华为经营模式分析
华为企业分析
华为企业背景与经营模式一、公司简介华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
二、经营模式在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由；在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。
多元化的经营模式华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。
华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。
销售渠道华为渠道理念：合作共赢，耕耘收获。
合作共赢，通过渠道体系的建立，对渠道的支持与管理，建立和谐的渠道环境，确保客户、华为、渠道的共同长期利益。
耕耘收获，鼓励渠道对市场的长期耕耘、华为品牌在行业市场的长期树立，持续为渠道、客户创造最大价值。
海外战略今天来看，华为的海外战略是成功的。
这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总销售收入的四成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。
也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路——自主品牌出口。
关键技术是企业的核心品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。
华为公司运作模式详解及经验总结
华为公司运作模式详解及经验总结前言：这是最近看到的关于华为经验的一篇比较好的总结文字，华为经营的奇迹绝不像很多人说的那样仅限于华为这个怪胎本身，最近十几年学习华为经验已经成为了中国经营者失败学习经历的典范。
很多人认为华为以奋斗者为核心的企业文化是任正非在1995年特殊时期完成的一件特例，这种奋斗者配股文化，有效的限制了任正非本人在企业中的所有权的扩展，所以他也并不受到任正非本人的欢迎，当然更不会受BAT这样的暴富者的欢迎。
但是华为强大的竞争力、劳动者高昂的劳动热情以及相对稳定的高素质团队证明了这种文化和企业制度具有强大的生命力，不被老板欢迎的制度是否就不是好制度？还是受劳动者欢迎的制度才是好制度，什么样的制度才应该得到社会最大程度的接纳？这是本文核心希望读者解决的问题，这也是解开国有企业改革乱麻的最有借鉴意义的方向。
华为技术有限公司（下简称“华为”）成立于1987年，经过28年的发展，由一家交换机销售代理公司迅速成长为全球最大的电信设备制造商，是我国改革开放30多年来最成功的民营企业，可誉为中国科技企业的“名片”。
回顾其发展历程，华为有以下几方面的特征:一是成功把握了信息产业高速发展带来的机遇；二是善于通过建设企业文化、统一价值观、构建科学的工作流程、规范及组织架构，不断激发“华为人”甘于奉献、勇于挑战的奋斗者精神；三是依靠集体智慧和力量将自身打造为能有效应对各种灾难的“诺亚方舟”。
一、华为发展现状（一）全球最大的电信设备制造商华为经过28年的发展，从一家仅有6名创始人和2.1万元初始资本的交换机销售代理商，成长为全球最大的电信设备制造商。
2013年，华为营收额和净利润双双超过行业巨头爱立信，整体营收和盈利排名位居榜首；2014年，全球营业收入逆势增长20%，达到近465亿美元，远远领先于第二名爱立信的293亿美元；2015年，在《财富》500强中排名第228位。
相对于国外电信设备商仅聚焦于运营商业务，华为已经发展成为涵盖电信运营商、企业和消费者的全业务信息与通信服务解决方案提供商。
最新华为公司跨国经营模式研究分析三篇
最新华为公司跨国经营模式研究分析(一)初期在地理上的扩张采取的是类似渐进式的发展路径。
华为首先从邻国或邻近区域入手，因此中国香港的地理位置对于华为来说是首选;之后选择俄罗斯，是因为俄罗斯除了拥有地理位置靠近的优势之外，还因为俄罗斯国内通信市场的需求偏好和发展水平与中国相似;之后华为依托低成本优势以发展水平较弱的发展中国家为突破口进军国际市场，主要在南美、东南亚、中东、非洲进行品牌传播，取得了优异的成绩，华为的自主产品和服务逐渐在国际市场上得到认可，在发展中国家树立了良好的品牌形象。
到了21 世纪，华为在西欧、北美市场崭露头角，与西门子达成战略联盟，后与英国电信合作，被英国电信指定为了21 世纪首选网络供应商，到2008 年，华为公司的自主品牌在发达国家也占据了不可替代的市场地位。
2009 年以来，华为实行全球化战略，于2010 年首次入围美国知名杂志《财富》世界五百强企业，到2018 年根据最新一期世界五百强名单华为排名72 位，毋庸置疑华为已经成长为全球通信行业的领头羊。
二、华为公司的市场进入模式华为在不同时期面对不同目标国市场采取了不同的市场进入模式。
影响市场进入模式选择的因素有很多，如市场因素、环境因素、生产因素以及本国的外部因素。
但从更高层级的角度来说影响华为市场进入模式选择的因素可大致分为公司所处发展阶段因素和目标国类别两种因素。
其一，华为在初步开拓国际市场时自身实力有限，国际化初期品牌实力较弱，华为多采用的是出口模式进入和合同模式进入，这样有利于进一步拓宽国际化空间; 在华为积累一定实力之后，到了21 世纪初华为便多采用直接投资进入模式，在国外设立子公司或者研发中心，促进了华为跨国经营走向成熟;2005 年至今华为已完成国际化的初始布局，面对的是全球市场，华为的进入模式为多种进入方式并存，因此在进入目标国市场时华为的进入方式复杂化，此时很难再明确华为进入模式是具体哪一种。
其二，当华为在面对亚洲、非洲等地区市场时，面对的多是发展水平较为落后的发展中国家，这些地区的市场进入门槛较低，市场竞争压力较小，此时华为的进入模式多为合同进入或者直接投资进入，可凭借着价低质优快速侵占市场。
华为公司的商业模式分析
学院：电气工程与自动化学院姓名：李书生学号：Z专业：自动化华为公司的商业模式分析一、公司简介华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年在中国深圳正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
（1）核心价值观华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
主要围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。
致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。
为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
（2）核心资源一是企业文化：华为公司以为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
二是技术创新：华为公司视产品质量为企业生命，每年保证销售额的10%作为研究经费，华为网站提供的数据显示，华为持之以恒的对标准和专利进行投入。
2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。
据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT的国际专利申请数华为位居全球第二。
在LTE/EPC 领域，华为基本（核心）专利数全球领先（3）人力资源华为在建设初期主要经营通信设备，主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘,对象也主要是工科出身的技术人员。
华为的战略与经营模式分析1
华为的战略与经营模式分析四川大学项目管理：张放指导老师: 郝勇摘要：华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略,实施全球化经营的战略。
它实施全球化战略通过全球运营、研究开发等战略以及其独特的经营管理模式即组织变革、流程重组、降成本等战略使其成为国内通讯设备制造厂商中增长势头最猛的企业之一。
其发展的优势主要表现在它的技术创新能力和它的“狼性文化”上，并形成了自己在电信设备制造行业的独特竞争优势，至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。
华为实施的战略追求是实现客户的梦想，以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的资本开支和运营成本，提高了客户竞争力和盈利能力，同时也提高了其自身的竞争力。
关键词：战略管理全球化战略经营管理模式引言：• 我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活，华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM系统分获3项二等奖。
华为为什么要投入如此之多的经费到研发新产品中去,这与其战略管理以及经营模式密不可分。
一、华为公司简介华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
目前正专注于3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。
华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。
2003年，华为的销售额为317亿元人民币。
2004年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。
谈华为的经营战略模式
谈华为的经营战略模式摘要：华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。
华为的成功，商界和学术界有着相对一致的分析，其最初期的腾飞主要是源于特定的历史机遇和领导者的领袖智慧。
华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。
特别是在实现公司全球化运营方面。
“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。
本文从华为的历史、领导者的智慧、企业文化、战略思维、经营模式等为着眼点，分析华为在运营方面的一些创新性认知，以及在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商的奥秘。
关键词：前言关于华为公司，从各种途径所获得的信息资讯中广为流传着其创业历史、领袖智慧、企业文化、基本法、战略营销等。
神秘的华为有着神奇的吸引力。
2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长19%。
营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。
根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。
2010年，华为销售收入达1852亿元(人民币)，同比增长24.2%，这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。
而一旦在2011年继续保持20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，成为全球最大的综合通信设备商。
在过去的5年时间里，华为不仅实现了营收近两倍的自我超越，还实现了营收规模逼近市场龙头爱立信。
在三大业务领域，华为电信网络销售收入达到1229亿元，同比增长23.0%；全球服务实现销售收入315亿元，同比增长28.6%；华为终端2010年发货1.2亿台，实现销售收入307亿元，同比增长24.9%。
在美国、日本等市场均实现超过100%的增长率。
是什么使华为在通讯这个天然的全球最激烈的角逐场成为一支全球的力量呢？这都要归功于华为的战略和经营模式的成功。
一、华为的历史华为的成长不能不提及一个人：任正非。
任正非1944年出生于贵州安顺，祖籍浙江浦江。
华为公司的商业模式分析
战略管理论文学院：电气工程与自动化学院姓名：***学号：Z********专业：自动化华为公司的商业模式分析一、公司简介华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年在中国深圳正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
（1）核心价值观华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
主要围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。
致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。
为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
（2）核心资源一是企业文化：华为公司以为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
二是技术创新：华为公司视产品质量为企业生命，每年保证销售额的10%作为研究经费，华为网站提供的数据显示，华为持之以恒的对标准和专利进行投入。
2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。
据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT的国际专利申请数华为位居全球第二。
在LTE/EPC 领域，华为基本（核心）专利数全球领先（3）人力资源华为在建设初期主要经营通信设备，主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘,对象也主要是工科出身的技术人员。
关于华为集团经营管理模式的一些思考
关于华为集团经营管理模式的一些思考华为集团作为中国最大的电信设备制造商和全球领先的通信解决方案提供商，一直以来秉承市场驱动、以客户为中心的经营理念，形成了独特的经营管理模式。
这种模式不仅在国内市场取得了巨大成功，也在国际市场上获得了认可和赞誉。
以下是我对华为集团经营管理模式的一些思考。
首先，华为注重技术创新。
作为一个科技公司，技术创新是华为能够持续保持竞争力的重要因素之一。
华为一直将技术研发视为核心竞争力的基石，在研发投入上一直保持较高水平。
华为还与全球各大高校、研究机构建立合作关系，引进全球顶级的技术专家和研究人才，建立了广泛的技术创新网络。
这种注重技术创新的经营模式，使华为能够持续推出领先行业的产品和解决方案，保持在市场中的竞争优势。
其次，华为的组织形态灵活高效。
华为采用了扁平化的组织结构，强调沟通和合作，打破了传统的层级管理模式。
华为鼓励员工参与决策和创新，给予他们更多的自主权和责任。
公司内部实行了一套有效的绩效考核制度，将员工的晋升和薪酬与工作业绩、贡献紧密相连。
这种组织形态使得华为能够快速做出决策和应对市场变化，并激发员工的积极性和创造力。
第三，华为注重质量和服务。
华为一直以来将用户需求置于首位，积极倾听和反馈客户的意见和建议。
华为建立了全球统一的客户服务中心，确保全天候为客户提供技术支持和售后服务。
同时，华为注重质量管理，实行全面质量管控，确保产品和服务的卓越品质。
华为获得了全球许多国家和地区的质量认证，赢得了客户的信任和赞誉。
第四，华为重视人才培养和发展。
华为注重人才的引进、培养和激励。
公司建立了完善的人才选拔和评价机制，以及职业发展和培训体系，为员工提供广阔的发展空间和机会。
华为还鼓励员工自主创新，设立了丰厚的创新奖励制度，激励员工积极投入到创新工作中。
通过这些举措，华为不仅吸引了大量优秀的人才，也培养出了一支高素质、专业化的团队。
最后，华为的国际化战略也是其成功的关键之一。
华为在全球范围内建立了庞大的销售和服务网络，积极开拓国际市场。
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华为经营模式分析
在华为公司近几年奇迹般的急速崛起中,华为总裁任正非依靠华为资产的大量积累和资本的快速增值,于2011年以11亿美元的身价首次登上《福布斯》全球富豪排行榜。
同时在2011年7月最新发布的《财富》全球公司500强中,华为位列第351位,在2010年397位的基础上显著跃升。
透过华为业绩的大幅提升的现象,我们可以看到,这一系列的崛起的背后,必定存在着一些适用可行的“华为准则”。
下面,我们将从三个大方面对我们所提到的“华为准则”进行较为详细的探讨(注:即对案例后面三个问题的个人看法和思考。
(一华为的经营管理体系中的委托代理关系
在华为公司独特的经营管理模式中,形成了既设有公司总裁,又下设公司董事会董事长的管理模式。
按照华为的管理架构设置,任正非担任公司总裁,主管公司内部事务;口才和风度俱佳的孙亚芳则担任华为公司的董事长、法人代表和高级副总裁,主管华为的外部工作,从此形成了“左非右芳”,一个主内,一个主外的经营管理架构体系。
在这个独特的经营管理架构体系中,任正非是委托人的身份,而孙亚芳则是一个代理人的身份,以这样一个委托代理的关系构建起了华为高层。
这种打破常规的管理架构,虽然在一些人看来有悖于“一山不能容二虎”的思维常规,但是正是这种任人唯贤,“引狼入室”的管理思维
才使得华为在如此大规模的运行模式下还井井有条。
在华为总裁任正非看来,他自己不善于交流,也不喜欢出现在公共场合;而孙亚芳则风度口才颇佳,根据美国《福布斯》杂志2010年10月6日公布的“最有权势女性”年度榜单,美国“第一夫人”米歇尔·奥巴马荣居榜首,唯一上榜的中国女性正是华为董事长孙亚芳。
《福布斯》评价说:世界的电信领域正在从西方向东方倾斜,而孙亚芳将同华为一起引领这一潮流。
华为最让竞争对手胆寒的是它严密的市场体系,而不完全是技术优势,与对手在技术上差不多的情况下,华为能通过市场获得更大的优势。
华为近两年在营销人员
流失比较严重的情况下,依然保持了较强的战斗力,其根本原因就是早已成型的严密的市场组织体系。
(二华为的员工股权计划及其利弊
华为在每个营业年度,公司会按照员工来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数,然后员工拿现金到资金事业部以一元一股登记购买。
但是这种员工股权计划在实质上却实施得不像外界所设想的那么合理与公平。
在涉及员工股份的方案与文件中,员工代表却往往在不知情的情况下签名通过,并且华为多年不出具《员工股金情况书》,使得员工对于自己所持有的股份和所应得到的资金不清楚。
在一定程度上,存在欺骗员工的倾向。
但是,这种制度也不是一无是处的。
在2002年3月后,华为的员工离职时华为以1:2.64退股,使得员工获得一定的收益。
另外,进入华为的员工在任职满一定期限后,根据表现就可获得一定的股权认购额度,员工可自愿购买股权并按照股权获得在职期间的分红。
这些奖励体系可以在一定程度上刺激
员工的主观积极性,提高工作效率和生产效率。
(三华为的“未来掌门人”问题是任人唯贤,还是任人唯贤?这是外界对于华为接班人这一敏感问题的疑惑,也是正摆在华为总裁任正非面前无法避开的一个问题。
任平,孟晚舟等任正非之后都被看为是华为“掌门大印”的有力竞争人选,相关媒体还曾对于这些方面进行了一些评论和预测,甚至是炒作。
但是对于任正非的接班人问题,我个人持有不同的看法。
我认为,选择华为的接班人时,必须考虑几个因素:首先是必须遵循“任人唯贤”的准则,因为这是华为自成立以来所形成和一直沿袭的“华为文化”,这种宝贵的公司文化是绝不能够被个人因素所影响的;其次,接班人是否能够在公司高层协调好与其他高层的工作,特别是能否与公司董事长孙亚芳协同工作,默契配合,这是务必加以考虑的;再次,公司总裁自身必须具有很强的个人能力,对于公司的整体运作方式方法和基层的所有业务能够有一个全面而细致的了解,对于公司的未来发展之路能够有一套自己的独特见解,能够很
好地引导整个团队继续奋发向前;最后,未来掌门人能否获得全公司上下的一致认可,特别是董事会的认可也将会是对华为接班人的一个重大考验。