组织团队建设与管理

组织团队建设与管理（一）团队的概念团队---是一群具有互补技能致力于共同目标而一起工作的人员。

（二）团队工作的优势：1协作----共同目标2效率提高----找到最有效的工作方式3团队的使命感更强----成熟团队其成员具有更强的使命感，并能相互约束4技能与技术的使用更充分—安排成员做其最擅长的工作5决策更合理----更多的人参与讨论并发表意见6较灵活地适应快速变化的环境—团队的工作方式比个人工作方式有更大的变化范围7加强工作的整体协调性------不同成员的互相配合完成工作（三）优秀团队的特征：1目标目的明确—牢记目标达到目标2广泛的技能与经验----多种技能完成工作（思想活跃的人积极进取的人吃苦耐劳的人等优秀品格）3信任与支持---全身心的参加与互相支持4公开交流---每个成员都能随时提供其他人需要的信息5合理利用冲突----重视冲突-，以积极的态度对待与利用冲突6透明程序---团队成员对工作方式和方法都非常清楚，团队工作中的信息和程序是可以公开的7定期检查---定期举行自我检查，以对其目标进行校正，从失误吸取教训（四）团队的发展的几个阶段：1形成阶段------做什么？怎么做？（彼此彬彬有礼但互不信任）2波动阶段------意见不和陷入冲突（相互考验）3规范化阶段------理解信任和谐发展（尊重他人）4成熟阶段-----公开信任取得成功（公开信任具有高度灵活性）（五）团队的发展的对策与方法领导行为理论（完成任务建设团队发展个人）在团队发展的不同阶段表现为不同的领导行为，即三者在不同阶段所占的比重不同，团队领导需要在不同的阶段注重不同的角色和任务。

1形成阶段----使个人大于团队大于任务2波动阶段----使个人等于团队大于任务3规范化阶段----使团队大于任务大于个人4成熟阶段----使任务大于个人等于团队没有一支好的团队，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的发展与员工的进步；没有一支好的团队，公司所取得的成绩也是暂时和偶然的，因此，问题的严重性是显而易见的。

但是：“出现杂音不是坏事，关键是要引起对存在问题的重视。

”下面就从几个方面发表一下自己的浅谈，不足之处望同仁们不吝指教。

提高自身素养，做好团队的“头”及：凝聚力、魄力、眼力。

凝聚力———地区经理和店长的自身应该具有极强的凝聚力，凝聚力形成的关键所在是其本人要赢得下属的信任和尊重。

必须要对企业文化有正确和深入的理解，并做到言行一致,以身作则。

没有理念与文化的团队是一支脆弱的团队。

所以，在新的一年里，建议经理和店长牢牢绷住学习企业文化这根弦并努力与团队成员一起，在工作实践中深入地理解企业文化的内涵与实质。

唯有这样，团队才会有真正的凝聚力与向心力。

魄力———就是要大胆和果断。

对待工作，坚持高标准、严要求；对待问题及时地、实事求是地作出判断的决定，不讲情面，不讲关系，既做到敢于承担责任，又做到奖罚分明。

否则，当断不断反受其乱。

眼力———就是所有人要有敏锐的眼光，及时发现公司存在的问题，把握好自己的思想动态，倡导公司的主流方向，并做到及时校正。

打造团队精神，塑造团队的“魂”团队精神是团队成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风；是团队成员思想、心态的高度整合；是团队成员行为的高度协调。

士兵之恋论坛是中国最大的军人社区,已成立六年,论坛人气火暴、特色鲜明、内容丰富、更新快、交流氛围热情、和谐，深得现役军人、复转军人、军迷、爱军女孩的喜爱。

打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。

因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解，同时通过组织讨论、学习，使每一个店铺、每一个人都知道本店铺或自己所应承担的责任、应该努力的方向，这是团队形成合力、劲往一处使的前提。

用有效的沟通激活团队，理顺团队的“脉”沟通是维护团队整体性的一项十分重要的工作，也可以说是一门艺术。

如果说纪律是维护团队完整的硬性手段的话，那么沟通则是维护团队完整的软性措施，它是团队的无形纽带和润滑剂。

沟通可以使团队中上情下达、下情上达，促进彼此间的了解；可以消除员工内心的紧张和隔阂，使大家精神舒畅，从而形成良好的工作氛围。

因此，无论是经理与店长，必须要保持团队内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，以利于提高团队内部的士气，为各项工作的开展创造“人和”的环境。

妥善运用好考核激励机制，为团队注入“推进剂”绩效考核是一种激励和检验，是“推进剂”。

它不仅检验每个团队成员的工作成果，也是向团队成员宣示公司的价值取向，倡导什么，反对什么，所以它同样关系到团队的生存和发展，因此绩效考核激励机制必须妥善地加以运用。

在绩效考核过程中，要坚持公平公正的原则；做到把年度考核和日常评估结合起来；根据考核结果，对员工进行奖励和处罚，晋级和淘汰。

考核评估的结果要及时向员工进行反馈,帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距,从而激发员工不断改进工作品质，提高服务质量，达到团结进步的目的。

著名的管理大师彼得?德鲁克说过：“现代企业不仅是老板和下属的企业，而应该是一个团队。

”最后，希望我们的团队里所有人都能够知耻而后勇，采取切实有效的措施，做好团队建设，凝聚团队的力量，推动公司不断向前发展通过游戏建设组织团队2006年11月4日库尔勒天康公司行政部将全体员工随机抽签分成三个组，组织员工进行了一次团队游戏方面的活动，目的就是想通过室内外各种精心设计的团队游戏，锻炼员工在困难和压力下形成有效的沟通习惯，培养有效解决问题的能力，建立团结协作的工作环境，从而达到提高工作绩效，增强团队凝聚力。

活动收到了很好的效果，就组织这次活动的一些感想与大家进行分享。

一、选择合适的团队建设游戏：现在书上或网上都会有许多团队建设方面的游戏，所以在选择游戏的时候就一定要仔细了解游戏的目的所在，对每个游戏的意义以及要求非常熟悉。

最终做出选择时应当考虑到具体的游戏是否适合你的团队的类型与特点，是否与团队建设的目标相符，以及是否适合参加游戏的人。

在游戏的选择方面一定要有明确的目的性，然后向团队成员传达这个意图。

二、做好充分的准备：在确定了游戏后，应当做充分的准备，从游戏所需要的道具、时间、场地、分组情况、游戏的每一个步骤以及所要讨论的主题、可能会遇到的问题等都要非常清楚。

比较理想的情况是，在活动之前能找到一个合适的环境对游戏进行预演。

这样在游戏的进行过程中就会更顺畅、更紧凑，以避免因准备不充分而耽误大家宝贵的时间，同时也将会影响到大家的情绪及游戏效果。

三、引导团队讨论：如果不能够促成一次有效的团队讨论，那么游戏将仅仅是娱乐，也就失去活动本身的价值了。

一般来说，都要对将要进行的游戏做一个简短的解释以及背景介绍，给活动提供一个“语境”非常的重要，这样有助于团队成员了解所进行的游戏的意义与目的，以便在计划的时间内开展有效的团队讨论，使参与者能得出各种有意义的结论。

要注意不要过早的表达自己的观点与结论。

比如我们进行的“报数”游戏，一方面是使团队通过竞争提高工作绩效，另一方面是使队员看到团队的责任心。

我们给了两个主题让大家讨论1、为什么有的团队效率高有的效率低？2、为什么队长要受到惩罚？游戏后队员们都积极的投入到讨论中，得到了比我们意想的要多的结论。

大家谈到了沟通、合作、信任、策划、创新、学习、激励、立即行动、凝聚力、执行力、领导力等等。

通过这次活动大家一致认为：此次活动熔炼了团队，增强了团队的凝聚力，磨练了意志，超越了自我，增强了队友之间的信任感。

同时感悟：多一份关心，多一分支持，有共同战胜困难的勇气，才能提高团队的效率达到胜利的彼岸。

当然，短短半天的时间，我们所得到的更多的是震撼体验和全新感悟，而真正的改变和提升还需要我们回到实际工作状态下，在一种积极的环境氛围中、有意识地实践才会对今后工作业绩的提升产生影响。

打造目标团队，人人有责我们的领导人常常抱怨，组织机构内的下属员工的素质不高、办事不力、缺乏进取心、经验不足、上下级关系处理不好；总之，员工处在一个弱势地位会处处遭到上司的责难。

在我们读到欧洲管理学院琼·弗兰科伊斯·曼左尼（M anzoni）和另一位学者琼·路易斯·巴索克斯（Jean-Louis BarSoux）两人合署的《制造失败综合症》一文，我们该对领导人（上司）与下属的工作关系，上司对下属的认识，有一个客观的评价标准。

这是一个对“问题关系”（problem relationship）重新认识的工作思维，扭转这些思维需要以“共识”为基础，而不是工作量化标准。

一个员工的债效不理想、评价不高或被误解大部分情况下应归于他（她）的上司，尽管上司有着美好的愿望，希望有高素质的员工，听话的员工，自觉工作的员工，但在工作中又往往促成员工的失败。

有些上司的做法自觉和不自觉制造和强化了一个失败工作的氛围。

曼左尼和巴索克斯认为这就是“制造失败综合症”现象。

良好的工作氛围是一个团队的工作基础，然而上司对员工的不良看法，日积月累会悄然爬上上司的心头，上司有意无意地向外扩散这种气氛。

其动机使许多领导人自陷泥潭。

扭曲的心态成了一些领导人致命的弱点。

那么“心态”扭曲导致的结果是什么昵。

先让我们读一篇中国古文《人有忘斧者》，说得是一个农夫上山砍材，把斧子忘在山林中，他回家发现斧子不见了，他怀疑是邻居有一个人偷了他的斧子，于是他看那个人走路像一个偷斧子的人，说话也像一个偷斧子的人，一举一动都像人个偷斧子的人。

没过几天，农夫又上山砍材，发现自己的斧子是遗忘在山中。

下山后他再见到这位邻居时，走路不再像偷斧子的人，说话也不再像偷斧子的人。

这则中国寓言与两位者学者的论述有异曲同工之处。

如果领导人对下属的看法的已经抓上心上，他不会再对下属保持原有应像，不再相信下属的言行，看法会随“扭曲”心态而改变，同时他还会从不良的角度去观察员工的一举一动，这种“失败综合症”一但形成，不仅是针对一个员工，其他员工也会察颜观色很快感觉到而尾随上司的言行，在这种气氛内，团队不再有真实的凝聚力，许多人开始实行自我保护，或者明哲保身，但求无过，以避免成为下一个被盯上的目标。

从员工的本能反应上看，一旦自己觉得业绩不佳，上司批评责难增多，自己又找不到解决的办法，长此以往，员工不再把主要精力放在工作上，而是思考“出了什么问题”，时时处在自我问答的难解题中，他（她）也会观察他（她）的同事是否也跟上司一样开始另眼相待，对自己产生怀疑，缺乏信任。

这种自己恶化的环境既是对整个员工团队的一种伤害，也使自己陷入无谓的精神消耗之中。

发生“制造失败”的现象大部分责任在于领导，因为领导处在一个有利的地位。

他们控制了员工的岗位调动和任务分配，控制了评价员工的众多机会，以及处分和表扬员工的权力，甚至可辞退被认为是不称职的员工。