重组企业文化融合
企业文化融合：并购重组后的整合
企业文化融合：并购重组后的整合在当今竞争激烈的商业环境中，并购重组已成为企业实现快速扩张和提升竞争力的一种重要策略。
然而，在不同企业进行并购重组时，如何有效整合企业文化成为一个关键的挑战。
企业文化融合不仅涉及组织结构的调整，更关乎员工价值观、行为准则以及企业核心理念的统一。
本文将探讨并购重组后的企业文化融合问题，分析其重要性以及实施方法。
1. 企业文化在并购重组中的重要性企业文化是企业的灵魂和核心竞争力所在。
在并购重组过程中，如果忽视企业文化的融合，可能导致组织冲突、员工不稳定以及生产效率下降等问题。
仅仅关注财务数据和业务战略，而忽视企业文化的融合，往往会使并购重组的预期效果无法实现。
2. 进行企业文化融合的策略2.1 制定明确的融合计划在并购重组后，应当尽早制定明确的企业文化融合计划，明确目标和步骤。
通过设立融合工作组、制定时间表和进度控制，确保融合工作有条不紊地进行。
2.2 沟通和协调有效的沟通和协调是企业文化融合的关键。
领导者应当与员工进行充分的沟通，解释融合的意义和目的，听取员工意见，并适时调整融合计划。
同时，各部门之间应当进行有效协调，避免出现资源浪费和信息闭塞的情况。
2.3 培训和激励为了促进企业文化的融合，应当加强员工培训，提升员工的意识和能力。
同时，还需建立合理的激励机制，激励员工积极参与融合过程，形成共同的价值观和行为准则。
3. 成功案例分析以某公司并购重组案例为例，经过精心设计的企业文化融合计划，该公司成功实现了两个企业文化的顺利融合。
通过制定明确的目标、加强沟通和培训以及设立激励机制，员工逐渐接受新的企业文化，并且形成了更加紧密的团队合作氛围。
最终，该公司实现了并购重组后的整合，取得了良好的综合效益。
4. 结论在并购重组后，企业文化融合是确保企业长期发展的重要环节。
通过制定明确的融合计划、加强沟通和协调以及进行员工培训和激励，可以有效推动企业文化的融合。
只有当企业文化得到良好融合，企业才能实现整合后的稳步发展。
浅谈重组企业的文化融合
人 翁 地位 ， 帮 助 员工做 正确 的职 业 生 涯规 划 ， 并 且 在企 业 内部 营造 一种 团结和 谐 、 积 极 向上 的工作 氛 围 ， 为员 工 个 关键词 ： 重 组企 业 企 业 文 化 融 合 人 才 能的发 挥提供 一个 广 阔的平 台。 企业文 化融合 的实质 是企 业文化 的创 新、 提升 与再造 。 ３ 企 业文化 融合 的有效 途径 企业 融合发展 的最 高 阶段 以及 企业管理 的最 高 目标 就是达 ３ ． １ 打造 企 业 文化 融合 的优 秀 团 队 企 业 文化 融合 是 到文化 融合。 企业 重组 必然 带来文化 的碰撞 ， 重组 后 的企业 企 业领 导 层科 学 规 划 ， 积极 推 进 ， 相 关部 门和 专 业人 员 精 能否将 内部 的各种 文 化思潮和 优秀 的经 营理 念 有机 整合 形 心策 划、 具 体组 织 、 全 员参与 、 认 同 内化 的过程 。 这就要 求 成一套 独特 的核 心价值 体 系 ，是企业 重组后 必须 考虑 的～ 企业 领导 者 必须率 先垂 范 ， 高度 重视 并 采取 有力 的举 措推 个 问题 。促进 企业文 化间 的融合 ，需要遵循 科学 合理 的原 进 文化融 合 与创 新 。 此外 ， 全体 员工 也 要 自觉遵 守行 为规 则， 探 索实际 可行 的 渠道 ， 以达到最 佳 的融合 效果。 范， 以实际行 动支 持使企 业 文化融合 顺利 实施 。 １企业 文化 融合 的意义 ３ ． ２ 制定 文化 融合 方案 把企 业 文化 融合 纳 入 重组 的 企 业 文化 建 设 是基 于 企 业 内部 核 心价 值体 系逐 步 展 工作 目标 ，重组 前 要对 各 方的企 业 文化进 行 考察和 调研 ， 开 的。 企业 通 过加 强 内部 文化建 设来 凝 聚人 心 ， 激发 员工 组 织专 门人 员 对各 方 的企 业 文化 进行 评估 ， 挖掘 和 清理 重 的工 作 热情 ，充 分 发挥 其 能 动・ ＂ Ｉ Ｊ Ｅ ￣ Ｕ 创 造 性 为企 业创 造 价 组企 业 各 自的文化 资 源 ， 制 定 文化 融 合 方案 ， 明确 各 阶 段 值 。 因此 可 以说 ， 企业 文化 是 一种构 建和 谐 内部环 境 的粘 的任务 、 目标 及 方法手段 ， 提 高工作 成效 。 合 剂 及思 想感 情基 础 。走 文化 融合 之路 ， 是 企业基 于 各种 ３ ． ３ 建 立 良好 的企业 文 化 融合机 制 首 先 ，建 立 健全 文化 背景 而开展 兼并 重组 工作 的必 然选择 。 企 业只 有高度 明确 文化 融 合大 方 向 ； 其次 ， 重视 文化 融合 ，在 企业 内部 营造 团结和 谐 的人 际氛 围 ， 才 重组后 企 业 的核 心价 值体 系 ， 加强 制度 文化 建 设 ， 将企 业 的核 心价值 理 念通 过 规章 制度 能使兼 并 重组 的决 策产生增 值效 应。 体 现 出来 ， 达 到 操作 规范 化 、 管理 制 度化 及 决 策理 性 化 的 ２ 企 业文化 融合 的原 则 效 果。再 者 ， 重视物 质 文化建 设， 注 重产 品 的研发 、 服 务质 ２ ． １ 兼 容并 蓄原 则 新时期 的企业 文化 ， 特 别是 重组 企 量 、 产 品信 誉 、 生 产环 境 、 文化 设 施 等物 质 现 象 的体 现， 确 业 的企 业文化具 有强 大的包容性 。 鉴于 此 ， 重组 后的企业在 逐步推 进文化 融合 的过程 中， 必须 高度 重视 文化 的沟通 ， 要 保物质 文 化充 分融 合。 ３ ． ４ 建 立顺 畅 的企 业 文 化 沟 通 传 播 渠 道 从 实 质 上 秉承 求同存异 的基本原 则 ， 根 据企业 内部 不 同文 化 的特 点 ， 讲 ， 重组 中 的文化 融 合就是 一 个传 播重 组后 的企 业 文化 的 全面 分析 企业 的战略 规划 、 管理 模 式、 核 心价 值观及 领导作 因而 必须 推行 多角 度 、 全 方位 的有 效沟 通 和 文 化传 风等模块 ， 确定 文化融合 的具体执 行方 案。重组 后企业 的文 过 程 ， 播 。 首 先 ， 本着 求 同存异 的原 则加 强 企业 内部 的双 向沟通 ， 化建 设一 方面传 承 了各种 文化之精 华 ， 同时也去其 糟粕 ， 将 各种 文化理念在 一个 统一 的模 块 中有机 整合 ，从 而推 陈 出 将 内部 各 种 文化 思 潮和 优 秀 的价 值理 念 重新 整 合 进 行 文 化 再造 。对 外通 过建 立企 业识 别 系统 （ Ｃ １ ） 传 播、 公共 关 系 新， 逐 步形成一 套与现代 企业特 点相 匹配的新文化。 营销 传 播 等渠 道 宣传 企 业 形 象 ， 提 高企 业 的社会 ２ ２ 循 序 渐进 原 则 企业 基于 行 政决 策 及 长远 战 略规 的传 播 、
并购重组企业的文化融合
动 力 大 幅 提 升 。 实 践 表 明 ，兼 并 重 组 是 做 强 做 大 国 有 企 业 、发 展 壮 大 国 有
了企业的向心力和凝聚力 ，使整合后的
企 业 难 以 产 生 真 正 的协 同效 应 。 四是 文化 融合 节 奏把 握 不 当。企
战略 的 高度 ，就 如何 以企业 文 化 为黏 合剂 来有 效 推进 并 购重 组 ，教 育 引导 企业 员 工就 重组 后 的企 业 形成 新 的文 化共 识 ，从 而增 强 被并 购 企业 员 ＿ 对 Ｔ 集 团 的归属 感 和认 同感 ，致使 并 购 重 组 企 业集 而 不 团 、貌合 神 离 ，没有 实 现真正 意义 上的做 强做 大 。
本 途 径
、
并 购 重组 企 业 文 化 融合 存在
并 购重 组企 业 。这 种 文化 融 合模 式 表 为 拖沓 ，兼并 重组 方 害怕 快 速整 合 引
的主 要问题 企 业 文 化 是企 业 在长 期 的生 产经 营实 践 活动 中逐 步 形 成 的具有 本 企业 特 色 的价 值 观 念 、道 德规 范 、规 章制
转 变 Байду номын сангаас 展 方 式 、 应 对 市 场 压 力 的 挑
感 情上 的 自觉 认 同 。有 的文 化融 合行 起 员工 思 想激 变 ，人 为地 延 长 了整合
过 程 ，使并 购 重组 企 业文 化 融合 长期 处 于模 糊 、不 稳 定状 态 ，加 大 了兼并
二 、 并 购 重 组 企 业 文 化 融 合 的 基
企业重组中的企业文化融合研究
无意地产生抵制 ，怀念 旧制度 ，抵制新变革 ，新Ｉ ＨＮ度文化 问
的冲突也在所难免 。 ３ ． 行为文化冲突 企业行为文化是企业员工在生产经 营 、学习工作娱乐巾产 生 的活动文化 。企业重组后 ，企业 的原有使命会发生变化 ，企 业 的 目标要重新定位 ，那么 ，作 为保 障组织 目标实现的行为文 化就会发生摩擦 、碰撞与冲突。特别是企业领导人的更换和班 子成员 的重新搭配 ，由于都是具有 多年工作经验 的高层管理人
二、重组后的企业文化冲突
结 、不配合 、不支持的现象。
三 、 企 业 文化 融 合 的措 施
企业文化 冲突 ，是指不同企业 的文化要 素和文化形态相互 对抗和排斥的一种状态。由于企业 文化是企业在长期经营实践
中所形成 。它贯穿于企业的 日常生产经营活动之 中 ，深入到企
企业重组中的文化 的融合是一项具有相当复杂和艰 巨的系 统工程 ，要在尽可能短 的时 间内对不同文化要素的进行重新配 置和优化组合 ，并有效化解或者尽最大可能性地减少企业 文化 中的冲突 ，以使企业能够健康 、持续的发展 ，真正发 挥出 ｌ ＋ ｌ
一
整合 ，还有战略 、人力 、组织 、技术等多方面 的整合 ，特别是 永煤集 团文化为主流文化的新的企业 文化体 系的现实下 ，很多
企 业文化融合的必要性
、
企 业文化 作为 一种 意识 形态 ，通过影 响员工 的 Ｄ理 和行
为 ，进而影响对有形资产的利 用和整体 的协作 ，最终影响企业 绪 低落 ，满足 于小 富即安 、小进 即满 ，眷 恋 “ 鸡 头文化 ” ，说 整个 目标 的实现 。据世界著名企业 咨询公 司凯尼公 司调查 ，以
企业重组中的企业文化融合研究
■赵志远
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示一、引言随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业并购重组在现代商业领域中扮演着越来越重要的角色。
并购重组旨在通过整合资源、优化运作，实现经济规模效益和战略目标。
然而，在并购重组过程中，文化整合往往成为一个重要的挑战，因为不同企业之间存在不同的价值观、信念和行为模式。
本文将探讨企业并购重组中的文化整合问题，并分析其启示和建议。
二、企业并购重组中的文化整合问题企业并购重组意味着不同企业之间的合并和整合，这涉及到并购双方的组织文化、价值观、团队合作等方面的差异。
文化整合是实现并购重组成功的关键因素之一，它涉及到以下几个方面的问题：1. 理念和价值观的融合不同企业往往有不同的理念和价值观，这反映在企业文化中。
在并购重组中，如何融合双方的理念和价值观，形成共同的文化，是一个首要任务。
双方应开展对话和沟通，理解和尊重彼此的差异，并以合适的方式整合双方的理念和价值观。
2. 组织结构和管理风格的协调并购重组通常会带来组织结构的调整和管理层的变动。
不同企业的管理风格和工作方式可能存在差异，如何协调双方的组织结构和管理风格，确保顺利的运转，是一个重要的挑战。
在整合过程中，应重视沟通和培训，建立开放和透明的管理文化，以促进双方的协作和合作。
3. 员工文化冲突和团队整合在并购重组中，各方员工的文化冲突是一个常见的问题。
不同企业的员工可能有不同的习惯、价值观和行为模式。
如何促进员工之间的融合和共同成长，是一个重要的任务。
此外，也需要注意团队的整合，鼓励跨部门和跨地域的合作，促进信息共享和团队合作。
三、并购重组中文化整合的启示和建议从实践中可以得出一些启示和建议，有助于企业在并购重组过程中更好地进行文化整合：1. 强调领导力和沟通领导力在文化整合中起到了至关重要的作用。
领导者应该具备开放和包容的态度，倾听员工的声音，建立清晰的愿景，并提供明确的方向。
此外，沟通在文化整合中也至关重要。
领导者应该积极开展沟通，建立多个渠道，与员工进行对话，解决问题，传达重组的信息。
企业文化融合对于企业并购重组意义重大
企业文化融合对于企业并购重组意义重大企业并购重组是企业经营发展过程中常见的一种战略选择方式，它能够实现资金、技术、市场等资源的整合，促进企业实现扩大规模、提高竞争力的目标。
然而，在实施并购重组的过程中，如何有效地进行企业文化融合，是一个不可忽视的关键问题。
企业文化融合对于企业并购重组的意义非常重大，下文将从领导核心价值观的统一、员工认同感的提升、组织协同效率的提高等方面进行阐述。
首先，企业文化融合能够实现领导核心价值观的统一、在并购重组的过程中，两家企业往往存在着不同的领导核心价值观，这在一定程度上阻碍了企业文化融合的顺利进行。
然而，如果不能够有效地实现领导核心价值观的统一，企业文化融合将无法真正取得成果。
因此，通过积极的沟通与协商，双方领导层可以通过相互理解、妥协与包容，逐渐形成一种共同的核心价值观，为企业文化融合打下坚实的基础。
其次，企业文化融合能够提升员工的认同感。
企业并购重组会导致原有员工面临着诸多变化和调整，例如岗位变动、工作内容改变等，这对员工的心态和情绪产生较大的影响。
如果企业不能够妥善处理文化冲突，员工将很难适应新的企业文化环境，从而对企业产生抵触情绪，影响工作效率和团队凝聚力。
因此，企业文化融合不仅需要领导层的引领和示范，更需要为员工提供培训、交流和互动的机会，使员工能够理解并接受新的文化特点，建立良好的企业认同感。
此外，企业文化融合还能够提高组织的协同效率。
两个不同的企业合并后，可能存在着相互间的摩擦和磨合期，如果没有有效地解决文化差异，很容易导致组织内部的分化和协作问题，影响到企业的整体运营效率。
通过文化融合，企业可以在价值理念、沟通方式、决策机制等方面达成一致，有效提高组织的协同效率，从而推动企业各项工作更加顺畅地进行。
总之，企业文化融合对于企业并购重组具有重要的意义。
通过实施文化融合，可以实现领导核心价值观的统一，提升员工的认同感，提高组织的协同效率。
只有在这样的基础上，企业并购重组才能够更好地发挥合并效应，实现企业的可持续发展。
企业重组整合中的文化融合
企业重组整合中的文化融合企业重组整合中的文化融合是一个重要的议题，因为在企业重组整合过程中，合并的不仅是企业的业务和资产，更是企业的文化。
这里所说的企业文化指的是企业的价值观、生产方式、组织形式、员工行为习惯以及管理方式等方面，它是企业重组整合中最为关键的因素之一。
一、企业文化的重要性企业文化是企业的灵魂，是行动指南和组织理念的集合体，它具有以下重要性：1.引领企业方向。
企业文化是企业的核心与灵魂，它会引导企业的各项经营行为，包括决策制定、资源配置、产品研发、营销推广等方面，为企业发展提供方向。
2.提高企业凝聚力。
企业文化可以帮助企业形成独特的内部价值理念和品牌形象，吸引和留住优秀的人才，增加员工与企业的归属感，提高企业的凝聚力。
3.促进企业竞争力。
企业文化在企业组织形式、管理方式和经营理念等方面与其他企业形成差异化，从而使企业在市场竞争中占据优势，提高企业的竞争力。
4.优化企业管理。
企业文化也是管理方式的一种重要体现，它可以建立起一套有效的管理机制，从而优化企业的管理，提高企业的效率和效益。
二、企业重组整合中的文化融合企业重组整合是指通过合并、收购、注资等方式，将多个企业整合成一个大的企业体系的过程。
在企业重组整合过程中，原企业的文化与新企业的文化的融合是关键之一。
要实现文化融合，需要从以下几个方面入手：1.认识文化差异。
在文化融合过程中，不同企业之间的文化差异需认真对待。
在进行整合时，要充分了解各个企业的文化，包括价值观、组织形式、管理模式、人才激励等方面，从而找到文化融合的难点和重心。
2.建立共同的文化价值观。
企业重组整合后，新的企业需要建立一个共同的文化价值观，让所有员工都认同并遵守。
这种共同的价值观可以在新企业的策略规划、公司宣传、组织文化和员工培训等方面得到体现，从而营造一个协同合作的氛围。
3.融合管理模式。
企业重组整合后，各个企业的管理模式需要进行融合。
这涉及到管理层、员工的职责分工、沟通协调、信息共享等方面的调整。
重组后企业文化融合问题亟需解决
与事 ” 间的关 系 ， 之 如何发 挥来 自不 同 文 化 背 景 的员 工 的 积极 性 和 团 队 精 神， 是并购整合 中 的一个难题 。 国内外许 多企 业并 购重 组 的案例 说 明 ，由于企业 文化和 价值观 的互 不
认同， 导致重组 后 的企业效率 低下 ， 甚 至走 向失败 。并购 企业 与被并 购企业 如果 在 企业 文 化上 存 在很 大 的差 异 ， 并购 后 的企业 便很难 管理 ，这将 严重 影响并 购后企 业 的有 效运作 和最终 企 业的经济效益 。事实证明 ， 企业 文化是
手段 。
与企 业文 化宣 贯有 机Байду номын сангаас地结 合 起来 ， 使
其 成 为广 大 员 工 的 道 德 规 范 和 行 为 准
对 于新 电信 而言 ， 如果能 尽早 、 尽 快、 尽好 地实 现企业文 化 的融合 ， 就能 全 员一心 建设 网络 、 高服务 、 提 维护 品
牌 ， 未 来 的市 场 上抢 占先 机 。 在
新 电信 如何 快 速 融合 两 种 文化 ， 保持企 业文化 中的精华 部分 ，吸收 联
通 企 业 文 化 中 的 优 秀 部 分 ，形 成 不 可
Ｆ身做起 ， １ 率先垂 范 ， 研究 文化融合 和
创 新 ，对企 业文化 的融合 作 给予高 ［
度 重 视 和 切 实 推 动 。 广 大 员 工 的 积 极
建 贡献 力量 ； 在集 团大文化 中 ， 形成 中 国电信 统一 的品牌和 文化形 象 ；结 合 各省级 电信公 刮的整体 部署 开展企 业 文化建 设 作 ，使企业 文化 对企业 经 营管理 真正起 到助推作用 。
同样 ， 巾 闰 联 通 也 有 自己 完 整 的
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重组企业文化融合当前，国有大型企业或企业集团的产业联合与重组成为国企改革的一个重点。
不过，纵观历史上的企业并购重组，既有成功者，也有失败者，究其原因，双方企业文化能不能很好融合是其中一个重要的因素1。
随着更高层次、更高水平重组工作的继续推动，我们冷静地反思过去，理性地分析未来，会发现在重组过程中彼此间必然存有着“能否放弃自我，融人你我”的问题。
企业的文化融合已经成为重组企业建立后的新课题。
企业文化融合潜在并强有力地影响着企业发展绩效的方方面面，也是决定重组企业在规模做大以后，能否继续做强的内在因素2。
本文结合我国近两年国企重组的工作实践谈一些理解和观点，和大家一起探讨企业文化融合应从何人手，该怎样推动。
一、企业文化的本质和特点何谓文化?何谓企业文化?国内外的学者与企业家对此有很多不同的见解。
作者认为：文化从某种意义上讲就是习惯。
企业文化就是企业在发展过程中经过持续实践和提炼而形成的共同价值观与行为准则，是指导现代企业步人市场，走一条发展较快、效益较好、整体素质持续提升、经济效益和社会效益协调发展之路的管理理论。
既是理论，那么，按照马克思主义哲学观点，企业文化应该是来源于实践，同时又指导实践，并在实践过程中持续得以提升和完善的一种学科门类。
企业文化具有特殊性、层次性、系统性等特点。
企业文化之所以特殊，是因为它没有现成的内容能够套用，适用于一个企业的企业文化不一定适合其他企业，不能照抄照搬。
否则，即使形式上建立了企业文化，不论语言听起来多美好，用词看起来多华丽，也只能是表面文章。
企业文化之所以有层次性，是因为它看似无形，实则有形，外围层是物质文化，中间层是制度文化，核心层是精神文化。
系统性决定了它不是一个单点，而是一个稳定的、系统的统一体。
从文化建设的三个层次来看，每个层次取得的成果有高有低，发展不够平衡，如果顾此失彼，难免偏颇；只有协同，才能发展。
同时，企业文化还具有过程性的特点，即先有条文或实物，再经引导和推动，最终形成习惯。
基于这些特点，企业文化建设要力戒以下四种倾向：(1)企业文化的孤立化。
企业文化的中间层是制度文化建设，如果脱离完善的制度，片面地就文化谈文化，企业文化则成了“无源之水，无本之木”。
(2)企业文化的形式化。
有的企业四处可见形形色色、措词铿锵的标语口号，如“求实”、“拼搏”、“奉献”、“创新”、“一流”等，这本无可非议，但关键在于能不能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理理念，能不能在全体员工中产生共鸣。
(3)企业文化的文体化。
有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球，并规定活动的次数，将这些作为企业文化建设的硬性指标来完成。
客观来说，这些对企业来说是必要的，它能增进友谊、沟通感情、凝聚整体人心，但仅有此还不是真正的企业文化。
(4)企业文化的急功近利化。
企业文化的上述特点决定了它是长期和艰巨的工程，而不是一个—蹴而就的动作时点，任何一个环节的失误，都不能建立完整的、系统的企业文化。
二、准确对待重组企业的文化差异正如人的个性一样，不同的企业文化相异，同一个企业的不同历史阶段其企业文化也有不同的核心内涵与个性特征。
企业文化没有绝对的优劣之分，但这绝不意味着两个企业重组后，就会自然形成一个文化优秀的企业。
所以，企业重组后，随着生产工艺、制造技术、原辅材料采购、销售等技术层面的问题的解决，原来若隐若现的企业文化差异性就不知不觉地显现出来。
准确对待重组企业的文化差异，作者认为要从以下几个方面做起：(1)尊重现实与历史、求同存异是企业文化融合的基础。
重组前的每个企业员工的生活经历、文化背景与价值取向都不相同，既然走到一起了，就应该求大同存小异，将重组前不同的文化共性特征提炼成为重组后企业的文化外形。
(2)完善制度建设是建立企业文化的桥梁。
随着重组的深入，企业会有更多的问题浮出水面，譬如因为思想的隔阂、理解的不统一、观点的碰撞、制度的不衔接、地域标签而产生的问题等，都会对企业实施协同管理产生负面影响。
其中有些问题能够通过制度来解决，如果能进一步强化理解，企业的管理水平就会得到大幅提升。
(3)持续创新、增同减异是建立企业文化的关键。
随着企业的发展、环境的变化，职工的价值观也在持续变化。
在这个关键时期内，只有在原有的基础上增加新鲜血液，才能增加相同性，减少差异性。
(4)与时俱进、全同灭异是建立新型重组企业文化的最高境界。
要充分信任并教育引导职工，倡导“命运共同体”，让各种环境要素与企业内部的设备、制度及组织机构等有效地连接起来，进而达到新的平衡，最终通过企业文化与环境、管理各要素的有机结合，带动企业发展战略顺利实现。
三、重组企业的文化融合要遵循规律，循序渐进所谓融合，就是指不同思想文化、不同管理理论和管理思想的逐步统一，是对原有文化的扬弃，是在去劣存优基础上，对企业新文化的一次催生再造。
这并不是双方原有文化的简单叠加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重来。
重组中的文化融合是一个长期的动态过程，是企业文化建设持续创新发展的一个重要阶段。
要在企业文化的融合创新中实现重组企业的文化对接和超越，理应坚持取长补短、循序渐进的原则，科学地整合文化资源，尽快形成一套既有继承又有发展，适合新的企业特点的文化体系，促动企业新一轮的发展。
(一)统一的品牌认知是企业文化融合的前提企业与消费者之间的对接桥梁是品牌，支撑这个对接的是晶牌背后持续强化的技术精度和文化向度。
如果说文化是企业的意识，那么品牌就是企业的物质。
根据物质决定意识的原理，企业文化不能仅仅停留在理念上，它的融合需要载体，作为工业企业，最好的载体就是品牌。
企业重组难免涉及晶牌整合。
在市场同质化严重、竞争激烈的情况下，品牌要想生存并发展，就必须妥善处理好企业战略性品牌与一般品牌之间的关系，避免品牌间的自相竞争而导致企业资源分散。
理应看到，随着市场竞争激烈水准的日益加剧，重组企业的品牌梳理在所难免。
对此要端正一个理解，即重组后企业的品牌是不带地域性的(也即品牌所有权问题)。
对原企业或者原品牌的眷恋是能够理解的，而一旦将这种感情带到工作中，就往往会产生极端化或者非理性化的结果。
如果我们死抱着老品牌不放，人为地延长产品寿命周期，不但会模糊消费者认知、压抑创新动力，而且会导致品牌价值各个链条之间因为受力不均而出现断裂现象，给竞争对手以可乘之机。
也理应看到，品牌整合是一项系统工程，需要各个环节的统一协调、共同参与。
如果不能准确把握局部与整体、眼前与长远的利益关系，就不能做出品牌发展的准确抉择。
只有坚持“先立后破”、“破立结合”，进一步提升晶牌资源的使用效率，切实有效地防止企业各品牌资源在市场竞争中相互伤耗，才能带来品牌的强大与发展3。
而品牌定位的准确以及由此带来的品牌强大，也为凝聚职工提供了巨大的现实支持。
(二)明确的发展目标是企业文化融合的基础一个企业如果没有明确的发展战略和目标，是毫无前途可言的。
联合重组之后，企业实现规模化发展，这种看得见的数字增长使得表面上联合重组后的企业并没有产生过多的文化摩擦和冲突。
但没有显现出来的摩擦并不表明其不存有，实际上，恰恰是联合重组后企业发展目标的明确以及由此获得的发展，将这些可能产生的摩擦降低到了最小水准。
如果没有共同的、明确的企业日标，甚至保持重组前彼此独立的目标，则势必导致重组后的企业各个分支仍各自为政的状态，难以发挥资源整合优势，达不到增强企业竞争力的目的。
当然，企业发展目标的制定要尽量避免出现不够清晰、没有量化的现象。
要明确长远目标，细化中短期目标，做到长短期目标相统一，强调长远有方向，近期要具体。
如果企业目标仅仅口号式或理想的表述，如“三年做大、六年做强”或“争创——流”，而没有对目标提出具体的量化评价标准，同时也缺乏目标的阶段性分解，企业目标与工作目标之间缺乏联系，不能相互支持，发展战略也就成了一纸空文。
(三)协同的管理制度是企业文化融合的保障文化管理最终表现在制度、机制上。
如果没有企业制度的整合，重组后的企业仍实行两套以上的管理制度和责任制度以及特殊制度，就很难使员工在思想观点上达成一致。
一个企业拥有健全的管理制度并非难事，难的是让制度为自身所有、为自身所用。
重组企业的工作重点是实施“企业再造”，也即实行管理流程再造。
那么，怎样能实现流程再造呢?那就是必须以市场与效率为核心，彻底摒弃原有不合理的功能性组织与思维障碍，针对客户需要实行重新思考，将企业内部与市场连接成一个全新的流程，进而达到企业效率、质量、效益、个性化需求相统一的整合目标。
当前，在实施流程冉造过程中需要准确把握好以下三个方面：(1)要理解到丢弃的不全是不好的、无效的。
重组后企业以往很多成功的经验和做法之所以要“再造”，不是流程不好了，而是不适合了，所以要“再造”。
(2)研究、制订覆盖重组企业的制度流程体系时，要充分注意到分支作为一个生产点的新变化。
(3)认真组织好宣传、实施，确保制度和流程的有效执行，真正发挥制度的管理作用。
(四)规范的行为准则是企业文化融合的关键木桶盛水量的多少，不但取决于最短的木板有多长，更取决于木桶有无漏水的缝隙。
同样，制度决定了木桶的长短，行为准则则是缝隙。
如果说制度让员工这么做而不那么做，那么行为准则就是让员工做得更好。
行为准则的融合更多体现在个人上。
如果说企业的行为准则是通过保证产品质量和服务质量，最大限度地满足消费者的需求，承担的是对社会的责任，那么，个人的行为准则就是个人对企业的责任。
当然，不同企业以及企业不同的历史阶段，不同的自然人文环境，职工的行为准则能够也理应不一样，但这属具体操作层面的范畴，大的指导原则必须加以统一和规范。
这个指导原则作者认为有四条：(1)是否适合社会公德；(2)是否有利于企业形象、企业发展和产品质量提升；(3)是否能在自我和超我之间作出准确的抉择，即当企业利益和个人利益发生冲突时，个人该怎么办；(4)如何最大限度地整合个人资源，使本岗位具有不可替代性。
(五)畅通的信息交流是企业文化融合的桥梁交流沟通的作用在于使组织内的每一个成员都能够做到在适当的时候，将适当的信息，用适当的方法，传给适当的人，以有利于组织目标的实现。
缺乏沟通与信息交流，将导致决策不能完整准确地落实，影响决策和规划的科学性，影响绩效考核和个人评价的公正性。
重组企业会存有各个分支在不同地域的问题，即使现在信息传送比以前快捷，但一些有效信息仍保存有不同分支生产点的各部门中，决策层和管理层之间的信息不对称现象造成管理不透明、监督服务工作难以到位，影响了决策和规划的科学性。
有效整合信息孤岛的基础靠沟通，关键在于执行，核心是职责和流程的界定。
因为如果企业业务流程不能事先理顺，不能事先优化，就盲目实行信息系统的开发，即便一些部门内部的流程能够运转起来，部门间的流程还是无法衔接。