企业一体化、多元化、跨国经营与战略联盟
企业战略管理5
《企业战略管理》作业5通过这一学期的学习，我从企业战略管理这门课程中，学了很多的知识，对这门课有了更深层次的认识和了解。
在此，我对所学的这门课程，进行总结。
首先是我对企业战略管理的一些初步认识：战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体规划的动态过程。
它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。
认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。
《企业战略管理》第5章讲师的是公司战略选择。
公司战略的主要任务是界定公司的业务与市场领域，有成长型战略、稳定型战略、收缩型战略和混合型战略。
成长型战略细分为：密集增长战略、一体化战略、多元化战略、企业并购战略和战略联盟；收缩型战略分为：转变战略、放弃战略、附庸战略、清偿战略；最后还有混合型战略。
本章个人印象比较深刻案例有“华为鼓励内部创业之利弊”及“美国克莱斯勒公司的转变战略”，这些案例都说明各种企业战略有各自的优缺点，因不同的情况而制定不同的策略，而且应在实施中进行适当的调整。
学习企业战略管理的感想企业战略是在市场经济条件下，企业根据外部环境和内部资源与能力，为求得生存和可持续发展，而做出的全局性的、长远性的总体谋划。
企业战略是对企业发展的整体性、长远性、基本性谋略。
企业战略有“四性”，即整体性、长远性、基本性、谋略性。
这“四性”决定了企业战略是非常重要的东西。
企业领导不能只顾种树、不顾育林，只顾当前，不顾未来，只顾末节、不顾根本，不能只搬经验、搬知识、搬指示而不用谋略，否则就会把员工领向窄路、坎路、弯路和死路。
跨国企业的战略联盟策略
跨国企业的战略联盟策略随着全球经济的快速发展，跨国企业（MNEs）之间的竞争变得越来越激烈。
在这个竞争激烈的环境中，企业为了保持自身竞争力，需要采取更加创新和效率化的经营策略。
而其中，战略联盟（Strategic Alliance）就成为了一种相对有效的手段。
本文将从什么是战略联盟开始，探讨跨国企业采取战略联盟的原因、战略联盟的形式以及战略联盟的风险和管理。
一、什么是战略联盟战略联盟是指企业之间为了实现某项特定的战略目标、共同进行业务合作和分享资源，以达成既定目标的一种协议关系。
而双方之间形成的共同目标，可能是产品或技术的共享，市场拓展，成本共同承担等，通过联盟的形式来减轻企业自身的风险压力以及提高企业发展的效率和速度。
二、跨国企业采取战略联盟的原因1、资源互补性一般情况下，跨国企业之间的资源不完全相同。
合作的其中一方可能拥有另一方所需的资源，这种资源的互补可以很好的促进战略联盟的形成。
并且通过优势互补、资源共享、风险分散，并且实现最终效益的提高。
2、研发共享和技术合作通过与其他企业的合作，不仅可以得到与自己业务或目标相关的专业知识，还可以共享研发成果和新技术、专利等资源。
而这些可能经过联盟合作而得到，这些研发成果也对企业进一步的发展和维护竞争优势发挥重要作用。
3、全球化战略的推进通过联盟形式，可以依托合作伙伴的资源和市场，更好的了解地域文化以及市场需求。
这样可以减少企业对新市场的不了解和进入难度，同时还可以在合适的时机获得资源的便利性。
这种全球化战略的推进不仅可以减少企业在全球市场游戏中的失误和风险，而且可以加快企业全球化布局的进程。
三、战略联盟的形式1、合资公司合资公司是一种在产品和服务领域进行的深度合作模式。
双方通过组建合资公司来平等参与共同开展业务的利润和风险分担。
此时，合同约定是非常重要的合作成功因素，包括业务范围、所有权分配、资源分配等内容。
2、联营究竟是自己深度合作，还是组合伙人参与共同开展业务，这取决于跨国企业的实际情况。
战略联盟的名词解释
战略联盟的名词解释“战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业,为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标,通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。
”战略联盟是多元化途径和战略之一。
通过与其他企业、组织或个人建立长期合作关系进入新的业务领域。
结成长期合作关系的各方一般互不拥有，而是成立一个新的商业实体（如合资企业）来经营新的业务。
经营单个业务的企业也常采用此战略来增强自身的竞争能力。
可分为“对称联盟”、“非对称联盟”和“互补联盟”。
战略联盟就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。
当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。
如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。
普辛克（V·Pucik）教授认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争性作出反应。
他将战略联盟分为五种：因技术变动而建立的联盟，交叉许可证等；合作生产和OEM协议；联合销售或联合分销；共同开发产品项目。
企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。
究其原因，战略联盟产生的大背景主要有以下几个：1．世界经济一体化；全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会，因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。
不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。
尽管各跨国公司在调整过程中的具体目标各不相同或各有侧重，但多数都采取了战略联盟作为实现战略调整的手段和方法。
战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。
2．科学技术的飞速发展；近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期，而科技革命所带来的影响也是前所未有的，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生产和经营环节。
跨国公司为何建立国际战略联盟
跨国公司为何建立国际战略联盟一、开拓新市场，扩大市场范围和市场份额国际竞争要求跨国公司必须实现经营范围和地区的多样化。
只有实现经营地区的多样化和全球化，跨国公司才能获取国际分工的利益，增强国际竞争力，跨国公司可以通过全球性的生产营销网络，在最短的时间内，在最广泛的市场上应用新的技术成果；也只有实现经营范围的多样化，跨国公司才能对变化莫测的复杂市场作出快捷的反应。
跨国公司通过建立广泛的国际战略联盟，可以迅速实现经营地区的扩张和经营范围的多样化。
跨国公司组建战略联盟，可以使联盟企业在目标市场上拥有更强的市场势力，更好地拓展市场空间，在更大的市场范围内实现规模经济。
规模经济效益的实现最终取决于市场容量，当市场容量有限时，规模经济将无法实现。
单个企业在生产经营过程中所接触的市场边界总是有限的，战略联盟特别是国际战略联盟可以使成员企业各自的市场边界相互交叉，从而使企业联盟的市场发展空间进一步扩大。
另外，跨国公司广泛建立国际战略联盟，是迅速进入新市场和其他领域的捷径，可以极大地降低扩张的市场风险。
比如日本的丰田汽车公司通过与美国的通用汽车公司建立战略联盟，顺利地突破了美国对日本汽车的进口限制，丰田公司在该联盟中投入了1亿美元，就获得了在美国从事汽车制造的全部信息以及与当地政府、工会组织和经销商打交道的经验。
二、抑制国际市场的过度竞争跨国公司之间的国际战略联盟，可以在一定的程度上改变行业的市场结构，使行业整体生产能力的扩张与市场容量的扩大趋向一致，避免生产能力的盲目增加。
在日益激烈的国际市场竞争中，各国跨国公司之间很容易产生过度的竞争，这样不仅会降低各自的盈利水平，还会导致两败俱伤。
跨国公司通过建立国际战略联盟，可以在理顺了的市场层面上开展合作竞争，联盟成员共同来维护有效的竞争秩序，减少激烈竞争带来的高昂代价。
国际战略联盟有利于形成全新的竞争格局和模式，国际战略联盟并非否认竞争，而是使竞争在新的层次上以新的形式出现，从恶性竞争转变为营造比较优势竞争，从价格竞争转变为非价格竞争。
跨国公司的战略联盟与合作模式
跨国公司的战略联盟与合作模式随着全球化的进程加快，跨国公司在市场竞争中面临着日益复杂的环境和变化。
为了应对这些挑战，越来越多的跨国公司选择通过建立战略联盟和合作模式来实现资源共享、风险分担以及市场拓展。
本文将从不同角度探讨跨国公司的战略联盟与合作模式。
首先，跨国公司通过战略联盟可以实现资源共享和互补。
不同的企业在资源配置和市场渠道方面拥有独特的优势。
通过建立战略联盟，企业可以将各自的资源进行整合和共享，实现互补优势。
例如，一家拥有技术优势但缺乏市场渠道的企业可以与一家拥有市场渠道但缺乏技术优势的企业合作，共同开发新产品并进入新市场。
这样的合作可以有效降低企业的成本、提高效率，推动跨国公司在全球范围内的竞争力。
其次，跨国公司的战略联盟可以实现风险分担。
市场竞争具有不确定性和风险性，企业独自面对市场风险可能会导致巨大损失。
通过与其他企业建立战略联盟，企业可以减少自身的风险承担。
一方面，联盟成员可以共同承担各自在市场中面临的风险，减轻单个企业的压力。
另一方面，联盟成员可以通过信息共享、合作研发等方式提高对市场变化的应对能力，降低风险。
再次，跨国公司的战略联盟可以帮助企业实现市场拓展。
在全球化背景下，市场的竞争越来越激烈。
通过与其他企业建立战略联盟，企业可以通过借助联盟成员的市场渠道和品牌影响力来进入新市场或扩大市场份额。
这种合作模式有助于企业降低市场进入成本、快速积累市场份额，提高企业在全球市场中的竞争力。
然而，跨国公司的战略联盟与合作模式也存在一些挑战和风险。
首先，合作伙伴选择的问题是一个关键因素。
合作伙伴的选择不合适可能会导致合作关系的瓦解或者效果不佳。
因此，企业在选择合作伙伴时需要进行充分的尽职调查和风险评估，确保合作伙伴具备与企业相匹配的资源和能力。
其次，合作中的权益分配问题是一个常见的争议点。
由于合作关系涉及利益分配，不同利益主体之间可能存在利益冲突。
因此，企业需要在合作前明确各自的权益和责任，并建立良好的协调机制，以确保合作关系的稳定和持续。
简述公司发展战略的三种类型
简述公司发展战略的三种类型
公司发展战略的三种类型包括：多元化战略、专业化战略和国际化战略。
1. 多元化战略：多元化战略是指公司扩展其产品线、进入新的市场或产业的战略。
多元化战略的目标是通过增加业务的多样性来降低风险，并通过利用现有资源和能力来实现进一步增长。
多元化战略的几种常见类型包括垂直整合、水平整合和集团多元化。
2. 专业化战略：专业化战略是指公司专注于某一特定领域或细分市场的战略。
通过专注于特定领域，公司可以建立竞争优势并提供个性化的产品或服务。
专业化战略的几种常见类型包括专业领域专注、创新与差异化专注和成本领导专注。
3. 国际化战略：国际化战略是指公司扩展其业务至国际市场的战略。
通过进入国际市场，公司可以获得更大的销售机会和增长潜力。
国际化战略的几种常见类型包括出口、直接投资、合资和收购等。
这三种策略类型并非互斥，公司在发展战略时可以采用不同类型的组合。
例如，通过多元化战略扩展产品线，然后通过专业化战略在某一特定领域建立竞争优势，最后采用国际化战略进军国际市场。
跨国公司的国际合作伙伴选择与战略联盟
跨国公司的国际合作伙伴选择与战略联盟（无题）在当今全球经济一体化的背景下，跨国公司越来越注重与其他国家的合作伙伴建立战略联盟，以寻求更广阔的市场、降低成本，增强核心竞争力。
本文将探讨跨国公司在选择国际合作伙伴与战略联盟时的考虑因素和战略取向。
一、合作伙伴选择的考虑因素在选择国际合作伙伴与战略联盟时，跨国公司通常会考虑以下因素：1. 目标市场的优势：选择与具有相同或相关的目标市场优势的合作伙伴将能够共享市场渗透、销售网络和品牌声誉等资源，提高业务的市场驱动力。
2. 专业知识和技术能力：合作伙伴应具备对跨国公司业务有价值的专业知识和技术能力，这将有助于提高产品创新和生产效率。
3. 资源互补：合作伙伴应具备与跨国公司互补的资源，如资本、人力资源、供应链和市场网络等。
通过资源的共享，双方可以实现共同利益最大化。
4. 企业文化的契合度：选择与自己企业文化契合度较高的合作伙伴，可以降低跨国公司的文化冲突和协同合作的难度。
二、跨国公司的战略联盟类型战略联盟是跨国公司选择合作伙伴时的一种共同战略选择。
根据具体合作目标和合作关系的紧密程度，跨国公司的战略联盟类型主要包括以下几种：1. 资源共享型战略联盟：双方通过共享资源，如技术、渠道、品牌等，提高双方的竞争力和市场份额。
这种战略联盟通常是长期稳定的合作关系。
2. 生产合作型战略联盟：双方通过集中资源和能力，共同进行某一生产环节或项目的合作。
这种战略联盟能够有效降低成本、提高生产效率。
3. 技术合作型战略联盟：双方通过共享技术，进行技术研发、产品创新和知识产权保护等方面的合作。
这种战略联盟通常发生在高新技术领域。
4. 市场拓展型战略联盟：双方通过共同拓展新市场，分担市场风险和资金压力。
这种战略联盟通常发生在新兴市场或对跨国公司而言较陌生的市场。
三、跨国公司的战略选择在选择与战略联盟的合作伙伴时，跨国公司需根据自身的战略目标和资源优势进行评估和选择。
根据不同的战略选择，跨国公司可以采取以下措施：1. 扩大市场份额：选择与具有市场优势的合作伙伴建立长期稳定的战略联盟，以共同拓展市场份额，增强市场竞争力。
第六章-跨国公司的战略联盟
表 战略联盟数量最多的15个产业
贸易 商业服务 金融服务 软件 制药
电子电气 化工 通信设备 运输设备 电信服务 运输服务 计算机及办公用品 测量及医疗器械 机械 食品 总数 15个产业占全部产业的比重
76.5
1.9
207
89.9
6.8
200
88.0
10.0
90
43.3
3.4
94
79.8
6.2
80
75.0
6.8
68
94.1
10.6
39
74.4
8.5
147
74.1
6.7
31
93.5
9.6
46
89.1
4.4
64
37.5
6.8
45
51.1
5.0
三、战略联盟的优点
1. 帮助企业进入一个外国市场 ——1980年代摩托罗拉与东芝的战略联盟（结
东芝、飞利普、AT&T等企业，各自作为核心企业拥有战略联盟网络， 但这些联盟又常常重叠在一起。
图 美国、欧洲和日本主要汽车厂商之间的战略联盟（2000年9月现在）
日本
日产 22.5% 日产柴油机
美国 36.8% 22.5%
欧洲 雷诺
业务合作（生产，销售，技术） 资本合作（%为出资比率）
五十铃
49%
超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议。包括 所有形式的企业间双边或多边联系。
• 战略联盟
在法律上和经营上完全独立的两个或多个企业为了达到共 同的战略目标，以契约的形式缔结合作关系来开展特 定事业活动的形式。多指潜在和实际的竞争对手之间 的合作合约。
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2）内部化优势
❖ 一个企业至少有两种途径来利用其所有权特定优势：一 是把所有权资产或资产的使用权出售给国外企业，使其 资产的利用外部化；二是把资产的利用内部化。
产和无形资产的排他性占有。有形资产包括企业规模、规模经济 性、多样化经营以及对产品或原料市场的垄断；无形资产包括专 利、商标、技术秘密或诀窍、管理技能等，后者更为重要。不同 国家的企业通常具有不同的所有权特定优势（比较发达国家和发 展中国家）。
❖ 企业之间的所有权特定优势主要受企业运行机制、组织管理能力 以及经营战略的影响，国内因素的影响将减弱。
② 这种企业在一个决策体系中经营，因而具有协调 的政策和共同战略；
③ 企业的各个实体通过所有权或互相之间的影响联 系在一起，并分享知识、资源，以及分担责任。
跨国公司在20世纪末期的发展
二、企业国际化的动因与原理 （一）企业国际化的动机
自然资源导向型投资（石油企业） 市场导向型投资（联想） 追求生产效率型（海尔 ） 知识追求型投资（南汽收购罗孚汽车） 风险分散型投资（石油企业） 出口带动型投资（发达国家企业） 全球发展战略
6.1 一体化战略
一、定义：通过资产纽带或契约方式，企业及其 业务的输入端和输出端的企业联合，或与相同的 企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到 降低交易费用及其他成本、提高经济效益的目的 的战略。
❖ 纵向一体化：后向一体化、前向一体化 ❖ 纵向一体化的优点：
联合经营提高效益 加强内部控制协调 加强信息搜集 节约交易费用（跨国经营灵活避税） 稳定了供应链管理 开发新技术 提高进入壁垒。
七、多元化经营对企业的负面影响
1. 过度投资；
2. 跨行业补贴； 3. 信息不对称。
八、多元化经营的时机选择
1. 主业是否已充分发展；
2. 企业是否拥有核心竞争优势； 3. 组织经验与组织资本的存在； 4. 拥有在新领域取得竞争优势的资源； 5. 关联度； 6. 行业进出壁垒。
6.3 国际化战略
❖ 横向一体化的优点：
实现规模经济 减少竞争对手 巩固市场地位。
❖ 横向一体化的缺点：
协调成本增加 质量难于保证 法律限制（反垄断法）。
四、企业一体化战略的前提条件
❖ 资产质量、盈利能力较强、财务状况良好 ❖ 行业前景：市场需求潜力巨大，中期发展高
枕无忧
6.2 多元化战略
一、涵义： （三种看法） ❖ 一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同
英国学者邓（宁提三出）跨国国际公生司产的国折际衷经理营论决策是由企业优
势、内部化优势和区域优势这三组变量决定的，三组变 量的不同组合决定了跨国公司应该选择哪种方式进行国 际经济活动。如，若要选择对外直接投资则必须满足： • 企业所有权优势 • 内部化优势 • 区位优势
.（ . ....）
1）企业优势 ❖ 又称所有权特定优势、竞争优势或垄断优势，他们来自对有形资
时向不同的行业市场提供产品或服务的战略。 ❖ 企业同时生产或提供两种以上产品和服务的战略。 ❖ 一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同
时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和 服务的战略。
.（ . ....）
二、发展历程
1、19世纪中叶－20世纪20年代，GE（发电照明 系统上延伸出电动机车，电烤箱以及电冰箱等， 垂直结合）。
一、概念 1、国际化经营 ❖ 是指企业为了寻求更 大的市场,寻找更好的资源,
追求更多的利润,突破国家界限,向国外发展经营业 务,参与国际分工和交换,实现产品交换国际化,生 产过程国际化,信息传播与利用国际化及企业组织 形态国际化...
2、跨国公司
联合国社经理事会定义——
①跨国公司是指在两个或两个以上国家经营业务的 企业实体，不论其采取何种法律形式经营，也不论在哪 一经济部门经营；
五、多元化战略优缺点
❖ 优点： 协同效应 分散风险 增强市场竞争力 市场内部化效应 企业持续增长
❖ 缺点： 管理冲突 分散企业资源 对管理者素质要求很高
六、企业多元化经营的动因
1. 提高资源配置效率。
（1）通过企业内部管理协调减少交易成本； （2）研发成果外部转让成本过高； （3）管理才能的规模经济优势； （4）共享范围经济的收益。 2. 分散经营风险。 3. 管理层追求自身利益的结果。 4. 战略性行业转移的需要。
1. 单一产品st：产品销售额占95％
2. 优势产品st：70％～95％
3. 技术相关产品st
4. 市场相关产品st
5. 市场技术相关产品st
6. 非相关产品战略：东方不亮西方亮
四、多元化战略的实施环境
❖ 前提：企业拥有剩余资源 ❖ 规模起点与市场发达程度正相关 ❖ 行业的技术特性 ❖ 行业生命周期的相关性
2、1920-1940，1919年产品种类在5个以上的企 业所占比重为23.6％。到1929年上升为44％。
3、1950-1970，高潮，其中，美国经济学家海 格·安索夫于1957年首次提出此概念。
4、20世纪80年代以后，退潮，“归核化”
三、多元化战略类型
通常人们以专业化程度来代表企业所从事产品或产品 数目的单一程度，美国学者赖利提出了专业化率 （Specialization Ratio，SR）概念。 计算公式：专业化率＝企业最大经营项目销售额÷企业 销售总额
（二）企业国际化发展理论模型 ❖ 对外直接投资贯穿了跨国公司行为的主线，是企
业际化发展的重要手段和途径 ❖ 对外直接投资的主要理论模型——
FDI理论的主要理论模型一览：
❖ 对外直接投资理论的奠基——垄断优势理论 ❖ 区位优势理论 ❖ 产品生命周期理论 ❖ 内部化理论 ❖ 边际产业扩张理论 ❖ 国际生产折衷理论 ❖ 竞争优势理论 ❖ 小规模技术理论 ❖ 技术地方化理论
❖ 纵向一体化的缺点： 提高行业中的投资 增加商业风险 资源的边际成本递增 后向一体化可能会降低灵活性。
❖ 纵向一体化战略的评审：
实行纵向一体化能否提高企业的效益？能否为 企业创造竞争优势？
实行纵向一响如何评价？
三、横向（水平）一体化（企业集团或企业联 盟）