成功企业的用人之道
企业用人之道的定义
企业用人之道的定义企业用人之道是企业在招聘、培训、管理、激励和离职等方面的人力资源管理策略、方法和具体措施。
它是企业人才战略的重要体现，直接影响企业的发展和竞争力。
企业用人之道的定义包含以下几个方面。
一、人才招聘人才招聘是企业用人之道的重要组成部分。
企业应该根据自身的发展需要和人才需求，在各种渠道上广泛招聘各类人才，并通过有效的招聘流程和筛选机制，选择最适合企业的人才。
在招聘过程中，企业应该注重招聘渠道的多样化，注重招聘的专业性和精准度，同时也要注意招聘程序的公正性和透明度，避免出现任何歧视现象。
二、人才培训人才培训是企业用人之道的重要环节。
企业应该根据不同岗位的需求，制定具体的培训计划和课程体系，通过内部培训、外部培训和交流学习等多种形式，不断提升员工的专业技能和综合素质，从而提高企业的核心竞争力。
三、人才管理人才管理是企业用人之道的核心内容。
企业应该根据员工的特点和岗位需求，制定全面、科学、合理的管理制度和管理流程，对员工进行绩效评估、定期考核、薪酬激励和职业规划等管理，激发员工的工作热情和创造力，提高组织的效率和竞争力。
四、人才激励人才激励是企业用人之道的重要手段。
企业应该根据不同员工的需求，采用多种形式的激励方式，包括金钱激励、荣誉激励、晋升激励和培训激励等，以提高员工的工作积极性和生产力，并激发员工的创新和创造力，促进企业的高效发展。
五、人才离职人才离职是企业用人之道的最后一环。
企业应该充分尊重员工的个人选择，为员工提供良好的离职流程和服务，帮助员工顺利离职，并在离职流程中加强与员工的沟通和联系，以保证员工对企业的感情和对企业的信任程度。
综上所述，企业用人之道的定义涵盖了从招聘、培训、管理、激励到离职等方面的一系列人力资源管理措施和方法。
企业应该根据实际情况制定适合自己的用人之道，注重员工的个人发展和企业的长远发展，以建立稳定、健康、可持续的企业用人之道体系。
华为用人之道的启示
华为用人之道对成都人才引进工作的启示1987年,44岁的任正非在深圳创建了华为；26年后,这位当年的“二道贩子”已经让华为立足于世界级电信制造企业之林；2013年财富世界500强中华为排行全球第315位;在华为总部考察学习期间,我便对于华为的用人之道产生了兴趣;返蓉后,便利用业余时间研读了华为基本法和下一个倒下的会不会是华为一书;现将学习心得归纳如下：一、华为的用人之道一员工的培养1富有活力的用人机制;建立内部劳动市场,允许和鼓励员工换岗,让员工掌握多种技能和适应竞争,促进人才的有效配置和激活沉淀层;发掘员工的比较优势,最大限度地激发员工潜力;通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值目标;包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系;2有效的长短期激励机制;华为之所以能够吸引人才,一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景,二是因为华为遵循“知本主义”,实行员工持股制度,在分配体制中能体现出知识劳动的价值;华为的股本结构是：３０％的优秀员工集体控股,４０％的骨干员工有分量地控股,１０～２０％的低级员工和新员工适当参股,而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整;“权力智慧化,知识资本化”,把精神追求与利益回报相结合,是华为文化的最大特征;3多渠道培养人才;内部建立培训制度,年轻人每年有７％的时间接受培训,采取派出员工到国外考察学习、向着名大学提供贷学金、奖教金或特殊津贴等方式,建立长久多样的人才供应渠道;4不惟学历,注重实际才干;华为不考理论,注重实际作业能力,干什么,考什么;有学历是优势,没学历也不用自卑;这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船,争取进步;二管理者的选拔1.优秀管理者的三个衡量标准：1具有敬业精神,对工作是否认真,是否能持续不断地改进;2具有献身精神,不能斤斤计较;3具有责任心和使命感,是否能完全接受企业文化,担负起企业发展的重担;2.选拔管理者的六大原则：1管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感,能够不断提高自身的驾驭与管理能力;华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事,那些找不到事做又不知如何下手的管理者,就会面临被精简的命运;在基层没有做好工作的,没有敬业精神的,是得不到提拔的,任何虚假数字、作风浮夸的管理者都会被降职、降薪;在华为,要求中高层管理者具备自我提高的能力,能够很快地适应社会、企业的发展要求;同时,管理者必须充分理解企业的核心价值观,具有自我批判能力;要关心部下,善于倾听不同的意见,能够和持不同意见的人交朋友;对管理者而言,做员工真诚的朋友很重要,这样,员工能和你说知心话,可以弥补管理者在工作中的缺陷;2管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风;在华为,强调批评与自我批评的工作作风,从高层一直传递到最基层;在公司内部允许员工对自己的上级,对自己的部下进行批评,否则人人都顾及影响,都做“好人”,企业管理的进步就无从说起;3要站在公司的立场上综合地选拔,而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔管理者;区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质,主要看这个人的基础、素质以及能力,不搞论资排辈;同时,要允许持不同意见的人存在;华为实行的是干部对事负责制,而不是对人负责制;对人负责制会滋生一些不良风气,会出现说假话、封官许愿、袒护问题、以人划线等一系列的毛病;华为对管理者有几条纪律：管理者只能以个人名义表达自己的意见,不允许使用联合签名的方式;管理者个人对问题的看法,只能用电子邮件的方式发给公司专用邮箱反映,而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏;当公司认为意见可以公开时,才可以公开发表;不管是正面意见还是负面意见,未经批准就都是错误的;4管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识,具有承受变革的素质,这是企业源源不断发展的动力;企业变革的阻力一般都来自管理层,管理者要以正确的心态面对变革;变革从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡,这种平衡的循环过程,促使企业核心竞争力提升与效益增长;在这个过程中,管理者的利益可能会受到一些损害,大方丈可能会变成小方丈,原来的庙可能会被拆除,这时,管理者要从企业发展的角度出发,用正确的心态对待;公司会听取管理层的倾诉,但也要求服从,否则变革无法进行;等变革进入正常秩序,公司才有可能按照干部的意愿及工作岗位的需要,接受他们的调整愿望;5公司对候选的管理者要进行深入的了解与沟通;华为要求管理者的个人履历加强透明度,他也可以选择放弃对公司的透明度,这样,公司也会放弃选择他做干部的权利;对管理者个人状况的了解有助于解决管理层的腐化问题;6学历再高,如果没有实践经历,也不可能成为一个合格的管理者;华为还有一个选拔管理者的原则,就是,凡没有基层管理经验,没有当过工人的,没有当过基层秘书和普通业务员的,一律不能提拔到管理层,哪怕是博士也不行;二、成都人才引进工作的借鉴尝试近年,成都市深入推进百千万人才引进工程：市委组织部、市人社局下发了成人社发〔2011〕46号文；2011年修订了成都市事业单位公开招聘工作人员试行办法；双流、龙泉驿、金堂、蒲江、彭州等区市县也陆续出台了关于企事业单位人才引进的意见或办法,积极尝试多渠道引进高层次、高素质、紧缺性等各类人才,取得了显着成果;但“引才”仅仅是第一步,如何“惜才”、“朔才”、“留才”才是我们所要思考和解决的重点;我们的一些做法或尝试,隐约带着华为的影子：1丰富选人渠道和用人机制;除各级人事部门组织的公开招考外,2012年金堂县曾公开招聘过一批紧缺性、特殊专业人才,并为人才提供事业编制或年薪制两种选择,为丰富用人机制做大胆尝试;各部门也积极采取内部竞聘、岗位轮换等方式,促进人才流动;2创新人才收入分配方式;除了给予新引进的高层次、高素质人才一次性安家补助和每月定额补贴外,还针对已在机关工作的同等人才发放津贴奖励;今年,蒲江县通过各单位主动申报的方式,已向该县的同等人才发放了两批次津贴奖励;3主动外出揽才,发挥产业聚集优势;双流县、龙泉驿区、新都区等经济发展优势明显的区县,主动前往北京、长三角等高校聚集区,进入北大、浙大、复旦、浙大等名校宣讲,结合航空、汽车制造、物流等产业优势吸引人才,并为多名硕士、博士等高层次人才在行政、技术等方向提供具有吸引力的个人职业发展规划;4以“才”为本,让“才”扎根;我市近来为留住人才实施了“团圆工程”、“筑巢工程”、创业优惠等多项举措,用亲情、事业、文化等感染人才、拴住人才,让人才没有后顾之忧;总体而言,华为的用人之道更多地是对内的人力资源管理,从个人提升、团队竞争、有效激励入手,优化人才结构;我们常说：“人才是第一生产力”,成都市在这一方面还应深入实践,积极探索,向华为这样的成功企业汲取先进的管理理念和用人之道;这将是优化各级政府人力资源结构,持续提高行政服务效能,推进国家治理体系和治理能力现代化的根本;。
成功企业的用人之道
成功企业的用人之道
成功企业的用人之道可以包括以下几个方面：
能力为先：企业应该注重招聘和培养具有相关专业知识和技能的人才，保他们有能力胜任工作并为企业带来价值。
选拔与激励并重：在招聘过程中，除了关注候选人的能力和经验外，还要考虑其适应企业文化和团队合作能力。
同时，通过合适的薪酬、福利、晋升机会和培训发展等方式激励员工，使其积极投入工作。
多元化和包容性：成功企业应该重视多元化和包容性，鼓励不同背景和经验的人才加入，并创造一个公平、尊重和开放的工作环境，使每个人都能充分发挥自己的优势。
沟通与反馈：建立良好的沟通机制，让员工感受到企业的关心和支持，并及时提供反馈和指导，帮助他们改进和成长。
培养领导者：企业应该注重培养内部的领导者，通过提供领导力培训和晋升机会，激励员工发展自己的管理和领导能力。
人才流动：鼓励员工在不同部门或岗位之间的流动，让他们拓宽视野、积累经验，并提供晋升和发展的机会。
关注员工福祉：关心员工的个人福祉和工作生活平衡，提供灵活的工作安排和福利政策，保障他们的身心健康。
建立良好的企业文化：塑造积极向上、团结合作的企业文化，使员工有归属感和凝聚力，共同为企业的长期发展而努力。
成功企业的用人之道是注重能力、多元化和包容性，重视沟通和反馈，培养领导者，关注员工福祉，并建立良好的企业文化。
这些方面的注意和实践可以帮助企业吸引、留住和激发优秀的人才，推动企业的持续发展。
1。
成功企业的用人之道
系 ，在 实 际 工 作 中避 免 将 信 将 疑 、亦 信 亦 疑 、半 信 半 疑 的状 况 出 现 。他 们
对 提 拔 的 干 部 在 思 想 上 给予 关 心 ，工 作 中 给予 支 持 ，放 手 让 干部 工 作 ，敢 于 明责 授 权 ，才 尽 其 用 。一 家外 贸 企 业 有 一 位 被 员 工 尊 称 为 “ 关 枪 ” 的 机
处 也 很 显 眼 ，一 些 成 功 企 业 的 领 导 和 人 事 部 门 认 为 ，用 干 部 就 要 善 于扬 长
避 短 ， 看 主流 ， 重 一 技 。有 家 国 有 德 才
别 明显 。这 些 国 企 的 领 导 和 人 事 部 门 认 为 ， 干 部 中养 成 “ 的 需 要 就 是 个 在 党 人 的志愿” 必要 的， 现代企业 为了 是 但 适 应 瞬 息 万 变 的 市 场 竞 争 需 要 。更 重 要 的是 要 注 意 干 部 适 合 干 什 么 工 作 就 安排干什 么工作 ， 样才能人尽其才 ， 这
老 业 务 骨 干 ，一 向 以 大 胆 管 理 、认 真
、
用 人 之所 长
很 多成功 企业 的领 导都认 为 ， 现 代 企 业 分 工 越 来 越 细 ．一 个 人 的 知 识
不 过 是 沧 海 一 粟 ．只 要 有 一技 之 长 者
就 应 重 其 所 长 ，创 造 条 件 使 其 发 挥 展 示 。用人 之所 长 必 须 有 时 代 的 紧 迫感 ， 用 活一 个人 ， 业 大受 益 ， 方 面 的 例 企 这
不少 成 功 企 业 任 用 干部 坚 持 “ 一
业 的凝 聚力 ；另 一 方 面 使 企 业 的人 才 不外流 ， 才济济 ， 旺发达。 人 兴
企业管理之十大用人之道
企业管理之十大用人之道在现代企业管理中，聘用和管理人才已成为最重要的一环。
一个好的用人之道能够为企业创造出更好的业绩和效益，为企业带来更多的发展机遇。
本文将从十个方面介绍企业管理者应该掌握的用人之道。
1. 招聘前充分了解企业当前的情况在进行招聘之前，管理者应该对企业当前的情况进行充分了解。
这包括企业目前的市场表现、公司文化、员工构成、财务状况等各方面的情况。
只有充分了解这些情况，才能够有针对性地发布招聘信息和聘请符合企业需要的人才。
2. 招聘时注重专业素质和工作经验企业管理者在招聘员工时应该首先注重应聘者的专业素质和工作经验。
这需要管理者对相关职位所需的技能和经验进行充分了解，通过面试等手段筛选出具有相关技能和经验的应聘者。
3. 善于挖掘员工潜力员工的潜力是企业发展的重要推动力之一。
管理者应该在员工日常工作中，不断发掘其潜力，给予其更多的发展机遇和挑战。
通过激励员工发挥其潜力，不断壮大企业内部的人才队伍。
4. 建立完善的培训体系企业的发展需要员工不断提升自身的素质和能力。
因此，建立完善的培训体系是必不可少的。
管理者应该根据企业的需要，制定培训计划，为员工提供专业技能和综合素质培训，让员工不断提升自身素质和能力。
同时，这也可以潜在地提高员工的满意度，促进员工的忠诚度，为企业的长期发展打下良好的基础。
5. 营造良好的工作氛围和文化企业的工作氛围和文化对员工的工作积极性和效率有很大影响。
管理者应该营造出良好的工作氛围和文化，培养出团队精神、协作能力和创新精神，让员工在积极的工作氛围中发挥出更大的工作能力。
6. 重视员工福利待遇良好的员工福利待遇能够提高员工的工作积极性和创造力，同时也是留住员工的重要因素之一。
管理者应该根据企业的财务情况和员工的需求，为员工制定合理的福利待遇，如丰富的社交活动、健身场所、工作氛围等等，这些都能够提高员工对企业的归属感和忠诚度。
7. 建立有效的沟通渠道企业中存在着各种各样的人际关系和工作任务，建立有效的沟通渠道可以让员工对企业的各种任务和计划都有清晰的认识，很好地协同完成工作任务。
企业用人之道经典名言
企业用人之道经典名言
1.人才是企业最重要的财富。
2.机会造就了英雄，而人才造就了企业。
3.人才招聘不仅要看眼前，更要看未来。
4.用人不在高贵，而在用得当。
5.忠诚是用人的第一要素，能力是第二要素。
6.比欣赏一个人更重要的是认识一个人。
7.能否为企业创造价值是用人的最终标准。
8.聘用人才要看专业能力，但更要看综合素质。
9.用人之道在于识别人才，挖掘潜力。
10.不拘一格降人才，尊重个性才可留人才。
11.不断地招贤纳士，才能让企业永葆生机。
12.把人放在第一位，让企业与众不同。
13.稳定人才队伍，创造企业竞争优势。
14.人才的流失不仅使企业本身遭受损失，而且会产生竞争对手。
15.指挥一支队伍，必须了解每一个战士的能力和特点。
16.每个人都有自己的闪光点，要让人才在适合自己的岗位上发挥
最大价值。
17.创造良好的工作环境和有前途的职业发展空间，才能留住人才。
18.用工不求上进者，使企业逐渐式微。
19.善于激发员工的工作热情和创造力才是真正的管理高手。
20.有梦想，有优势，有责任心，才是优秀的人才。
21.用人之道在于团队合作和资源整合。
22.企业文化是吸引和留住人才的重要保障之一。
企业领导者的用人之道
一
、
想 要 用 好 人 必 须 先 做好 人
影 响领 导 者 管 理 效 能 的 发挥 。 很恰 当地 解 释 了 为什 么 有 的 领 这 导 者 能顺 利 地 实 现 预 定 的 目标 ， 的 领 导 者 在实 现 目标 的 过 程 有
者 应 更 多 地 重 视 从 意 识 深 层 去 解 剖 自己 ， 转 化 为 相 应 的 为下 资 源 以做 好 工 作 。企 业 的 每 一 名 员工 都 是 人 才 或 是 潜 在 的 人 再
影 响 方 式 是 一 种 “ 定 ” 思 维 ， 肯 定 人 的 主 观 能动 性 ， “ 有 所 短 ， 有 所 长 ” 是 这 个 道 理 ， 个 人 即 使 是“ ” 有 肯 的 它 尺 寸 就 一 寸 也
１ ．注 意“ 公正 ” 一 第
大家会尊敬处事公正的领导人 ， 由衷 的敬重 会 比任何激励 中却遇到来 自下属这样或那样 的阻力。在与下属交往 中， 低水 机制都有效 的鼓励你的下属去努力完成你交办 的工作。中国不 平 的交往常常是单纯靠权 力、 地位 和行政命令 。这种 交往 不但
少 企 业 中领 导者 的“ 正 ” 识 是 相 当 缺乏 的 。公 正 意 味着 秩 序 不 能产生 良好 的心 理气氛 ， 公 意 反而 会使下属感到不快 ， 甚至 产生 上 的 公 正 。如 对 员 工 的 提 拔 、 惩 要 特别 强调 有 依 据 ， 奖 以能力 和 抵触情 绪 ， 这将大大 降低信息传 递和反馈 的效应 ， 对于 企业 目
正 的 用 人机 制 ， 一 匹 匹千 里 马亮 相 。首 先 要 求 领 导 者 要 不 搞 让
敢于知人善任 ， 放手管理 ， 导者需要有博大胸怀和谋略 领 下属觉得 无所适 从， 好静坐观望 ， 导反过来又 认为下属无 集 权， 只 领 家的远见卓识 ； 次建立科 学的人才管理机 制， 其 为人 才管理提
领导用人的经典案例
领导用人的经典案例以下是一个领导用人的经典案例：案例名称：王总的用人之道背景介绍：王总是一家大型制造企业的总经理，他深知人才对企业的重要性。
为了充分发挥每个员工的潜力，王总在用人方面采取了一系列独特的策略和措施。
案例描述：1.知人善任：王总非常注重对员工的了解，他花费大量时间与员工沟通，观察他们的性格、能力和潜力。
通过这种方式，王总能够根据每个员工的特点，为他们分配最适合的工作岗位。
2.激发潜力：王总相信每个员工都有未被发掘的潜力，他鼓励员工挑战自我，尝试新任务和新角色。
为了激发员工的积极性，王总还设立了奖励机制，对那些勇于创新和进步的员工给予嘉奖。
3.提供发展机会：王总重视员工的职业发展，他为员工提供各种培训和学习机会。
此外，他还鼓励员工参与公司内部的晋升选拔，让员工有更多机会展示自己的才能。
4.建立信任：王总认为信任是领导与员工之间最重要的关系。
他始终保持诚实和透明，尊重员工的意见和建议。
这种信任关系使得员工更愿意为公司的成功付出努力。
5.营造积极氛围：王总非常注重企业文化建设，他努力营造一个积极向上、团结协作的工作氛围。
他鼓励员工之间相互支持、合作共赢，共同促进企业的发展。
案例分析：王总的用人策略非常成功，他的员工队伍充满活力，企业业绩逐年提升。
这是因为王总在用人方面注重知人善任、激发潜力、提供发展机会、建立信任和营造积极氛围。
这些措施不仅提高了员工的工作满意度和忠诚度，还为企业带来了持续的竞争优势。
总结：这个案例展示了王总在用人方面的卓越才能和远见卓识。
通过了解员工、激发潜力、提供发展机会、建立信任和营造积极氛围等措施，王总成功地引导员工发挥自己的最佳潜力，为企业的成功做出了贡献。
这个案例也告诉我们，领导用人是企业管理中非常重要的一环，成功的领导应该懂得如何发掘和利用员工的潜力，为企业创造更大的价值。
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成功企业肯锡：要领导者不要追随者
•杰出的思考和解决问题的能力 •良 好 的 同 各 层 次 人 士 沟 通 、 交 往 的能力 •创新精神 •远大的志向和坚韧的毅力
成功企业的用人之道
国际化＋本土化人才
❖索尼：用国际化人才
我们的产品要走向世界，那么我们生产的 产品就要全部国际化，采用国际的标准， 而为了实现这个目标，我们的人也要如此
成功企业的用人之道
专题二 怎样用人
n 岗位安排 n 团队建设 n 激励机制 n 目标设置 n 绩效考核 n 升迁制度
成功企业的用人之道
1、量材施用
一、岗位设置
❖GE:量材施用原则
如果一个等级C的人，被你选拔到等级 B(更高一级)的岗位上来，那不是一个正 确的决定，即使你经过培养，使他能够 胜任等级B的工作，也不过是错上加错。 他应该留在他干得很好的岗位上，提拔 他浪费他的时间，也浪费你的时间。你 需要做的是，选择一个其自身能力处于 等级B的人，让他直接到位开展工作。
2020/11/15
成功企业的用人之道
成功企业的用人之道
四、目标设置
❖IBM：个人业务承诺计划 ❖摩托罗拉：年初个人承诺 ❖惠普：目标管理体系
成功企业的用人之道
五、绩效考核
❖GE：更多，更好，更快，更便宜
GE用四个词衡量业务的价值——更多，更好， 更快，更便宜。因为盈利性公司存在和发展 的目的就是为股东创造价值。我们寻找需要 产品的客户，我们雇用优秀的员工生产产品， 并将产品出售给客户。我们评估业绩的标准 就是员工创造的价值。
成功企业的用人之道
2020/11/15
成功企业的用人之道
课程提纲
❖用什么人 ❖怎样用人
•岗位设置 •团队建设 •激励机制 •目标设置 •绩效考核 •升迁制度
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专题一 用什么人
❖企业青睐的“有用的人” 是哪些？
❖什么样的人是成功企业眼 中的人才？
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德才兼备的人
❖金正： 最讨厌说假话的人 ❖金算盘：德才兼备，以德为先 ❖联想： 以德为重
—索尼总裁安藤国威
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“野鸭型”人才
❖IBM ：重用“野鸭”
“对于那些我并不喜欢、却有真才的人 的提升，我从不犹豫。我所寻找的就是 那些个性强烈、不拘小节、有点野性， 以及直言不讳的人。
－IBM总经理沃森
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“发动机”型人才
❖联想：“发动机”重于“螺丝钉”
员工作为“发动机”，在与领导一同确 定了以客户需求为导向的目标之后，就 该主动地推进，甚至主动驱动其他人共 同为你的目标服务。
－杰克·韦尔奇
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2、岗位内部轮换
❖GE:
岗位内部轮换
❖Intel: 交流原则
❖摩托罗拉 :内部工作轮换制度
❖联想: 岗位轮换
❖北电网络 :内部挖人
❖大荣： 人才盘点
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3、人尽其才
❖索尼 ：人尽其才
日本索尼公司管理者认为，一 个人老呆在一个地方，会因成 功过于自信而失去创造力；而 不安于现状、不墨守成规，敢 于在各岗位之间跳来跳去的人， 最具创新精神，能激发竞争。
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聪明又有进取心的人
❖GE: 用聪明而有进取心的人 ❖微软：只用聪明人
“要特别聪明的人，因为当我们犯傻的时候， 聪明人就特别有用。要有强烈进取心的人， 因为这种人最想成就一番事业。”
—杰克·韦尔奇
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复合型人才
❖金正：发展最快的是复合型人才
复合型人才知识、能力都比较全面， 心理素质好，综合能力比较强，可 以管一个部门一个厂甚至一个公司。
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4、不存在不拉车的兵
❖神州数码 ：不要“不拉车的兵”
当一个公司从快速成长的阶段发展 到另一个相对较高的层次时，工作 职位的调整、流程的整合和优化就 成为必然。
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二、团队建设
n 亚马逊 ：不拘一格的人才组合 n 摩托罗拉 ：提倡团队精神 n 惠而浦 ：创造多元化力量环境 n 诺基亚 ：没有完美的个人，只有完美的团队 n 惠普 ：通过团队精神实现共同目标 n 神州数码 ：令行禁止的团队精神 n 宝洁 ：每人都是螺丝钉 n 迪斯尼 ：团队是一个超级提醒人 n Intel ：建设性对抗团队
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三、激励机制
❖GE ：奖优汰劣
❖思科 ：业绩导向的激励＋工作跟家庭生活平衡＋
奖励及时性
❖麦肯锡 ：up or out 原则
❖诺基亚 ：关心下属的成长＋合理授权＋鼓励尝试
创新
❖亚马逊 ：低工资＋一个承诺
❖三星 ：用人不疑，疑人不用
❖惠普：信任和尊重个人
❖摩托罗拉：肯定个人尊严
❖甲骨文：特岗特薪
－杰克·韦尔 奇
成功企业的用人之道
六、升迁制度
❖GE：提升业绩最好的人 ❖思科：升职与名校无关 ❖IBM：加薪晋升只看实力 ❖宝洁：内部提升制 ❖鄂尔多斯：干部公开竞争上岗制 、干 部末位淘汰制 、干部任期卸职制 、干部 挂职见习制 、干部弹劾制
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
－联想发动机理论
成功企业的用人之道
有信仰的人
亚马逊：没有信仰的人不用
员工们应真心相信亚马逊在电子商务发展 中的地位和使命，这样才能对亚马逊的发 展充满信心，才能在公司处境困难的时候 不动摇而且既然公司的总决策已经制定， 员工们就应该遵照执行，全心全意去维护 这个决策。
—亚马逊网上书店创始人贝索斯
成功企业的用人之道
平凡的人
麦当劳：不用靓女和天才 西武： 不用聪明人 松下： 用“70分”人才
他们没有一流人才的傲气，也容易满足， 他们重视公司给予的职位，会努力把自己 的工作干得更漂亮一些。
--－松下幸之助
成功企业的用人之道
最适合本企业文化的人
❖宝洁：只用最适合宝洁文化的人
也有很出色的人，如果他有比较强的自 主创业的愿望，宝洁是不会招他的。因 为不符合宝洁文化。