华为—契约式进入模式分析
华为的项目管理(4版)
华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气，建设项目管理体系(2)聚人气，培育项目管理文化(3)鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1)机会当前，迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心，其利断金(7)新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。
最新华为公司跨国经营模式研究分析三篇
最新华为公司跨国经营模式研究分析(一)初期在地理上的扩张采取的是类似渐进式的发展路径。
华为首先从邻国或邻近区域入手，因此中国香港的地理位置对于华为来说是首选;之后选择俄罗斯，是因为俄罗斯除了拥有地理位置靠近的优势之外，还因为俄罗斯国内通信市场的需求偏好和发展水平与中国相似;之后华为依托低成本优势以发展水平较弱的发展中国家为突破口进军国际市场，主要在南美、东南亚、中东、非洲进行品牌传播，取得了优异的成绩，华为的自主产品和服务逐渐在国际市场上得到认可，在发展中国家树立了良好的品牌形象。
到了21 世纪，华为在西欧、北美市场崭露头角，与西门子达成战略联盟，后与英国电信合作，被英国电信指定为了21 世纪首选网络供应商，到2008 年，华为公司的自主品牌在发达国家也占据了不可替代的市场地位。
2009 年以来，华为实行全球化战略，于2010 年首次入围美国知名杂志《财富》世界五百强企业，到2018 年根据最新一期世界五百强名单华为排名72 位，毋庸置疑华为已经成长为全球通信行业的领头羊。
二、华为公司的市场进入模式华为在不同时期面对不同目标国市场采取了不同的市场进入模式。
影响市场进入模式选择的因素有很多，如市场因素、环境因素、生产因素以及本国的外部因素。
但从更高层级的角度来说影响华为市场进入模式选择的因素可大致分为公司所处发展阶段因素和目标国类别两种因素。
其一，华为在初步开拓国际市场时自身实力有限，国际化初期品牌实力较弱，华为多采用的是出口模式进入和合同模式进入，这样有利于进一步拓宽国际化空间; 在华为积累一定实力之后，到了21 世纪初华为便多采用直接投资进入模式，在国外设立子公司或者研发中心，促进了华为跨国经营走向成熟;2005 年至今华为已完成国际化的初始布局，面对的是全球市场，华为的进入模式为多种进入方式并存，因此在进入目标国市场时华为的进入方式复杂化，此时很难再明确华为进入模式是具体哪一种。
其二，当华为在面对亚洲、非洲等地区市场时，面对的多是发展水平较为落后的发展中国家，这些地区的市场进入门槛较低，市场竞争压力较小，此时华为的进入模式多为合同进入或者直接投资进入，可凭借着价低质优快速侵占市场。
华为模式简要概述
华为模式2021年，美国知名商业媒体Fast Company日前评出了2021年最具创新力公司，前五名别离是Facebook、Amazon、苹果、google、华为。
华为是排名前五的公司中独一的新上榜企业。
Fast Company称，过去的一年中，华为获得了一系列有价值的合同，正是这些合同使得华为的市场份额翻番。
Fast Company将华为09年的强劲开展归结为以客户为中心的创新力。
按照世界常识产权组织(United Nations World Intellectual Property Organization)的统计，华为09年专利申请总数为1847，排名世界第二。
而在2021年第一季度的华为公司2021年年报显示，2021年，华为全球发卖收入高达1491亿人民币，净利润183亿人民币，成全球第二大通信设备提供商。
看着这一份份骄人的华为“成就单〞，让全球商界对华为刮目相看的同时，都用羡慕的眼神存眷着华为的“桂冠〞。
什么成就了今日的华为呢？华为的所有出口产物均为高科技产物，均为华为的自主品牌。
也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路———自主品牌出口。
华为模式的成功某种程度上改变了世界对中国企业和中国产物的看法。
2005年4月28日，英国电信颁布发表其21世纪网络供应商名单，华为作为独一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单〞。
英国电信对于供应商的选择在业内以苛刻著称，尤其对于此次被称为业界最具前瞻性的下一代网络解决方案。
因为，英国电信未来5年将为此投资100亿英镑，所以“八家企业短名单〞的发生就耗时两年。
一家创立于1988年的中国民营高科技企业，1995年走向国际市场，能在竞争剧烈的世界通信市场站住脚，令人欣慰，也让人思考。
华为模式的根底：技术上的杀手锏品牌出口的重要根底之一是技术，出格是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。
所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。
华为的战略与经营模式分析1
华为的战略与经营模式分析四川大学项目管理：张放指导老师: 郝勇摘要：华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略,实施全球化经营的战略。
它实施全球化战略通过全球运营、研究开发等战略以及其独特的经营管理模式即组织变革、流程重组、降成本等战略使其成为国内通讯设备制造厂商中增长势头最猛的企业之一。
其发展的优势主要表现在它的技术创新能力和它的“狼性文化”上，并形成了自己在电信设备制造行业的独特竞争优势，至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。
华为实施的战略追求是实现客户的梦想，以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的资本开支和运营成本，提高了客户竞争力和盈利能力，同时也提高了其自身的竞争力。
关键词：战略管理全球化战略经营管理模式引言：• 我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活，华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM系统分获3项二等奖。
华为为什么要投入如此之多的经费到研发新产品中去,这与其战略管理以及经营模式密不可分。
一、华为公司简介华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
目前正专注于3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。
华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。
2003年，华为的销售额为317亿元人民币。
2004年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。
华为契约模式进入海外市场
华为契约模式下进入国际市场
建立客户服务体系
在交钥匙合同模式下，承包企业方按照合同要求完成工程建设后， 只要经委托企业验收合格就行，并不涉及售后服务，而且获利往往 是短期的，风险也是契约模式中风险最高的。但是，华为为树立企 业品牌，获得更多的市场资源，赢得客户的信任并没有在“交钥匙” 后一走了之，而是继续向客户提供服务，建有一整套售后服务体系。
华为契约模式下进入国际市场
契约模式为主多种模式相结合
在以交钥匙合同为主的海外市场进入模式当中，华为同时注重与投资方式的结合。 在资金实力不断强大的过程中，华为的投资方式推动契约方式的做法有两种：一 是在海外进行收购，新建或共同研发等活动；二是引进外资，在国内与西方跨国 企业成立合资企业，为他们进行贴牌生产。
国际化快速发展阶段（2000-2004年）
在经历了几年国际市场的发展成功后，从2000年起，华为的海外市场拓展迅速发展。在国际市场地域方面，华为 的海外市场由俄罗斯，中东，非洲逐渐向欧盟和美国扩展。但最初进入欧美市场时，也是从一些边缘城市开始做 起。 2000年，华为首次在全球电信市场的最前沿的美国设立了研发中心（分别在美国硅谷和达拉斯）； 2001年，华为开始进入欧盟市场； 2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同； 2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单； 2003年，在世界各地部署了1亿个C&C08端口，创造了行业记录； 2003年，与3Com成立合资企业，生产企业数据网络设备； 2003年底，为阿联酋电信公司 (Etisalat)提供了一项覆盖全国范围的UMTS服务，强化了Etisalat技术领导者的地位， 同时帮助其成为中东和阿拉伯世界中第一个引进第三代网络的运营商； 2004年，在全球电信第二前沿的英国市场设立欧洲地区总部； 2004年，华为中标荷兰Telfort,马来西亚TM，毛里求斯Emtel的WCDMA 3G合同； 可以说，2004年是华为的国际化取得重大发展的一年。这一年华为实现全球销售额462亿元人民币。其中国内销售 额273亿元人民币，海外销售额22.3亿美元，占总销售额的41%。世界电信运营商前50强中，华为已经进入22个， 欧美发达国家中，华为已经进入14个，包括德，法，英，美，加拿大等国。
华为的国际分销渠道
在美国的通讯走廊达拉斯开设一个研究所，与门针对美国市场开发产品。
2000 华为销售额为220亿元，其中海外销售额超过1亿美元。 在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。 在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。
2001
华为销售额达到225亿元，海外销售超过3亿美元。 以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。 在美国设立四个研发中心。 加入国际电信联盟（ITU）。
成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。
2010
国 际 爱立信。 化 大 事 2011年中国民营500强企业榜单中，华为 记 技术有限公司名列第一。
2011
华为国内市场实现销售收入648亿元，同比增长9.7%； 华为海外市场实现销售收入1204亿元，同比增长33.8%。华为当前65%的 营收来自于国际市场，丏主要受北美、俄罗斯等地区销售业绩推劢。在美国、日 本等市场均实现超过100%的增长率。 华为丌仅实现了营收近两倍的自我超越，还实现了营收规模逼近市场龙头
海外市场首次超越国内市场。
应商”三项大奖。
2006 美国移劢运营商Leap选择华为建设3G网络，该CDMA 3G网络将覆盖美国加利福 尼亚州、爱达荷州、内华达州等重要地区。 eMobile选择华为为其部署日本第一个基于IP的HSDPA无线接入网络。 华为不3COM完成针对H3C的竞贩。
。
2007
70%的TOP 50运营商选择华为，获Vodafone 2007全球供应商大奖
21
5华为海外
目标市场的选 择及进入模式
华为国际化历程
华为的国际化历程
• 第一阶段(1996年--1999年)，可以理解为一个屡战屡败、 • 屡败屡战直到零的突破，零的突破就是华为参与国际的招 第一阶段(1996年--1999年)，可以理解为一个屡战屡败、 屡败屡战直到零的突破，零的突破就是华为参与国际的招 标，标志着其走上国际的舞台。 标，标志着其走上国际的舞台。 第二阶段（1999年--2001年），赢得突破。这个阶段进一 • • 第二阶段（1999年--2001年），赢得突破。这个阶段进一 步派人到各个国家，对于通信来讲，只要哪一个国家人口 步派人到各个国家，对于通信来讲，只要哪一个国家人口 多，他们认为电话需求大，就派人做市场。 多，他们认为电话需求大，就派人做市场。 • 第三阶段，（2001年--现在），蕴含着两条战线： • 第三阶段，（2001年--现在），蕴含着两条战线： – 大力的拓展欧美市场。随着我们在国际市场上的品牌的逐步提升 – 华为在全球部网以后，在欧美以外的全面突破， 以及客户逐步的买我们的产品，认可华为公司的时候，在这种情 况下，原来在全球市场竞争的时候根本不把华为看在眼里过去了 – 大力的拓展欧美市场。随着我们在国际市场上的品牌的逐步提 ，慢慢的感觉到华为将给他们带来威胁。应当来讲，相当多的竞
华为从战略到运营逐层分解的相关方法论和工具
华为从战略到运营逐层分解的相关方法论和工具华为作为一家全球知名的科技公司，其成功离不开其精密而有序的战略和运营管理体系。
华为的成功不仅来自于其雄厚的技术实力，更重要的是其契合市场需求的战略规划和高效的运营管理。
本文将从华为的战略到运营进行逐层分解，介绍相关的方法论和工具。
一. 战略层面1. SWOT分析华为在制定战略时，首先进行SWOT分析，评估公司内部的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁。
通过SWOT分析，华为可以清晰地了解自身的定位和市场的发展趋势，为战略制定提供有效参考。
2. 五力模型分析华为对行业竞争环境进行五力模型分析，从供应商、买家、替代品、新进入者和现有竞争者等方面进行评估。
这有助于华为识别行业内的竞争格局，从而调整战略定位和应对策略。
3. 核心竞争力华为将核心技术和核心业务能力作为自身的核心竞争力，通过不断创新和提升来确保核心竞争力的可持续性。
这一核心竞争力的确定对于战略制定和资源配置至关重要。
二. 经营层面1. 价值链分析华为进行价值链分析，从原材料采购、生产制造、营销销售到售后服务等环节进行细致探索，寻找每个环节的优化空间，提高整体运营效率。
2. 运营管理工具华为引入了一系列先进的运营管理工具，如ERP系统、供应链管理系统以及客户关系管理系统等，以实现信息的高效共享和资源的优化配置，提升整体运营效率。
3. 绩效考核体系华为建立了科学、客观的绩效考核体系，将绩效考核和激励机制有机结合，激发员工的工作激情与创造力，从而提高整体运营绩效。
以上所述，是华为在战略到运营层面逐层分解的方法论和工具。
华为始终坚持科学管理、精益求精的理念，在战略制定和运营管理上积极应用各种方法论和工具，助力公司取得了长足的发展和成功。
希望这些方法论和工具的介绍可以为其他企业提供借鉴和启发，共同推动行业的发展。
华为公司案例分析
• 华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速 、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个 全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
路板
和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的
桌面云
推出的Ascend P1、Ascend D1四核、荣耀等中高端旗舰产品在发达国家热
销
2013年 全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，监管华为全球财务运营风险，确 保财经业务规范、高效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式投入 运营，辐射欧洲、中亚、中东非洲国家。 作为欧盟5G项目主要推动者、英国5G创新中心(5GIC)的发起者，发布5G白 皮书，积极构建5G全球生态圈，并与全球20多所大学开展紧密的联合研究； 华为对构建无线未来技术发展、行业标准和产业链积极贡献力量。 400G路由器商用方案得到49个客户的认可并规模投入商用；此外，华为还 率先发布了骨干路由器1T路由线卡，以及40T超大容量的波分样机和全光交 换网络AOSN新架构。 持续领跑全球LTE商用部署，已经进入了全球100多个首都城市，覆盖九大 金融中心。 发布全球首个以业务和用户体验为中心的敏捷网络架构及全球首款敏捷交 换机S12700，满足云计算、BYOD、SDN、物联网、多业务以及大数据等新 应用的需求。 以消费者为中心，以行践言(Make it Possible)持续聚焦精品战略，其中 旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性 突破，进入全球TOP3，华为手机品牌知名度全球同比增长110%。
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华为——契约式进入模式的分析
1华为概述
华为技术有限公司于1988年在深圳成立。
是目前全球有重要影响的通信设备的供应商，是亚太地区最大的光网络设备供应商,国内最大的电信设备供应商及中国最大的软件供应商，电信网络解决方案供应商。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长19%。
根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。
2010年，华为销售收入达1852亿元(人民币)，同比增长24.2%，这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。
而一旦在2011年继续保持20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，成为全球最大的综合通信设备商。
华为是在国家产业政策的支持下和难得的市场契机中迅速崛起。
在国内市场发展区域的选择上，华为走的是一条“从农村包围城市”的道路。
在市场竞争中，采取以技术进步为基础，建立企业间合作为原则，以灵活多变的营销策略为手段，逐渐成为国内电信设备生产企业的佼佼者。
2华为国际化发展历程
总的来说，华为的国际化道路是“先易后难”的市场选择原则，即先从发展中国家做起，之后转战于发达国家。
在以交钥匙合同为主的海外市场进入模式中，华为同时注重与投资方式相结合，多种模式结合的灵活战略。
2.1进入国际市场的初期阶段（1996-1999年）
1995年，以任正非为首的华为决策层看准了整个电信行业的全球发展趋势，即：“电信业将来不会再有仅仅依靠区域市场而存活的设备商，所有的电信设备商都必须是国际化标准的”。
华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程时，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。
华为在国际市场的初期阶段走了很多弯路。
这个阶段可以理解为一个屡战屡败、屡败屡战直到零的突破。
1998年，由于华为在开拓海外市场的道路上锲而不舍的精神，终于成功拿到了在俄罗斯的合作项目订单。
之后，在越南，老挝的中标使华为的国际化道路逐渐拓宽。
在华为的国际化初级阶段，华为最大的兴奋就是能够见到客户，能够拿到标书，做标书，让客户读标书，从而了解华为，了解华为的产品。
并且市场开拓主要集中在发展中国家，而且海外经营规模也是少之甚少。
2.2国际化快速发展阶段（2000-2004年）
在经历了几年国际市场的发展成功后，从2000年起，华为的海外市场拓展
迅速发展。
在国际市场地域方面，华为的海外市场由俄罗斯，中东，非洲逐渐向欧盟和美国扩展。
但最初进入欧美市场时，也是从一些边缘城市开始做起。
2000年，华为首次在全球电信市场的最前沿的美国设立了研发中心（分别在美国硅谷和达拉斯）；
2001年，华为开始进入欧盟市场；
2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同；
2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单；
2003年，在世界各地部署了1亿个C&C08端口，创造了行业记录；
2003年，与3Com成立合资企业，生产企业数据网络设备；
2003年底，为阿联酋电信公司 (Etisalat)提供了一项覆盖全国范围的UMTS 服务，强化了Etisalat技术领导者的地位，同时帮助其成为中东和阿拉伯世界中第一个引进第三代网络的运营商；
2004年，在全球电信第二前沿的英国市场设立欧洲地区总部；
2004年，华为中标荷兰Telfort,马来西亚TM，毛里求斯Emtel的WCDMA 3G 合同；
可以说，2004年是华为的国际化取得重大发展的一年。
这一年华为实现全球销售额462亿元人民币。
其中国内销售额273亿元人民币，海外销售额22.3亿美元，占总销售额的41%。
世界电信运营商前50强中，华为已经进入22个，欧美发达国家中，华为已经进入14个，包括德，法，英，美，加拿大等国。
2.3全球化发展阶段（2005年至今）
经过短短几年的国际化发展，华为承接了许多国际合作项目。
在这个阶段，蕴含着两条战线，一条战线就是华为在全球布网以后，在欧美以外全面突破，同时大力拓展欧美市场。
截止2006年，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，服务300多家运营商，在世界电信运营商50强中，已有28家使用华为的产品和服务。
在全球建立了8各地区部，85个代表处及技术服务中心。
3华为契约模式下进入国际市场的主要特点
3.1契约模式为主多种模式相结合
在以交钥匙合同为主的海外市场进入模式当中，华为同时注重与投资方式的结合。
在资金实力不断强大的过程中，华为的投资方式推动契约方式的做法有两种：一是在海外进行收购，新建或共同研发等活动；二是引进外资，在国内与西方跨国企业成立合资企业，为他们进行贴牌生产。
3.2先难后易的市场进入原则
华为在国际化道路之初，先将东欧，拉美和非洲等不发达国家作为进入国际市场的跳板。
之后的战略以拉美，非洲及俄罗斯市场而包围欧洲市场最终进入欧美国市场，并逐步发展壮大。
3.3低价竞争策略
华为的国际化竞争中，低价竞争策略是以契约方式进入国际市场中的重要的策略。
在电信招标的过程中，华为的中标往往是因为其报价比其他供应商低很多而一举中标。
3.4建立客户服务体系
在交钥匙合同模式下，承包企业方按照合同要求完成工程建设后，只要经委托企业验收合格就行，并不涉及售后服务，而且获利往往是短期的，风险也是契约模式中风险最高的。
但是，华为为树立企业品牌，获得更多的市场资源，赢得客户的信任并没有在“交钥匙”后一走了之，而是继续向客户提供服务，建有一整套售后服务体系。
3.5技术领先优势
华为在进入国际市场时，不仅是价格上的优势，还有技术上的优势。
华为每年都要重金投入到技术的研发上。
而这一优势恰恰成为了华为进入国际市场的基本。
4启示
从事跨国经营活动的中国企业在选择进入国际市场的方式时，要充分对环境及企业内部情况进行分析。
即使选择了契约模式进入国际市场，也
应当对企业自身状况，目标市场，投资环境等方方面面的因素进行综合
的而细致考量，以保证能通过运用这一模式获得最理想的跨国经营业
绩。
面对一个国际市场和全球化的艰辛曲折以及各种压力，企业不能够轻易放弃，要有信心，要持之以恒。
要建立一个全球化的研发、营销和服务体系。
参考文献
（1）鲁桐.《中国企业海外市场进入模式研究》图书馆目录[F].经济管理出版社，2007年6月；
（2）百度百科——华为. /view/14877.htm
（3）华为国际化艰辛历程的反思/x/2004082。