国美的品牌管理存在巨大漏洞
国美电器资金管理中存在的问题及对策修改1
国美电器资金管理中存在的问题及对策修改1一、资金管理概述（一）资金及资金管理的定义资金是以货币表现，用来进行周转，满足创造社会物质财富需要的价值，它体现着以资料公有制为基础的社会主义生产关系。
资金管理就是关于资金筹集、使用和分配的管理。
它以企业资金活动为对象，通过组织企业资金的循环和周转完成企业的经营目标。
资金的特点:1具有普遍的接受性和最强的流动性。
2是分析判断偿债能力和支付能力的重要指标。
资金管理主要包括预算管理、筹资管理、投资管理和营运资金管理。
（二）资金管理的意义1、企业的资金好像人体的血液不停地周转、循环。
企业的资金周转、循环是否通畅、有序、有效，是影响企业生存发展的根本条件。
2、企业都要在市场竞争中求生存、求发展，所需资金要企业自己设法筹集，产品销售市场要企业自己去想法开创。
社会主义市场经济体制虽为企业提供了多样化的筹资渠道、筹资方式和资金使用的自主权，同时也把企业推向激烈的市场竞争中去承担经济风险。
3、企业在筹集资金时，要审时度势，既要把握眼前，更要洞察未来；企业在使用资金时，要科学合理，既要突出重点，又在全面照顾。
不论是筹资还是用资，企业都要充分收集、分析有关信息资料，反复测算，多方论证，规避风险，力求取得更高的回报率，使资金从筹集到运用形成良性循环，在竞争中取得主动地位，促进企业在市场竞争中健康、稳步、快速发展。
二、资金管理在零售企业的实施情况在市场经济条件下，拥有一定数额的资金，是零售企业进行经营活动的必要条件，是赖以生存的基础。
在零售企业的财务活动中，资金始终是一项值得高度重视的、高流动性的资产，资金管理更是零售企业财务管理的核心内容。
随着市场竞争的日趋激烈，零售企业内部财务管理理念、管理模式、管理手段面临着严峻的考验和挑战，传统的零售企业财务管理体制、资金运作方式、监管手段的弊端也愈加突出。
零售企业能否在市场竞争中取胜的一个重要因素就是资金的合理运作，因此，加强资金管理，加速资金周转，降低资金成本，已成为零售企业财务管理的重中之重。
国美的两大致命危机
国美的两大致命危机作者：曹伟来源：《时代中国》2007年第10期近年来，随着家电产业的不断变迁和洗礼，曾经的“高利润行业”已经逐渐收缩为“微利行业”。
一直处于家电强势地位的大连锁也同样面临着如今“寒冬”的尴尬处境。
有资料显示，目前家电零售毛利才5%~6%，净利才2%~3%。
而这些细如牛毛的赢利再加上传统的厂家欠款，已经不能继续满足如今大连锁所面临的快速而又高昂的门店扩张所需。
因而，一些家电连锁，例如国美，为了快速圈钱，就开始将重心投向了如日中天的房地产行业。
然而，风光无限的国美背后却隐藏着两大致命伤。
外围危机国美收购了永乐，又开了鹏润电器，电器零售整合对于国美来说已基本暂告一段落。
就房地产来说，目前，国美旗下已有4家房地产公司——鹏润地产、国美置业、尊爵地产和明天地产。
而国美的地产发展思路与其电器零售同出一辙：快速销售、低价促销、回笼资金后再投入到更多新的项目，以实现规模的快速扩张。
主观上来讲，利用这种“像卖电器那样卖住房”的策略让一个几乎毫无经验可言的企业在大鳄云集的京城地产界一再抢得市场眼球。
同时，这也使得国美在京城地产界四处交恶。
受到同行的竭力排挤。
导致其在房产市场上也“玩不转”了。
客观上来说，随着国家近年来对房产的多次调控，房产市场逐步实现了“软着落”，国美的快速销售的售房模式，也将受到致命影响。
从而致使资金回笼缓慢，其家电连锁产业的资金链断裂，国美在全国的数百家门店将一夜之间顷刻倒闭。
内部危机随着家电企业自建渠道的盛起，国美所采用的是“类金融”的扩张模式，极容易出现资金链断裂，国美就濒临随时随地的崩溃。
普尔斯玛特倒闭就是前车之鉴。
在国美2005年半年报中披露流动负债高达52亿港币，流动负债占总资产高达76%，这对于半年销售收入78亿港币的零售业务，已经属于非正常的流动负债水平。
另外，国美电器还面临着已抵押存款的大幅增加，国美电器2005年收入为179.59亿元，2004年4月至12月为97.16亿元，也就是说收入的增幅不足一倍，而已抵押存款增长了2.48倍，增加了22.31亿元。
国美电器的经营风险及控制
国美电器的经营风险及控制
国美电器作为中国家电零售巨头，其主要经营风险主要包括市
场风险、金融风险、供应链风险等。
市场风险方面，国美电器面临来自竞争对手的激烈竞争和消费
者需求变化的挑战。
因此，国美需要不断调整和优化自己的产品结
构和销售策略，不断提高自己的品牌影响力和竞争力。
金融风险方面，国美电器承担了较高的财务杠杆和库存占用风险。
如经营不善，财务费用增加，会对公司的运营产生负面影响。
因此，国美电器需要谨慎把握金融投资和融资，及时掌握营运状况，严格控制库存管理。
供应链风险方面，国美电器需要面对主要供应商寡头化、原材
料价格波动等问题。
因此，国美需要建立完善的供应链风险评估体系，与供应商保持互信合作关系，对于供应商的质量、交货和成本
等进行必要的监管和控制。
为了控制这些风险，国美电器可以采取以下措施：
1.加强市场调研和分析，及时抓住市场机遇，调整营销策略，
提高市场回应速度。
2.优化自身财务结构，降低债务成本，提高财务效率，引入风
险投资等多元融资渠道。
3.优化供应链结构，建立多渠道采购体系，降低原材料价格风险，加强与供应商的合作关系。
4.加强内部管控，建立风险管理体系，完善统一的风险管理和
监控机制，防范各类风险。
从国美事件看公司治理的相关问题
从国美事件看公司治理的相关问题作者：胡斌来源：《现代企业文化·理论版》2011年第14期随着2010年9月28日国美临时股东大会投票结果的公布，一场关于控制权之争的事件告一段落，但它留给我们的思考却有很多。
其中关于这次国美之争的本质为何，大家都一致认定是公司的治理出现了问题，但究竟何谓公司治理，公司治理又有何重要性呢？大家却有不同的见解。
公司治理首先是一个经济学上的概念，是适应现在企业的所有权和经营权分离后，解决代理人问题而设置的一种制度。
这种制度的目标是使公司成为一个产权明晰。
权责明确和利益协调的统一体。
公司治理简单说来具有以下几个方面的作用：一、优化公司内部的权利配置。
二、平衡公司的利益矛盾。
三、强化公司的激励和约束机制。
正是因为公司治理制度具有以上作用特点，才使得公司治理的研究成为世界各国公司法研究的热点。
国美案件的焦点在于陈晓和黄光裕对于国美集团控制权的争夺。
这个事件的产生有其特定的环境因素，即国美集团的股权结构和董事会结构。
但造成国美集团特殊环境产生的本质原因是中国社会的公司治理结构的缺陷。
这也从侧面反映出公司治理的重要性。
在公司治理中，股东与职业经理人是一种典型的委托代理关系，职业经理人代表委托人去从事经营活动，行使对企业的管理权。
国美公司职业经理人拥有巨大的权力，不但可以管公司的日常运营，还可以决定股东的股权比例，否决大股东的意见，决定管理层的股票期权激励等。
虽说职业经理人的这种行为源于国美公司的授权，遵循了既定的游戏规则，表面看来没有什么不妥之处，但职业经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标，在大股东不能直接操控公司的情况下，授予职业经理人的权力过大，则会由于信息不对称，使委托人无法掌握代理人的所有行动，职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益，合法地滥用权力，从而与大股东产生严重分歧和矛盾，职业经理人实质上变成了公司的主人，股东成了局外人，可以堂而皇之地行使股东授权来损害股东利益。
国美电器反思总结
国美电器反思总结综述国美电器作为一家具有多年历史的电器零售企业，近年来在市场竞争中逐渐失去了竞争优势，出现了一系列问题。
为了寻求企业的可持续发展，国美电器需要对过去的做法进行反思总结，找出问题所在并作出相应改进。
本文将从以下几个方面对国美电器的现状进行反思总结：供应链管理、消费者体验、品牌定位以及电子商务战略。
供应链管理供应链管理是国美电器的核心竞争力之一，但在实际运营中存在一些问题。
首先，供应链的响应速度相对较慢，导致了产品的滞销和滞销。
其次，供应链的透明度和合作伙伴的有效管理也存在不足，导致了库存过高和损失的问题。
此外，供应链中的信息流和物流流程也需要进一步优化，以提高效率。
国美电器可以通过加强与供应商的密切合作，共享信息和资源，以加速产品上市时间。
另外，通过引入先进的供应链管理系统，实现对供应链全程的可视化和自动化管理，以提高供应链的效率和响应速度。
消费者体验消费者体验是国美电器赢得消费者信任和留住客户的关键。
然而，目前国美电器的消费者体验存在一些问题。
首先，购物环境不舒适，导致消费者体验不佳。
其次，售后服务不到位，无法及时解决消费者的问题和需求。
另外，线上线下渠道的一体化和无缝衔接也需要加强。
国美电器可以通过改善线下店铺的布局与装修，提升购物环境的舒适度。
同时，加强培训和管理，提高售后服务的质量和效率。
此外，整合线上线下渠道，提供一体化的购物体验，使消费者能够随时随地购买和享受服务。
品牌定位品牌定位是国美电器树立企业形象和吸引消费者的重要因素。
然而，当前国美电器的品牌定位相对模糊，缺乏独特的竞争优势。
此外，品牌形象与产品质量和价格并不完全匹配，缺乏统一性。
国美电器可以通过重新审视自身的核心竞争力和目标受众，重塑品牌定位。
在品牌传播和营销中，强调国美电器的专业性、品质保证和个性化服务。
此外，建立起品牌形象与产品质量和价格的一致性，强化品牌在消费者心目中的认可度和忠诚度。
电子商务战略电子商务战略是国美电器在互联网时代取得竞争优势的关键。
四国美电器营销策略存在问题及解决对策
摘要上世纪80年代以来 连锁经营作为一种新的经营业态迅速发展 并在零售业、餐饮业等服务行业得到普遍应用。
中国家电零售连锁业也进入了一个快速发展的时代 在许多家电零售连锁企业中 国美电器依靠“薄利多销 服务争先”的营销策略 稳稳占据了家电零售连锁企业的领导地位 形成了“国美现象”。
然而 随着中国家电零售连锁企业的纷纷扩张 国美电器应如何调整自己的营销策略 增强竞争优势 来应对其他家电零售连锁企业的挑战 本文通过对家电零售连锁行业市场现状的描述 结合国美电器家电零售连锁发展的形势及特点 运用相关理论 发现国美电器营销策略上的不足并对国美电器的产品、价格、渠道和促销营销策略提出了改进建议,以期能为国美电器及其他发展中的家电连锁企业提供一定的参考。
关键词:家电零售连锁企业 国美电器 营销策略一绪论一 选题的背景及意义随着经济的发展 人民生活水平的提高 消费品的需求增加 市场前景广阔 但是由于国家对房地产市场的调控以及“以旧换新”等刺激家电销售的政策取消 目前家电产品销售下滑明显 中国家电零售连锁业竞争激烈 利润下降。
在此背景下 作为曾经的龙头老大国美电器 在面对黄光裕入狱以及陈黄之争后 如何重塑地位 提高企业本身的竞争力 本文发现国美电器在市场营销策略中存在的不足 并对此提出自己的见解和意见 这不仅对企业未来发展具有指导作用 而且对我国家电零售业发展趋势的把握具有一定的理论借鉴意义。
四国美电器营销策略存在问题及解决对策(一)国美电器营销策略存在的问题国美电器依靠产品专卖、连锁发展、价格优势等营销策略迅速成为中国家电零售连锁行业的龙头 但成功之路并非一帆风顺 在国美电器快速扩张的过程中 逐渐暴露出了一些问题 而这些问题极有可能影响到国美电器未来的发展1增长速度问题扩大规模、实现连锁经营是家电连锁业的一个发展趋势。
国美电器一直是以“跑马圈地”的方式来进行门店数量扩张 虽增加了市场份额 但对门店整合度不高 造成大量新店亏损。
国美电器经营中存在的问题及对策研究基于国美电器财务报表分析
编号潍坊学院毕业论文课题名称:国美电器经营中存在的问题及对策研究——基于国美电器财务报表分析2017 年 5月目录摘要 (I)Abstract (II)引言 (1)（一）研究背景 (1)（二）研究现状 (1)1.国内研究现状 (1)2.国外研究现状 (2)（三）研究内容 (2)一、财务分析基础理论 (2)（一）财务分析意义和价值 (2)1.财务分析的意义 (2)2.财务分析的价值 (2)（二）财务分析方法 (2)1.趋势分析法 (2)2.比率分析法 (3)3.因素分析法 (3)二、国美电器财务报表分析 (3)（一）国美电器介绍 (3)（二）国美电器财务报表分析 (3)1.盈利能力分析 (3)2.偿债能力分析 (4)3.运营能力分析 (6)三、国美电器存在的问题及对策分析 (7)（一）盈利能力 (7)（二）偿债能力 (8)（三）资产管理能力 (8)四、改善对策分析 (8)（一）关注现金流 (8)（二）机制创新 (8)（三）资讯创新 (8)结论 (9)参考文献 (9)中文摘要财务分析是企业财务管理的核心部分。
有效的了解与评价企业财务经营业绩与财务状况的重要手段就是进行财务分析，对企业财务状况分析，能够及时现金流转情况、企业营运能力、收益能力、债务偿还能力，这些信息能为管理人员以及有关人员对企业经营状况和财务管理情况提供有效的评价依据。
对企业经营管理和财务管理状况的宏观与微观、主客因素分析比较，为了明确责任，客观全面分析经营管理者的业绩，有助于经营管理者寻找不足，促进水平提高。
本文运用案例分析、对比分析法对国美电器财务报表进行分析，首先概述了本文的研究背景及意义。
其次，阐述了财务管理分析方法及理论、并依据财务管理理论，分析国美电器在新形势下财务问题，如盈利能力、运营能力、偿债能力，从而透视出财务经营方面存在的不足，如：竞争压力大、营销渠道过于狭窄和单一、对下游分销商控制力不够、国美电器的人才机制需要改善、创新意识，危机意识有待加强、从而提出推出和实施高新技术、营销方面、重视服务和人力资源提高等建议，以期为国美电器的可持续发展提供有力借鉴。
国美电器：公司治理的四项重大缺陷
国美电器：公司治理的四项重大缺陷一、董事会权力过大，股东会难以制衡。
有以下三件事例可证：1、公司董事会推翻股东会投票结果随意任命公司董事。
5月11日国美电器股东周年大会上贝恩投资董事总经理竺稼等3人的委任等议案被否决后,国美电器董事会当晚就紧急开会推翻股东大会结果，重新委任三名被否决人选为董事，公司最高权力机构股东大会成了摆设。
2、实施董事和高管股权激励不经过公司股东大会。
2009年7月在陈晓主导下国美电器在未经股东会批准的情况下实施了股权激励措施，把占现有已发行股本约3%的股权授予105名高管。
以当日每股1.90港元的收盘价计算，激励方案总金额近7.3亿港元。
这不仅创下中国家电业纪录，激励范围也至为广泛，覆盖了副总监以上级别人员。
事关所有董事会成员的个人切身利益、涉及所有股东的股份被摊薄的股权激励，金额如此之大、范围如此之广不需要获得股东会批准就可以实施，这样董事会的权力之大在国内是绝无仅有的，在世界商业史上也是极为罕见的。
3、不经过股东大会批准大比例增资扩股，摊薄股东股份，并附加极为苛刻的赔偿条件。
陈晓主导的董事会与贝恩资本签订融资协议，贝恩资本以15.9亿元可转债注资国美，有权转为10.8％的国美电器股权。
如果出现不能确保贝恩4人进入董事会等违约事项，贝恩就有权要求国美以1.5倍的代价即24亿元赎回可转债。
2010年9月15日贝恩债转股后获得股权，公司原有所有股东股份被摊薄。
缘由-随心所欲。
以上三件事例都明显不利于股东，更不利于大股东黄光裕，股东会对董事会难以实施有效制衡。
但这一切都源于当初集大股东、董事局主席和总裁于一身的黄光裕对公司注册地、上市地的选择和对公司章程的修改，便于更加自由地掌控公司。
2006年在黄光裕的主导下国美股东大会对公司章程进行的一次重大修改造就了国美董事会至高无上的权力：无需股东大会批准，董事会可以随时调整董事会结构，包括随时任免、增减董事，且不受人数限制。
董事会还获得了大幅度的扩大股本的“一般授权”、包括供股（老股东同比例认购）、定向增发（向特定股东发行新股）以及对管理层、员工实施各种期权、股权激励等；董事会还可以订立各种与董事会成员“有重大利益相关”的合同。
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国美的品牌管理存在巨大漏洞
中国企业在品牌管理上犯的毛病往往是品牌脱离经营行为，品牌管理成为营销部门小团体的粉刷术，这样养出来的结果是：品牌是短暂的漂亮的外衣，是品牌管理上的左倾幼稚病，但是，另外的毛病也更为可怕：经营行为按照市场的规律抢先发力，企业占据了独特的市场，而我们没有把这种独到战略告诉市场，市场着急得嗷嗷直叫，我们还感觉靠热闹的风光碎片活着就已经很好了，是这样吗？
一个老打架的人如果你不知道他将来到底要干什么，我们感觉这个人仅仅是一盲流，如果我们用蔚蓝的规划来注释这个打架人的频繁举动的话，那么，这个人就会向英雄一样渐次伟大起来，想象一下难道不是这样吗？实际上国美在品牌管理上就犯第二种毛病，并且还病得不轻。
到现在为止我们还难以用一个词去概括国美，它是什么？实在地说它是个乱糟糟的东西。
一、国美品牌管理繁荣的假象
我个人认为国美的品牌管理存在着一个看似繁荣的误区。
认为在市场上的热闹就足够了，实际上现在看是错误的。
企业的高度除了现实的营业高度外，重要一点就是这种实际运营所产生的具有社会意义的运营经验或者是理论产品的产出。
在国美我们根本看不到这些东西，向社会提供的仅仅是与谁谁打架的煽情故事，这些东西不是方向与思路，非常容易迷惑人。
我们现在可以回过头来对国美的品牌进行最终极的抽象，国美是什么？国美是到处吵架，另有企图的一个野性十足的家电连锁企业。
2002年中国家电市场品牌50强排名可以看到，国美已经排到28名，但是，这样的故事操作出来的品牌显得非常空洞，也就是说，战略面的、宏观面的东西并没有传达到社会舆论中去，其实，这也非常正常，国美本来就没有这些东西，因此，国美品牌的高度、理论深度不够，这是非常可惜的。
完全靠市场上促销带来的小题材的故事来沉淀品牌的话，一个直接的结果是品牌的粗糙与品牌信誉的积累缓慢。
二、我们都像国美一样还没有主题就在写文章了
一个企业尤其是一个舆论注目率比较高的企业必须有自己的战略描述，哪怕企业提供的战略是有缺点的或者是有偏差的，但是必须有，实际上这种战略在作为一种愿景来激励企业的团队，并且是让社会看到企业清晰的发展方向。
我们还没有从传播的角度看到国美向社会提供了什么。
我们的企业一直在讲定位，如果连自己的龛位在哪里都不知道的话，我们就不可能有好的传播工作局面。
一个品牌要与市场沟通关键是
战略也就是方向的沟通，没有清晰方向的沟通的品牌非常可怕，为什么，一辆从广州起飞飞向北方的飞机最终要在哪里落地都不知道，我们还讲什么定位呢？实在好笑，也有定位，这是一架飞向北方的飞机，国美是一间卖家电的公司能行吗？
我们现在有很多公司都像国美一样忙于埋头搞自己高兴的小故事，这些没有主题的变奏有用吗？
三、国美品牌到底要走向何方，不回答就是把最有价值的话题扔掉了
国美面对的制造企业以及整个销售团队缺乏对中国未来家电流通渠道变革的深度了解。
国美的分拆、合并、以及频繁的组织结构的调整实际属于一个企业内部非常正常的变化，但是，这种变化给整个行业带来极大的猜疑与不信任，于是对国美的深度质疑出现了：国美的红旗到底能抗多久？
这种质疑我们应该看成是对中国未来家电流通业态的质疑。
国美已经到了非常迫切的一个关口，必须对业界有一个宏观面的战略性的交代，这种交代实际上是对国美的发展历史的肯定，当然是从中国家电渠道演化史的角度来看，并对这一个历史时期的发展进行理论上的提升，使业界对国美的历史做出没有疑问的肯定，同时根据国美的发展规划，以及中国家电渠道的未来进化规律对国美的未来战略做出准确的描述。
四、黄光裕低调的误区：可以低调但不能没调
任何一个企业可以低调，但是不能没有调子。
我们感觉黄总非常低调，一致于搞得国美没有调子，这里的调子主要是指宏观面的战略导向。
从宏观的品牌管理面看，国美缺少有理论元素的包装，实际上是国美的企业领袖缺少这种理论的包装。
如果没有这种包装的话，舆论以及社会各界都会产生多种猜测，尤其在一个行业的发展的情景还不是很明朗的情况下，这种猜测对企业来说确实会产生很大的伤害。
这就是国美目前遇到的品牌发展障碍。
其实，企业领袖不见得勤于表达一些东西，但是，他必须是能表达的。
或者是寻找科学的方式来表达。
五、中国家电企业品牌管理的现状
品牌管理的推广面说白了是怎样与社会做良性的沟通。
但是最重要的一点是沟通什么？“沟通什么”实际上就是品牌管理要传达的内容，实际上任何形式的公共关系的本质都是信息的沟通。
很遗憾的是我们的绝大部分企业对内容没有管理，所以，内容混乱的沟通不会有很好的品牌形象的建设。
品牌管理内容实际上可以当成产品来做，它需要像制造电器产品一
样来根据舆论市场的情况进行研发，然后再进行销售。
目前中国的家电企业中除了海尔一家企业外，没有一家企业对内容有科学的研发。
像上述问题一样，我们看国美的品牌管理存在假象。
国美的品牌管理缺少高质量的内容的开发，日常经营发生的故事替代了应该有的高质量的关于经营战略的内容，所以，看起来国美的沟通的内容比较多，但是，从内容的内容分类看质量不高。
六、国美错过了什么
对中国的家电流通企业来说，打败竞争对手的办法不仅仅只局限在价格上，还有舆论，而舆论的关键是舆论的理论深度，我们要靠舆论的深度把对手的舆论控制在我们可以控制的范围之内。
一个行业的领袖必须驾御行业的舆论。
行业领袖要控制行业对话，确定竞争的位置，意味着定义市场游戏的一系列规则，与此同时，我们必须限制行业的论题的同时扩大对话，只要有可能就要把你的竞争对手的定位缩小到单一的概念范畴内，压缩竞争对手的同时也就扩大了自己的空间。
现在看，国美已经成为行业的领袖，但是，根本没有对行业舆论的控制迹象。
要记住，行业领袖管理的是整个行业的舆论，而不仅仅是自己的舆论，在这一点上我们看到国美没有规划。
要记住，舆论的打击是对竞争对手更为隐性的一种打击形式。
在国美，在中国的企业中，舆论沟通的关键不是用什么工具来沟通的问题，而是用什么内容沟通的问题，内容沟通的工具仅仅是工具，不是根本，虽然它们也非常重要。
品牌管理的至境是媒介来购买我们，不是我们去购买媒介。
因为国美的影响力，从1998年开始，我们没有给跟随我们的舆论之鱼喂很好的实物，也就是深度的内容，我们一直在让鱼自己找吃的东西，并对这样的现状感到满足，其实国美错过了这样的沟通机会。
这不是说我们就没有机会了，未来几年内媒介还会一直购买我们的东西，所以，尽快确定什么样子的鱼食是现在的关键。