阿里的平凡人为何能做成非凡事：“政治体系”铸就千亿铁军!.doc
阿里铁军的制度与文化ppt课件
六脉神剑：
2005年，我们开了一个员工大会，300多个同学在一个小小的会议室里面，花了 一整天的时间，把九大价值观浓缩到六个，就变成了六脉神剑。 这其中最重要的是客户第一，团队协作和拥抱变化是支持这个客户第一的公司 行为，个人行为上还有激情、诚信、敬业。 这些价值观从2005年一直沿用到今天。
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THANK YOU
SUCCESS
•
Hire and Fire：
绩效考核，271，高压线
赏明星，杀白兔，野狗要示众
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人：六脉神剑
“六脉神剑”为员工的行为定下明 确的规则。“六脉神剑”的每一剑 都细分成五个等级，最高五分，最 低为一分，每个员工都要接受考核 评审。行为有蜕变，渐达指标，表 示进步，是企业中的明星；相反， 久久徘徊于低级次，不上进，我们 不会留情，心是仁慈，刀是利。
推文化
Organization Culture Planting
促人才：
• 赋能管理者一起梳理团队的人才结构 • 为组织当下与未来积极引进人才 • 通过选用育留汰，以及各种大小战役，调整排兵布阵，
搭建出丰富的人才梯队，从而建立起支撑业务战略实 现与阿里文化传承的人才基础
推文化：
• 阿里的文化内核是利他 • HRG首先是自己相信，通过自己的言行举止，体现对文
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制度
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阿里巴巴的中国特色：政委体系
政委体系的核心价值 毛泽东在总结井冈山斗争经验时 深刻指出：“红军之所以艰难奋 战而不溃散，支部建在连队上是 一个重要原因。” 政委体系是贯彻从上到下到底想 要什么的非常核心的组织保证。
阿里政委体系，正是吸收了“把 支部建在连队上”的战略思想。
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政委的四大职责
“抗日军政大学”
阿里崛起背后的造梦者，“中供铁军”的成功秘籍
阿里崛起背后的造梦者，“中供铁军”的成功秘籍一点小小的改变，就能为普通人带来百万财富，你相信吗？在习惯性摇头之前，不如先想想身边的案例：最早开淘宝的人，个个百万身价了；朋友圈做营销的，月入上万；学会做生意的，都变成了老板，财富自由了。
最早，他们都是普通的人，然而，都靠“销售”实现了经济上的腾飞。
我们再来看看“卖货”起家的阿里巴巴，很多人都知道，2014年，阿里巴巴在美国上市，一夜之间，有超过10000名员工，成为了千万富翁。
但你知道吗？如果没有那支销售铁军的存在，阿里巴巴也就不是今天的阿里巴巴，更不会有10000多个千万富翁的存在。
1、马云的“神秘战队”和最大王牌在阿里，有这么一支神秘的销售部队——中供铁军。
互联网江湖中的众多显赫人物：程维（滴滴打车创始人兼CEO）、干嘉伟（前美团网COO）、吕广渝（前大众点评COO）、陈国环（前赶集网COO）、张强（去哪儿网COO）……皆出自这支“铁军”。
靠着“中供铁军”这支彪悍的队伍，阿里度过了最艰难的时期，通过磕下一个又一个客户，也以强大的盈利能力养活了淘宝，奠定了阿里巴巴在B2B市场的地位，成功孵化了支付宝，至今仍深深地影响着阿里的企业文化。
怪不得马云曾公开评价：“阿里巴巴旗下最剽悍，最具战斗力的销售团队，非中供铁军莫属！”因为在当初那个人均月收入不到800元，99%的中国人不懂互联网，甚至没有电脑的时代，阿里铁军的任务是向广大外贸中小企业销售数万元的英文网站服务。
这几乎是不可能完成的任务。
然而这支队伍，却创下了年销售额50亿元的奇迹。
他们会穿着廉价T恤、坐着拖拉机一家家地拜访客户；会背着装有合同、专门用来对付厂房看门狗的硬面皮包；会在地震时跑回客户的办公楼，只为把公章拿出来签掉合同；甚至还会以“剃秃头”、“裸奔”为赌注PK业绩，用一点都不互联网的方式为中国互联网翻开新的一页。
在没有“地推”概念的时代，他们成为了中国互联网的首支地推军队。
在整个中国互联网的地推（地面推广）江湖中，他们牢牢占据着老大的地位，因此，中供铁军被称为地推“少林派”。
阿里铁军读后感（共11篇）
阿里铁军读后感（共11篇）第1篇：阿里铁军读后感《不懂带人，你就自己做到死》读后感《阿里铁军》是记录着阿里巴巴精神的一本书，本书的内容以采访众多阿里和铁军的重要人物为依据，展示他们如何用阿里的价值观和铁的纪律创造了举世瞩目的商业帝国。
这部作品实用性极强，全书读罢，让人觉得受益匪浅。
这本书最难得的是在叙述道理的同时，会为读者列举出很多简单易懂又发人深省的实例，全书分成16个章节，以由浅入深，由粗到细的顺序阐述了中国电商“黄埔军校”是如何屹立于商海之巅的。
这本书给我带来的重要启示至少有两点。
首先，我认识到了企业培训体系的重要性。
在书中介绍了阿里的“百年大计”培训体系，这是阿里自行设计的体系，由公司高管甚至马云本人近距离为员工充电解惑，他们的技巧就是先先讲价值观，其次再讲销售技巧，我们都知道兴趣是最好的老师，员工选择了一份工作，并不单单是选择了一份薪酬，与此同时，他们也在选择一个发挥自身优势、获得成长的平台。
如果企业管理者充分满足员工此方面的需求，也就成功的调动了员工的最大潜力，当员工在工作中充满激情的时候，再去培训销售技巧，这样不管对员工还是对企业都是事半功倍的双赢效果，企业是所有人共同的企业，既然如此，每个人就都要去承担属于自己的责任。
不管一个人多么全能，专业素质多么高，也不可能单靠个人来维持企业的正常运转，更难以促进企业进一步发展。
所以，一个成功的企业，其制度一定包含对人员的合理分配、适当鼓励来实现潜能开发的最大化，从而提高凝聚力。
《阿里铁军》这本书的另外一个重要意义是讲解了销售人员的使命，我们传统意识上普遍认为销售就是为自己的商品打开销路，只要在不违反法律道德的前提下尽可能多的卖出商品就算是成功，但是在阿里的培训课堂上，马云指出：“销售人员出去的时候不要紧盯着客户兜里的5元钱，要去帮助客户把兜里的5元钱变成50元钱，然后你再拿走那5元钱，帮助客户成功才是销售人员的使命”。
这便是阿里培训员工的核心价值观，当我们还在讨论虚与实、人和制度哪个更重要的时候，阿里已经给出了答案---要想真正意义上的成功，那么都重要，正是基于此理念，“中国供应商”直销团队才从最初的30人在短短的几年间发展成了8000人的团队，从这里我们可以看到，他们的成功不是奇迹，而是脚踏实地的实践自己的价值观。
阿里巴巴成功的原因
阿⾥巴巴成功的原因 阿⾥巴巴，中国电⼦商务的“领军”，为何能取得成功?阿⾥巴巴成功的原因是什么?下⾯就由店铺告诉⼤家阿⾥巴巴成功的原因吧! 阿⾥巴巴成功的原因 ⼀、符合我国独特国情：在中国，中⼩企业数量⾮常庞⼤，虽然也有⼀些中⼩企业围绕着⼀些国有企业或者⼤公司在做业务，但是这些中⼼点是远远不够的，所以会有很多⼩企业和⼩企业的交易。
⼩企业和⼩企业做⽣意，考⼀个或者⼏个客户是⽆法⽣存的，需要找⼏⼗个客户。
在这种情况⼩，阿⾥巴巴就提供了这么⼀个平台。
阿⾥巴巴的B2B模式之所以会在中国发展到这么快这么成熟，是与中国的经济结构和传统商业⽂化分不开的。
⼆、坚固的商业布局：阿⾥巴巴除了B2B之外还做淘宝⽹、⽀付宝和阿⾥软件，但是世界上所有成功的公司都是专注于做核⼼业务的。
这是为什么呢?2006年末，阿⾥巴巴花了三个⽉的时间“做了有史以来最⼤的⼀次组织架构变动”，明确了集团的架构，变成了⼀个控股公司，将各业务部门独⽴出来，成为5个全资⼦公司：阿⾥巴巴、淘宝、⽀付宝、雅虎中国和阿⾥软件，它涵盖了企业电⼦商务、个⼈电⼦商务、⽹络⽀付、互联⽹搜索和互联⽹门户⼏⼤业务板块，这个被称为“达摩五指”的架构，是⼀个以电⼦商务为圆⼼的布局，显然战线有点长，但好在各种业务之间都有互补，形成了⼀条完整的产业链。
可是实际上，阿⾥巴巴差不多只是在做⼀件事情，就市委中⼩企业服务，为中⼩企业提供互联⽹服务。
04年以前，阿⾥巴巴的核⼼业务是“中国供应商”和“诚信通”，其价值在于：通过设⽴不同等级的会员制度，对应不同等级的信⽤体系以及先后排序，会员(供应商)在获取了买⽅(采购商)采信后并达成交易后为阿⾥巴巴付出应有的报酬。
阿⾥巴巴通过这两项业务为买卖双⽅充当贸易信息中介，并获取报酬，类似传统贸易中的经纪⼈但有所创新。
2005-2007年，阿⾥巴巴的核⼼业务除了原有的“中国供应商”和“诚信通”以外，还增加了商务搜索和商务软件两⼤类业务，⽬标⽤户群也从卖⽅扩⼤到买卖双⽅。
阿里巴巴CEO马云的成功励志故事
阿里巴巴CEO马云的成功励志故事马云是中国著名的企业家，也是阿里巴巴集团的创始人和前首席执行官。
他的成功故事充满了挑战、坚持和创新精神，激励了无数人实现自己的梦想。
以下是马云成功励志故事的2000字版本。
马云的人生起点并不是很顺利。
1964年，他出生在中国浙江省的一个农村家庭。
在艰苦的农村环境中，马云很早就体验到了课堂上学不到的人生教育。
他小时候勤学苦练，成绩优异，但在高考中却三次落榜。
面对高考的失利，马云没有被打倒，相反，他更加坚定了自己的梦想。
他相信，只要有梦想和努力，就能创造出属于自己的机会。
于是，他积极地寻找着自己的人生出路。
1988年，马云从师范学院毕业后，成为了一名英语教师。
他的领导能力和胆识使他很快地获得了教研组长的职位。
然而，他对教育行业的未来发展保持怀疑，他觉得自己无法在这个行业实现自己的梦想。
正是因为这样的思考，马云开始了他的另一段创业之旅。
1995年，他第一次接触到了互联网，这一新兴领域给他留下了深刻的印象。
他相信互联网将会改变世界，改变人们的生活。
马云决定要通过互联网来实现他的梦想，他要抓住这个时代的机遇。
马云选择了电子商务这个创业方向。
他曾经说过：“当你拥有机会时，不要说‘我想这么做’，而是做出来。
”他和一些朋友一起创建了中国黄页网站，希望能够通过这个平台来帮助更多的国内企业发展。
然而，当时的互联网发展并不顺利，电子商务这个概念还是相对陌生的。
面对一片质疑和嘲笑，马云没有退缩。
他坚信互联网的潜力是巨大的，只要坚持下去，总会迎来成功。
1999年，马云成立了阿里巴巴公司，一个专注于B2B电子商务的平台。
在最初的几年里，阿里巴巴面临着巨大的挑战和困难。
资金紧张、技术不成熟、竞争激烈……种种困难让许多人对马云的创业之路不看好。
然而，马云没有放弃。
他积极地寻求创新的方法和思路，推动公司的发展。
他和他的团队不断地学习和改进，逐渐地打造起了一个具备竞争力的电子商务平台。
2003年，马云带领的阿里巴巴公司迅速崛起。
阿里巴巴成功原因
阿里巴巴成功原因阿里巴巴网络技术有限公司(简称：阿里巴巴集团)是以曾担任英语教师的马云为首的18人，于1999年在中国杭州创立，他们相信互联网能够创造公平的竞争环境，让小企业通过创新与科技扩展业务，并在参与国内或全球市场竞争时处于更有利的位置。
以下是店铺为大家整理的关于阿里巴巴成功原因，欢迎阅读!阿里巴巴简介：阿里巴巴集团经营多项业务，另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。
业务和关联公司的业务包括：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。
[2] 2014年9月19日，阿里巴巴集团在纽约证券交易所正式挂牌上市，股票代码“BABA”，创始人和董事局主席为马云。
2014年全年，阿里巴巴总营收762.04亿元人民币，净利润243.20亿元人民币。
2016年4月6日，阿里巴巴正式宣布已经成为全球最大的零售交易平台。
[3] 2016年4月6日消息，合一集团(优酷土豆)(NYSE: YOKU)今日宣布，依据2015年11月6日宣布的合并计划，合一集团与阿里巴巴集团已完成合并交易，正式成为阿里巴巴旗下全资子公司。
阿里巴巴成功的原因从业务角度，可以将阿里巴巴B2B的成功点做如下归纳：(1)、诚信安全A、几百万的诚信通会员，通过第三方评估认证，定期进行榜单追踪，网上企业诚信指数一目了然。
B、电子支付系统--支付宝，确保买卖双方资金的安全流动。
C、十大网商成功实例、十大浙商成功实例、十大粤商成功实例。
D、几百万诚实守信的网商。
(2)、品牌资质福布斯连续5年全球最佳B2B网站。
中国最大B2B网站。
全球电子商务领袖。
(3)、快捷方便即使相隔千里，照样实现点对点的沟通和交易。
(4)、成本低廉免费注册，普通会员交易不受任何费用。
诚信通会员只须缴纳2300元年费，就可开展国内贸易，无须其他附加费用。
(5)、渠道广阔A、阿里巴巴网络覆盖亚、欧、美，真正做到足不出户，照样把产品卖到国外。
阿里巴巴成功之道
“达摩五指”的集团架构，已经将阿里巴巴未来十年、十五年，甚至更久远的发展方向清晰地勾勒出来。马云面对的严峻考验是，各项业务之间怎样无缝地整合。
20xx年末，阿里巴巴花了三个月的时间“做了有史以来最大的一次组织架构变动”，明确了集团的架构，变成了一个控股公司，将各业务部门独立出来，成为5个全资子公司：阿里巴巴、淘宝、支付宝、雅虎中国和阿里软件。
作为第三梯队的中国雅虎和阿里软件，一个刚刚做过一场大手术，另一个则刚成立不久，马云对它们提供了全力的资金支持，使其在自己的领域里面有所突破，先把流量和用户数做起来。而这条路显然是淘宝曾经走过的，“淘宝也已不是当初的淘宝”。
据淘宝网发布的数据显示，20xx年第1季度，其总成交额突破了70亿元，比去年同期增长100%。这像是开了一个好头，但距离马云为孙彤宇规定的“今年实现500亿元交易额”的目标还有很大距离。淘宝的增长率在20xx年和20xx年是10倍，但20xx年只有2.1倍。“20xx年我们做得还不够好。”孙彤宇说。
20xx年，郑高青从普通的网店开始做，后来注册成立了“杭州网美科技有限公司”，专做网络品牌代理，成功地代理了江南布衣、十月妈咪等十余个品牌，有的店信誉已经做到了五钻。而不管是去年5月淘宝推出B2C，还是今年4月淘宝收取增值费，他都很积极地响应了，“跟我们合作的都是顶尖品牌商，因此更希望有一个良好的平台，跟那些集市商家区分开。”
因此，在这个eBay撤离之后的战场里，孙彤宇反而感觉“挑战更大了，必须逼着自己快跑”。淘宝已把目光从互联网移向传统零售业。“因为现在网上购物还是非主流的，主流还是在线下。现在中国的网上购物市场还很小，连孩子都算不上，只能叫婴儿。”孙彤宇说，“淘宝现在要做的事情，是结合传统零售的经验，让更多的人到网上来买东西。”
阿里铁军是怎样炼成的
阿里铁军是怎样炼成的本篇将对阿里营销铁军人才梯队的搭建、管理模式的探索、文化基因的传承进行一个梳理，分析那段艰苦而富有传奇经历背后的秘密。
如果从公司的商业属性来分，阿里的成长经历了三个阶段，第一阶段为单纯销售型企业：以“中国供应商”等产品为主的B2B业务；第二阶段为互联网科技公司：淘宝、天猫、支付宝陆续问世；第三阶段为多元生态服务综合平台。
阿里从1999年成立后，经过了近5年的创业，“中国供应商”是这个时期的主打产品，这是一段艰苦创业的峥嵘岁月，伴随“中国供应商”B2B业务的发展，还成长了一支赫赫有名的营销团队——阿里铁军。
“中国供应商”产品最终使阿里跑通了商业模式，完成了盈利性增长的成长过程，终于等到了通过自有现金流来支撑持续增长的新时代，同时以铁军为代表的价值观、营销模式、管理机制、文化精神也传承下来，对阿里后来的事业演进产生了巨大影响。
本篇将对阿里营销铁军人才梯队的搭建、管理模式的探索、文化基因的传承进行一个梳理，分析那段艰苦而富有传奇经历背后的秘密。
在创业艰苦的环境中打造“人才梯队”阿里创立的第二年，也就是2000年10月初，阿里推出了“中国供应商”的产品服务，这一产品是阿里商业模式探索的第一支点，旨在帮助中国的中小企业向世界推广产品，马云对这一产品充满着信心。
但2000～2001年间是互联网泡沫破灭时期，全球都不看好互联网的前景，如何才能将“中国供应商”打造成有规模的线上与线下的营销平台呢？数量！供应商的数量！为了不断扩展国内供应商的数量，马云开始组建与培育中供铁军，并将其打造成为持续拓展线下业务的高绩效团队。
阿里铁军有一段流传至今的话：一帮兄弟、一个故事、一段传奇、一生回忆。
1.招聘“苦大仇深”的人阿里当时招聘的标准，从今天的眼光看，可以用“野”这个字形容。
当年的一则招聘广告中说，只要你有“一张嘴、两条腿”，即能说会走，就可以来参加阿里的面试。
到了面试环节，也没有什么系统的录用标准，但很注重面试者的抗压能力和背景，看看背景是不是“家境贫寒”“苦大仇深”。
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阿里的平凡人为何能做成非凡事：“政治体系”铸就千亿铁军！阿里的平凡人为何能做成非凡事“政治体系”铸就千亿铁军研究阿里巴巴成长的案例，是一件很有意义的事。
实际上，阿里巴巴并不是最早做电子商务的公司，在创业过程中，其资本或资源与许多竞争对手相比也并不雄厚。
阿里巴巴的独特性在于，它的企业文化和团队建设，为它提供了超乎寻常的执行力，并由此构建了它在电子商务领域的长久竞争优势。
阿里巴巴创始人马云曾对比过他和百度创始人李彦宏、腾讯创始人马化腾的区别，他认为，如果要把公司的技术水平再往前推进5公里，李彦宏更强;如果让这个公司一下子再增加200个产品，马化腾更强;但是如果要让每家公司增加2万人，这两位都没有自己牛。
他说“人要是超过5、6个你可以自己管，要是超过500、5000，就要靠组织、靠文化”，而“我只对人感兴趣”2013年在阿里巴巴举行的华夏同学会第20次会议上马云的演讲。
团队组织是一家企业的肌体，而价值观是一家企业的基因和血脉，它们决定了一个企业的性格、特质和生命力，是决定一个企业能走多远的内在力量。
从18人到2万人阿里巴巴帝国的成长阿里的组织成长，有几个关键的时间节点可作为参照1、初成立时的“十八罗汉”，如今这些人中有七个进入了阿里巴巴的持股合伙人团队；2、2003年“非典”时期，阿里巴巴分出了一个七个人的小团队秘密开发淘宝网，2003年5月淘宝上线，此后阿里巴巴迎来了快速发展期；3、2007年11月，阿里巴巴港交所上市以后，其团队规模以每年数千人的速度增加，迅速成长为一个20000人以上的巨型公司；4、2012年，阿里巴巴从港交所退市，实现私有化之后的几年，阿里巴巴的企业规模又进入了缓慢增长期，期间他们进行了多次架构调整和机构变革，力图创造出一种新的，适合互联网时代的组织形态。
为了更好地分析历年来阿里巴巴集团的员工总数变化趋势，我们选取了美国电子商务巨头，也是阿里巴巴的主要对手之一eBay作为对照系。
2013年，eBay的总交易额达到了2120亿美元，营收160.8亿美元，利润28.56亿美元；而阿里巴巴的交易额为2480亿美元,营收79.52亿，净利润35.61亿美元。
二者规模处于同一量级。
值得注意的是，2012年以后，阿里巴巴虽然集团人数增长不多，但进行了大量并购和战略投资，由于没有公开资料佐证，所以这些因并购而新进入阿里巴巴集团的员工人数并未统计在内。
1999年创立之后的4、5年，是阿里巴巴组织体系和团队逐步成形的时期，阿里巴巴由18个人发展为数百人，CFO蔡崇信等人的加盟，给阿里巴巴带来了正规化的管理方式和先进的管理理念。
在阿里巴巴成立时18人的全体大会上，马云说了两点第一，谁都不要向亲戚朋友借钱；第二，谁都别指望将来成功了凭资历做高官，“你们只能做个‘连长’、‘排长’，‘团级’以上干部得另请高明”。
因为阿里巴巴要“做一个八十年的企业，一个全球性的网站”。
把问题消灭在总监层在组织不断壮大的过程中，阿里巴巴强调“客户第一，员工第二，股东第三”，这也形象地显示出阿里巴巴组织“金字塔”服务的原则。
从职位上来说，阿里巴巴组织的人才结构，分为员工、Manager（管理者）、Director（总监）、VP（副总裁）、CEO 等几个层次，每个层次有不同的分工。
马云对管理者的要求是，阿里员工凭什么相信这个阿里巴巴的文化，要靠管理者的言行，所以会让所有管理者相信你的员工，相信他们的能力。
员工为自己干，Manager为别人干。
当Manager之前要告诉他，昨天个人成功就是你的成功，明天别人成功才是你的成功，你愿不愿意走这条路，你是不是承担得起这个职责员工的未来在哪里，三年以后干嘛，他需要什么样的成长，什么样的机会这些都是管理者的责任。
Director的职责是获取各种资源，协同协调来做事情。
这就像导演，需要整合一大堆资源，到各处找优秀人才凑起来。
如果一名Director不去协同，就是第一大失责。
Director是中间的脊梁，今天阿里的总监们，除了是产品的owner以外，还得整合起整个公司横向的任何资源，应该知道谁有、谁没有。
而对于副总裁来说，就要关心在自己负责的这个领域里面，我做了哪些系统改造，让组织更加有效率以前哪些问题要完善而且副总裁一定要明白客户的需求，永远专注客户。
而到CEO这一层而，则要想办法进行组织文化建构，做决策。
在阿里巴巴的权责体系内，Manager搞清事实，尽职做事，问题到了Director消灭一层，到VP level再消灭一层。
集团要做的是一个决策，比如要不要进入新市场。
梦想驱动团队成长的核心动力其实，组织体系的“金字塔”只是表象，真正使阿里巴巴团队与众不同，并奠定了其后发展基础的，是两大要素高远的目标、极强的使命感。
一家公司要想做大，不管由谁来运营，都会碰到协同的问题、新老员工职责的问题。
是否能够有效解决这些问题，决定了这家公司的团队到底是一个组织还是一个“团伙”。
即使是今天，中国不少企业也还是没有组织意识，还停留在团伙意识、个体户思想。
但是阿里巴巴和马云从一开始就把格局做得很大，这也是其能取得快速发展的重要因素之一。
但是组织的建立也有坏处，那就是会导致效率低、官僚主义。
组织不能过硬，组织非常刚硬就是黑社会；组织太松散，又会失去其意义。
所以什么时候松，什么时候紧，组织靠什么团结起来，就是需要思考的问题。
阿里巴巴找到了完善这个组织的一整套制度和文化，这使得人数越来越多的阿里巴巴有着远超多数竞争对手的执行力，变得更加强大。
另一方面，阿里巴巴在很早的时候就确立了企业的使命“让天下没有难做的生意”，不但自马云以下真正相信、反复强调，还始终坚持到现在，这也是使阿里巴巴团队具有强大战斗力的动力源之一。
要想形成组织，一定要有纪律，更重要的是一定要有明确的远景目标，组织必须靠共同的使命团结起来。
只有这样才能让组织中的一部分人短时间内做出牺牲，服从于团队的整体利益。
因为信任所以简单阿里巴巴的成功之处在于，它有一个非常强势的文化来保证梦想的落地。
马云曾说过“阿里文化是你的选择，你选择了这家公司，就要融入进去。
这家公司发展到今天这个样子，它的文化确实很强势，不是文化来包容你，而是你去适应这个文化，并且进入这个文化以后去完善它，去丰富它。
” 据了解，阿里巴巴的强势团队文化中，有来自四大方面的基因1、来源于杰克·韦尔奇等大师的西方管理理念，比如分析问题的结果导向，构成了阿里巴巴团队建设的根基；2、来源于互联网的基因，如开放，民主，合作等，决定了阿里巴巴的作风；3、来源于我党在革命过程中形成的组织经验，政委体制是其代表，即培养干部、培养人才、建设文化的HR体系与思路；4、道家的思想传承，如太极理念，在驾驭整个团队的情绪和状态上起到了指导性的作用。
而在这些基因的基础之上，阿里也形成了一些属于自身的创造，其中影响力最大的是两条“因为信任所以简单”和“平凡人做非凡事”。
“因为信任所以简单”，这句话最早是支付宝的核心文化，也是支付宝这个产品的核心文化。
阿里巴巴强调，因为信任所以简单，他们的解释是阿里开创的事业是没有人做过的，我们不是因为什么而相信，而只是因为相信而相信，相信不是一种态度，而是一种选择。
这一点在文化落实的过程中其实非常重要。
比如内部管理，每年晋升只有那么几个名额，为什么别人升职我不升在阿里巴巴就要打消这一怀疑，要相信选择，相信大家的摸索、探索、试错是有价值的，持续的付出一定会有应有的收益。
在阿里巴巴，每一个员工第一次入职的时候，会花一个月做脱产的培训“百年阿里”。
在培训中，会有老员工用自己的经历来证明这些东西不是虚的。
阿里员工要相信客户，尽管世上肯定会有行贿的，有假冒的，有钻系统漏洞的，包括买家也有差评师，但要相信肮脏的，负面的东西一定是少数，要相信你的战友和伙伴，只有信任才能换来信任。
另外，阿里巴巴特别强调平凡人做非凡事。
相当长的时间里，阿里巴巴很排斥所谓的“精英文化”，反而特别强调对普通人，对平凡人的尊重，但也要让人不断挑战自己的极限。
阿里巴巴基本上每年年尾的时候要制订第二年的计划和目标，大家坐在一起讨论明年的目标，如果某员工说能实现50的提升，上级就会让他想办法实现60，梦想的指标做到了以后奖金也会非常丰厚。
除了这两条大原则外，还有几个子文化深刻地体现了阿里的创业公司特征武侠文化、蚂蚁文化和“倒立看世界”。
阿里的日常文化中能看到很多武侠文化的印记，比如每一个高管都有一个来自于武侠小说的“花名”，会议室分别叫“光明顶”、“黑木崖”等等。
阿里巴巴推崇的武侠情节是平凡的人只要勤练武功，爱学习，还有一点行侠仗义，就能成为大侠。
另外淘宝的员工叫“小二”，也是来源于武侠文化，强调一种服务心态，而管理者的服务对象则变为员工。
蚂蚁文化则讲的是以小绊大，不怕苦，不怕累。
倒立看世界，则是换个视角想问题，这个世界会很不一样。
淘宝所有新员工入职培训，有一项考察内容，就是要看倒立有没有练好。
六脉神剑价值观的考核、激励与培训按照政治经济学原理，生产力决定生产关系，生产关系的发展又反过来促进生产力的发展。
其中生产关系就是组织形态和文化价值观。
在阿里巴巴的团队建设中，确保其文化落地的，是其价值观的指引，而阿里巴巴又建立了一整套考核、激励和培训系，保证价值观的贯彻。
2001年的集团战略工作会议上，阿里巴巴将其价值观体系概括为“六脉神剑”，作为“制度化”建设提出，使之成为一个可以诉诸文字的”基本法”。
并在之后的发展过程中逐渐完善。
阿里巴巴价值观的六脉神剑体系在“六脉神剑”当中，最上面的是“客户第一”，阿里的文化价值观以客户为中心，这也是核心判断标准，与使命有关。
据了解，在阿里，每年2月份会有2个星期左右的时间，各个部门的负责人跟马云等人汇报，这一年干了什么，明年怎么干。
马云从来没有问过“你们赚多少钱”从来问的都是“谁是你的客户，你给客户带来什么价值，为什么别人不能给这个客户带来价值”，永远是这三个问题。
如果在给客户带来特别大价值但是短期内赚不到钱，和给客户带来价值稍小但是在短期内能赚很多钱之间，阿里巴巴永远选择前者。
六脉神剑的第二层，强调的是个体与环境的关系团队合作和拥抱变化。
其实许多创业公司都强调这两点，但是阿里的特点就在于说到做到。
阿里巴巴的团队合作强调共享共担，平凡人做非凡事。
积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。
团队合作在阿里已经不再是老板要求的团队合作，而是人和人互相之间随时随地会互相触发发生的一种团队合作。
拥抱变化也是如此，因为创业公司业务发展特别快，所以变化是必须的。
而阻碍变化的最大困难不在于业务，而在于组织变得越来越缺乏弹性。
而阿里巴巴从文化上就主动推进变化。
比如他们有一个转岗机制，只要员工在本岗位干满一年就可以转岗，老板也不能阻拦。
“六脉神剑”的第三层激情、诚信和敬业则是阿里巴巴对于员工行为方式的要求。