我国有一句形象的话说“人走茶凉”，借用这句话我们可以反过来说：好的企业文化是“人走茶不凉”，尤其是对于国有企业。

在这30多年中，其企业领导人平均调换了六任，不能因为企业一把手的离去或企业家的更替而改变企业的文化，经常更换企业精神，会动摇军心，使基层员工感觉到文化不严肃。