解读信息化规划与ERP选型方法
一个真实的PDM(ERP)选型和实施全部详细过程
我们公司内部也没有人真正了解PDM是什么，找软件公司来免费讲课吧，现在这个阶段他们参与的积极性肯定很高，这个阶段我关心的是三个问题：
（1）PDM是什么？包含哪些内容？
（2）PDM实施的重点和难点是什么？
（3）完成公司PDM需求分析文档
PDM我尽管不懂，但这个行业的知名不知名的公司我还知道不少，但接触都不多。相对而言我对B公司了解多些，我和他们的一个客户很熟，同时在考察ERP公司的客户时，有个参观客户碰巧也是B公司客户，这二个客户对B公司评价都较好。这样我就把外界评价技术较好、做事相对踏实但感觉商业运作稍差的B公司找来讲课，我认为他们能满足我这个阶段的需求，当时我并没有想把这家公司作为合作伙伴，是否能拿下我们的单子看他们的造化了，尽管请他们来讲课他们在项目上会占有先机，对我们的需求会把握得更清楚，而且能见到老板。
讲完课已经10点了，老师想做夜车就回去。同行的业务员小杨还有些头脑希望先住下，首先赶夜车回去很累，其次最好等第二天见老板，第三条他没说就是能和我沟通。小杨得知我对需求分析很头疼，主动表示可以提供帮助，他拿了一份文档给我，好像和我们的东西也差不多，就把它作为公司的需求分析拿去交差也是可以的，但如果你没有下决心选B公司，这样将来可能会被动。小杨很关心我们的投资预算、项目启动时间、其它厂商等信息，投资预算我没有告诉他，只说民营企业对价格很在意的，想宰一刀的想法是不可能的，当然预算也不会太苛刻。
IT系统规划计划的技术选型和实施策略
IT系统规划计划的技术选型和实施策略随着信息技术的快速发展，IT系统在企业中扮演着越来越重要的角色。
在企业进行IT系统规划时，技术选型和实施策略是关键的一环。
本文将探讨如何进行技术选型和实施策略的决策，以及如何确保规划计划的成功实施。
一、技术选型的原则和方法在进行技术选型时，需要考虑多个方面的因素。
首先，需要明确企业的需求和目标。
不同的企业有不同的需求，因此技术选型应根据企业的具体情况进行。
其次，需要评估技术的成熟度和可靠性。
选择成熟的技术可以降低实施风险，并提高系统的稳定性。
此外，还需要考虑技术的可扩展性和兼容性。
随着企业的发展，系统可能需要进行扩展或与其他系统进行集成，因此选择具有良好扩展性和兼容性的技术非常重要。
在进行技术选型时，可以采用多种方法。
一种常用的方法是制定评估指标体系，并根据指标对不同的技术进行评估和比较。
评估指标可以包括技术的功能性、性能、安全性、成本等方面。
另一种方法是进行原型开发。
通过开发一个简单的原型系统，可以验证技术的可行性和适用性。
此外，还可以参考行业的最佳实践和成功案例，了解其他企业在类似情况下选择的技术和实施策略。
二、实施策略的制定和执行技术选型只是规划计划的一部分，如何有效地实施规划计划同样重要。
在制定实施策略时，需要考虑多个因素。
首先，需要明确实施的目标和时间表。
目标应该具体可行，并与企业的整体战略相一致。
时间表应该合理安排，充分考虑到人力资源和技术准备的需要。
其次，需要制定详细的实施计划。
实施计划应该包括任务的分解、责任的明确和进度的控制等内容。
任务的分解可以将整个实施过程划分为多个阶段和子任务，以便更好地管理和控制。
责任的明确可以确保每个人都清楚自己的任务和职责，避免任务的重复或遗漏。
进度的控制可以通过设定里程碑和监控指标来实现，及时发现并解决问题。
在实施过程中，需要充分利用项目管理的方法和工具。
项目管理可以帮助规范实施过程，提高工作效率和质量。
例如，可以使用甘特图来可视化任务的安排和进度的控制，使用问题跟踪系统来及时发现和解决问题，使用沟通工具来促进团队之间的协作和沟通。
信息系统建设方案书中的技术选型与评估方法
信息系统建设方案书中的技术选型与评估方法在信息化时代，信息系统的建设变得愈发重要，而技术选型与评估则是信息系统建设方案书中一个必不可少的环节。
技术选型决定了信息系统的性能、稳定性和安全性，而评估方法则能够帮助项目团队更好地选择最适合的技术方案。
本文旨在探讨信息系统建设方案书中的技术选型与评估方法。
首先，技术选型应当根据项目需求来确定。
在信息系统建设方案书中，项目团队应先明确需求，并结合项目的规模、预算、时间等因素来确定最佳的技术选型。
不同的项目需求可能需要不同的技术解决方案，因此在技术选型时需全面考虑各个方面的因素，以确保选用的技术能够最好地满足项目需求。
其次，评估方法在技术选型中扮演着至关重要的角色。
评估方法的选择应当综合考虑技术的成熟度、可靠性、安全性、成本等多个因素。
一般来说，可以采用SWOT分析法、成本效益分析法、风险评估法等评估方法来全面评估候选技术方案的优劣势。
通过评估方法的运用，可以较为客观地评判各个技术方案的优缺点，为最终的技术选型提供依据。
另外，在信息系统建设方案书中，需注重技术选型与公司整体战略的一致性。
选型的技术应与公司的战略方向相匹配，以确保信息系统的建设能够更好地服务于公司的发展目标。
同时，还需考虑技术的可维护性和扩展性，以确保信息系统能够长期稳定运行，并能够在未来的发展中不断升级和扩展。
最后，在进行技术选型与评估时，项目团队还应当结合外部专家的意见。
可以邀请行业内的专家对技术方案进行评估，以获取更为客观的评价意见。
专家的意见能够为技术选型提供更为专业的指导，有助于避免因为技术选型不当而导致项目失败的风险。
综上所述，信息系统建设方案书中的技术选型与评估方法扮演着至关重要的角色。
项目团队应当根据项目需求、评估方法、公司整体战略以及外部专家意见等多方面因素来确定最佳的技术方案，以确保信息系统的建设能够顺利进行并达到预期的效果。
只有在技术选型与评估方法得当的情况下，信息系统建设方案书才能够更好地指导项目团队完成项目。
ERP软件选型原则
ERP软件选型原则ERP选型的核心指导思想是：信息化为管理现代化和管理变革服务，为提高企业竞争力服务。
在软件选型前，作为战术或微观分析，还必须进行业务流程分析和信息流程分析。
企业可以有各种问题和理想的解决方案，把理想的流程描绘出来，作为同咨询公司或软件公司洽谈的依据，经过双方协商确认，作为ERP项目定义的内容，也是项目交付验收的标准。
以下是ERP选型的五原则，遵循这些原则，即使不能保证百战百胜，也能极大幅度地减少决策失误，为信息化的成功创立良好基础。
(1)实用性原则根据企业信息化规划，ERP软件必须以能适合自己的企业使用为第一原则，要以能够满足今后3～5年的功能需要为考察的重点，不能片面追求“最好的”软硬件，无需追求技术最先进性和功能最强大性。
信息技术是飞速发展的，即使选择现在认为“最好的”软件，也无法确保今后的状况。
(2)成熟性原则应选择成熟的、流行的技术和产品，重点考察是否有成功的用户、是否有系统化的完整解决方案，不要选择未经实践证实的产品。
选择成熟的产品，可以减少实施的不可预见性，降低实施风险，有效防止投资失误。
(3)开放性原则ERP软件的开放性有助于系统的二次开发、集成、整合和完善，因此，系统必须有开放性，能与相关的软件实现无缝连接，能不断进行更新和完善。
但需要提出的是，开放性必须是适当的。
过度的开放，不仅没有实际应用价值，还会带来一定的危害。
比如，保密数据的安全性、系统管理员的权限过大等等，都是由于过大开放性而造成的。
至于开放性的程度如何，则需要根据本企业的信息化战略规划和信息化人才而确定，总之，开放性适当即可。
(4)发展性原则一旦选择ERP系统，从不同的程度上，企业对系统开发商和IT人才有所依赖，无论是二次开发，还是系统的改善，一方面，企业需要培养自己的开发人才和管理人才，这是非常关键的，没有优秀的IT人才，任何良好的系统也无法正常地运行；另一方面，企业必须选择实力强、前景看好的开发商，保证其能够提供持续、可靠的服务，这是ERP系统能够不断充实、不断完善的保证。
信息化项目选型流程
信息化项目选型流程通常包括以下几个步骤：1. 明确需求：首先，需要对项目的需求进行深入分析，明确项目目标和范围。
这包括对业务需求、技术需求、预算和时间表等进行评估，以确保选型的正确性和针对性。
2. 制定选型计划：根据需求分析的结果，制定详细的选型计划，包括选型范围、时间表、评估标准和方法等。
这个计划应该考虑到项目的实际情况和需求，以确保选型的科学性和可行性。
3. 收集信息：根据选型计划，收集相关的信息化产品信息，包括产品介绍、技术特点、用户评价、市场口碑等。
可以通过官方网站、行业论坛、展会、试用等方式获取信息。
4. 初步筛选：根据评估标准和收集的信息，对候选产品进行初步筛选，排除明显不符合项目需求的产品。
同时，需要对筛选结果进行内部讨论和决策，以确保选型的准确性和一致性。
5. 详细评估：对初步筛选后的产品进行详细评估，包括产品功能、性能、稳定性、安全性、易用性、售后服务等方面。
可以通过试用、咨询专业人士、查阅产品文档等方式进行评估。
6. 确定供应商：在经过详细评估后，根据项目需求和评估结果，确定最终的供应商。
在确定供应商的过程中，需要考虑产品的性价比、供应商的实力和信誉等因素，以确保选型的经济性和可行性。
7. 签订合同：在确定供应商后，需要与供应商签订合同，明确双方的权利和义务，以及项目的交付方式和时间表等。
同时，需要确保合同符合相关法律法规和公司政策，以确保合同的合法性和可行性。
8. 项目实施与评估：在签订合同后，进入项目实施阶段。
在此过程中，需要与供应商保持密切沟通，确保项目按计划进行。
项目实施完成后，需要对项目进行评估，包括项目的实际效果、供应商的交付能力等，以确保选型的成功性和可持续性。
总之，信息化项目选型流程是一个系统性的工作，需要综合考虑项目需求、评估标准、供应商实力、合同签订和项目实施等多个方面。
通过科学合理的选型流程，可以确保信息化项目的成功实施和有效运行。
软件如何选型
ERP软件如何选型工欲善其事，必先利其器。
ERP理论必须有一套好的软件体统作为载体才能在企业中得到应用。
所以，ERP软件系统选型的问题是非常重要的。
1.先行教育在开始选择商品软件之前，企业领导和参与软件选择的人员首先应当参加关于ERP软件的先行教育，了解什么是ERP、成本如何、效益如何、如何实施、如何管理等一系列的问题。
通过先行教育，统一软件选型的思想。
2.成立ERP软件项目筹备小组负责软件选型在软件选型阶段，要成立ERP软件项目的筹备小组负责软件选型。
ERP软件项目筹备小组的成员应当包括有决策权的企业高层领导及各部门的业务人员和财务管理人员，企业的CIO和IT技术人员应该是ERP项目的重要成员，他们可以在选择软件的过程中对不同意见起到平衡的作用。
3.做好需求分析需求分析既要考虑企业的当前需求，也要考虑未来的发展。
通过需求分析，明确企业的规模、生产类型，以及存在的问题，为ERP系统的选型提供依据。
4.做好资金准备购买ERP软件系统需要一笔较大的投资，在开始选择软件产品之前，应当先做好预算并得到批准，以保证选购商品软件的活动正常进行。
5.考察ERP软件产品根据企业的需求和ERP的标准逻辑，考察软件产品的功能。
不同的软件产品往往有不同的功能、性能、可选特征，也有不同的价格，因此必须综合考虑。
6.考察ERP软件供应商实施应用ERP，就要和软件供应商进行长时间的合作，所以，在进行软件选型时要考察ERP 软件供应商的实力，包括经济实力、技术支持力量和它的用户。
7.与ERP软件供应商签订合同签订合同须注意以下事项：(1)这类生意的合同常常是由软件供应商起草的，但是，一般不要签软件供应商提供的现成的合同。
在所签的合同中，一定要反映本企业对软件产品的要求。
(2)要有准备，企业的谈判代表在软件评价和选择阶段就应尽早阅读供应商起草的合同。
(3)在合同中一定要包括处理故障隐患的条款，应该尽可能详细、清楚的规定排除故障的责任、时间以及惩罚方式等。
erp软件选型标准
erp软件选型标准ERP软件选型标准。
企业资源计划（ERP）软件是企业管理的重要工具，它可以帮助企业实现信息集成、流程优化、资源协同等目标。
在选择ERP软件时，企业需要考虑多方面的因素，以确保选型的ERP软件能够满足企业的实际需求并顺利实施。
以下是一些ERP软件选型的标准，供企业参考。
首先，企业需要考虑的是ERP软件的功能覆盖范围。
不同的ERP软件可能有不同的功能模块，企业需要根据自身的业务需求，选择覆盖范围最广、功能最齐全的ERP软件。
例如，如果企业需要进行生产计划和物料管理，那么就需要选择具有强大生产计划和物料管理功能的ERP软件。
其次，ERP软件的灵活性也是一个重要的选型标准。
企业的业务需求可能会随着市场和技术的变化而不断调整，因此ERP软件需要具有一定的灵活性，能够支持定制化和扩展。
企业在选择ERP软件时，需要考察其定制化和扩展能力，以确保软件能够随着企业的发展而不断适应。
另外，ERP软件的易用性也是企业需要考虑的重要因素。
一个易用的ERP软件能够降低员工的学习成本，提高工作效率。
因此，企业在选型时需要考察ERP 软件的界面友好程度、操作简便程度等方面，以确保软件能够被员工快速接受并上手使用。
此外，ERP软件的性能和稳定性也是企业选型的重要考虑因素。
企业需要考察ERP软件的性能表现，包括系统响应速度、数据处理能力等方面。
同时，软件的稳定性也是企业需要重点考虑的因素，毕竟ERP软件是企业重要的管理工具，一旦出现故障将对企业的管理和运营产生严重影响。
最后，企业在选择ERP软件时，还需要考虑软件的供应商实力和服务支持。
ERP软件的实施和运营过程中，可能需要与软件供应商进行长期合作，因此企业需要考察软件供应商的资质、实力和服务支持能力，以确保软件能够得到及时的技术支持和服务保障。
综上所述，ERP软件选型是一个复杂的过程，企业需要考虑诸多因素才能做出正确的决策。
除了上述提到的功能覆盖范围、灵活性、易用性、性能稳定性和供应商实力等因素外，企业还需要结合自身的实际情况，综合考虑ERP软件的成本、实施周期、风险控制等方面，以确保选型的ERP软件能够真正帮助企业提升管理水平，实现业务目标。
erp实施的10个步骤
ERP实施的10个步骤概述ERP（Enterprise Resource Planning）是指企业资源计划，是一种综合管理信息系统，能够帮助企业更好地管理和整合各种资源，提高企业的运营效率和管理水平。
在实施ERP系统时，需要经过一系列的步骤，本文将介绍ERP实施的10个步骤。
步骤一：需求分析与规划1.确定ERP系统的目标和目的。
2.收集并分析企业的各项需求，包括财务、采购、销售、人力资源等方面。
3.制定ERP系统的规划和时间表，明确实施的阶段和目标。
步骤二：选型与供应商选择1.对市场上的ERP系统进行调研和比较，找到适合企业需求的系统。
2.邀请供应商进行演示和报价，评估供应商的实力和声誉。
3.综合考虑成本、功能、用户体验等因素，选择合适的供应商。
步骤三：数据准备与整理1.对企业的数据进行全面的调查和收集。
2.清洗和整理数据，确保数据的准确性和完整性。
3.迁移数据到ERP系统，并对数据进行验证和核对。
步骤四：系统定制与开发1.根据企业需求对系统进行定制和配置，包括界面设计、流程设置等。
2.与供应商合作，对系统进行开发和二次开发，满足企业的个性化需求。
3.进行系统的测试和调试，确保系统的稳定性和可靠性。
步骤五：培训与知识转移1.组织培训，对企业员工进行系统的操作培训。
2.定期组织培训，提高员工对ERP系统的使用技能和效率。
3.与供应商合作，进行知识转移，培养企业内部的ERP系统管理人员。
步骤六：试运行与调整1.在一部分业务范围内进行试运行，测试系统的稳定性和适应性。
2.根据试运行的结果，对系统进行调整和优化，修正存在的问题和不足。
3.继续试运行，确保系统在全面推广前的稳定性和可靠性。
步骤七：全面推广与应用1.在试运行成功后，逐步推广ERP系统到全公司的各个部门和业务领域。
2.进行全面的数据迁移，确保ERP系统能够正常运行，并满足各个部门的需求。
3.做好系统的维护和升级，与供应商保持良好的合作关系。
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解读信息化规划与ERP选型方法
2011-08-26 10:11:32 e-woks 【大】【中】【小】评论：[0] 条
随着金融危机向纵深实体企业的影响加剧，大陆的民营特别是以出口导向型为经营主体的外贸制造企业身受其害，举步维艰，但也这从另一个方面提醒那些公司决策者，目前是提高公司治理水平和管理精细化的最佳时候了，金融危机是一场大瘟疫，人人逃不掉，企业也一样。
但抵抗其最有效的方法就是加强企业体质了，显然实现信息化管理是提高企业自身体质的一种重要手段。
随着金融危机向纵深实体企业的影响加剧，大陆的民营特别是以出口导向型为经营主体的外贸制造企业身受其害，举步维艰，但也这从另一个方面提醒那些公司决策者，目前是提高公司治理水平和管理精细化的最佳时候了，金融危机是一场大瘟疫，人人逃不掉，企业也一样。
但抵抗其最有效的方法就是加强企业体质了，显然实现信息化管理是提高企业自身体质的一种重要手段。
近日在各种媒体及网络上看到各种关于IT规划和ERP选型的文章，无非就是从那么几方面入手，什么一把手工程啦，业务分析啦，什么选型会议等等一类的分析，不得不承认，其实ERP系统就那么点事，也不是什么技术难题，其实质就是一个资料库系统。
从理论上讲也只能从上面几方面入手，但中国的现实是理论只是理论，在大学校园里有用，出了校园就得变通，不然谁信谁傻瓜。
下面就本人的亲身工作经历来谈下如何进行企业信息化规划和ERP选型，希望能够抛砖引玉。
一、深入分析目标企业业务逻辑类型
一说到企业信息化，朋友们马上就会想到ERP，因为这个词近几年的爆光率着实惊人，什么企业都在上ERP，但真正实现其目标的没有多少，为什么会造成这种现实，其实原因是多方面的，但究其最重要的因素是那些企业当中的高层甚至对ERP系统运行起着中坚作用的中层管理人员都不了解什么是ERP，不知道哪些是ERP能干的，能够解决，哪些是打死ERP也解决不了的问题，而且更没有一个系统的IT规划。
这样就造成了以一颗滚烫的心去上系统，再以一颗冰凉的心来骂系统。
那么我们怎么样才能够避免或少走那样的弯路呢？我想理解企业自身的业务逻辑需求是其最关键的。
下面来举例说明业务逻辑分析与IT规划以及ERP系统选型之间的关系。
在本例中的目标企业是典型的订单型生产（标准产品）和订单设计生产（非标品）的项目制造型企业，这也是很多民企中最常见的业务类型，其特点是订单产品品种多、批量少、交货周期相对较短（最长的30天、最短为15天）、在全国设有加盟商和分销中心、总部有订单运作部管理整个生产计划，其生产过程相对简单、物料结构简单、手工作业程度高、工艺要求高，各工序间通过人工转序完成，因为基本都是个性化生产，所以没有半成品仓库，生产完毕后直接入成品仓库并配送。
由于是针对最终客户的个性化生产，订单交期控制、订单成本核算、及物流配送和产品的可追诉管理就成为了公司在信息化方面急需解决的问题点。
而公司原信息系统只能实现单据记录的形式把各加盟商和销售员的单据进入系统，然后由订单运作部进行手工生产排单并有专门跟单员采用单单人盯的方式控制能力和交期，就这样还是经常会出现生产人员和销售客服人员因为交期控制的问题而发生扯皮现象。
此也是公司急需解决的重点问题之一。
另外由于生产能力单元靠人工和经验进行生产排单时经常会造成某些能力的不均衡，人为的错误等，会导致有些单交不了，有些单做好了却交期不到只能放在仓库里，而且严重影响了生产能力的科学发挥等等一系列问题。
根据以上对该公司的业务逻辑的深入分析和研究，在彻底搞懂其对未来信息系统的关键需求点后，可以简单的做一个IT规划列出如何实现方法，以及步骤。
就拿这间公司来说，其解决其所有的关键问题需求点就要分三步走，而且也是不一套ERP系统能够解决的。
根据公司的业务逻辑顺序，分解后实现方式如下：
1、先改善其内部供应链系统即订单（包括直销订单、分销或加盟商订单的管理等等）—MPS—MRPII—库存和采购—工序计划与数据采集—产品完工—产品配送的闭环，当然财务系统和成本系统也是此步骤必不可少的内容，此步骤解决常规产品和常规产品的衍生产品的内部供应链过程管理。
此部份是通过是ERP系统要解决的问题。
2、在第一步成功实现的基础上，向企业研发设计纵深发展，建立完善的研发流程及图档、物料管理体系，即PDM系统，此步骤解决完全非标品的设计图纸与ERP系统的接轨问题。
而对于这一步其实ERP系统需要提供的就是开发的环境和基础架构，对于业务部分就无能为力了。
（注：关于选上ERP或选上PDM 的顺序之争，由来已久，这个本文不做讨论，我觉得上哪个是业务解决的，而不是系统本身。
）
3、供应链管理和CRM系统的集成：在企业内部ERP系统实施成功的基础上，可向企业外部的供应链管理（包括供应商、客户、合作伙伴）和CRM系统进行推进，不过CRM系统相对比较简单，市场流程行的ERP软件很多都具有CRM的部份功能或者与CRM系统有直接的接口，但是其ERP系统是否能够向供应链管理（SCM）的整合过渡的集成信息系统才是关键！而ERP系统的实施的成功决定了后两步能够成功的关键。
随着金融危机向纵深实体企业的影响加剧，大陆的民营特别是以出口导向型为经营主体的外贸制造企业身受其害，举步维艰，但也这从另一个方面提醒那些公司决策者，目前是提高公司治理水平和管理精细化的最佳时候了，金融危机是一场大瘟疫，人人逃不掉，企业也一样。
但抵抗其最有效的方法就是加强企业体质了，显然实现信息化管理是提高企业自身体质的一种重要手段。
二、根据其业务逻辑分析未来ERP系统必须具备的关键能力
那么有了以上的按照其业务逻辑的规划分解步骤后，我们就能够理出工作的头绪了，即先解决什么，后解决什么，然后再解决什么。
分析其业务逻辑类型可以做到知己，那么接着就应该在透彻理解业务逻辑的基础上来分析未来的ERP系统需要具备什么样的能力了，这一步叫做知彼，俗话说，知己知彼，方能百战不殆就是这个道理。
那么什么样的ERP系统才能够适应解决本公司急需打通的内部供应链系统，而且还留有足够的扩展性以对接未来的系统呢？
根据本人多年的工作经验及以上所述的业务逻辑分析，未来的ERP系统必须具体以下几点才能够适应公司的业务逻辑的需求。
、要具有灵活的可配置型参数式BOM，这一点很关键，并且此可配置BOM必须前移至订单录入的时候进行，也就是在销售订单的界面上要有可配置参数型BOM系统并根据常规产品的各BOM配件的可衍生范围来组成新的产品BOM，这样销售员经过简单培训后即可进行产品配置。
虽然目前国内的几家ERP厂商都声称具有可配件BOM的功能，但各位读者比较后就知道能不能用了，这里不用我再多舌。
2、要有完全闭环的MRPII计划系统，这点目前国内的ERP系统做的都比较好，能够根据MPS系统做适应的调整。
3、要具有强有力的工序计划能力和现场数据采集能力，我说的不是在工序机台旁边配置电脑然后手工录入单据的形式（比如数据采集器），因为目前国内大部份ERP供应商的系统都是有取的这种数据收集方式。
这种数据收集方式在软件实验室是可以的，但在企业生产现场却根本不可能实现，这样做是没有任何效率的，其实这也是国内ERP供应商只能把内部供应链做到计划的主要原因。
4、在ERP技术架构上要足够灵活，有良好的二次开发环境，系统最好是BS平台的，因为未来会成为电子订单延伸到加盟商。
这里要特别说明的是，以上四点是必须要具备的，而是不是ERP供应商说的可以具备，但必须要二次开发，如果是那样的话我们也用不着坐在这里写些分析了。
其主要的能力和核心的能力永远是不可能通过二次开发来实现的，反之就意味着项目的失败。
三、培训、培训、再培训
为什么这么说，因为人的观念决定着人的行为，而改变其固有观念的最好办法就是培训，很多人都说我们也做培训了啊，为什么没有效果，但我想无非就是方式方法问题了。
我们这里把培训放在还没有和软件应商接触之前，这点很重要（我看到很多企业都是选型后实施前，即请软件供应商来做培训，那就完全不起到培训知识的效果了，而只能是去培训此软件供应商的产品，岂有不败之理）。
如果企业里确实不具备这样的信息化培训能力的人员的话，至少也得给高层讲清楚，哪些是第一步骤解决的，哪些是解决不了的，哪些是ERP的能力范围的事情，哪些是无能为力的，实事求是，告诉他们ERP 解决不了一切，ERP只是一工具，工具再好是给人用的。
不然也可以请外部培训力量，让其了解企业内部的业务逻辑分析后再培训，而不是培训一些大道理，一把手工程，一些花哨的理论等等，我见过这些太多的培训。
不与企业业务逻辑紧密相连的任何培训注定都是要失败的，而且毫无意义。
四、有的放矢，招开选型会议
在以上工作都已经明显收到效果的情况下，可以着手成立信息化项目小组，并招开选型会议了，在选型会议招开之前要按照其业务逻辑分析准备好十几种典型产品资料等产品测试数据，并要求各入围ERP供应商做现场演示，并招集各业务骨干进行检讨，分析各供应商产品是利弊。
切记，ERP供应商那些花哨的幻灯教学理论片是基本不起任何作用的，除了迷惑人的眼睛之外，一定要根据业务逻辑的分析来来主导供应商的选型会议，然后再去检讨分析什么样的业务可以做二次开发，而什么业务必须是产品具备的。
如果这个时候还是不能够确定哪家供应商相对好一点的话，也可以先做小范围的实施，即先挑出公司里各种能够代表其典型业务的典型产品100—200种，在付出一定费用的情况下让供应商做小范围的实施，这个很保险。
但没有足够大的利益或者供应商对自己的产品没有足够的信心的话一般是不敢接受的。
我想到了这一步基本上用户方应该心里都会比较清楚了。
那么再解决以上问题的情况下进行商务谈判的时机也就来了，如果企业经过这样一个严肃的选型过程的话应该不会再出大的乱子了吧。