3HR规划
软件技术特征
文件目录1、金方策优势及技术特征声明 (17)2、人力资源管理咨询与软件实施项目的目标及价值 (1)3、金方策e—HR技术优势 (7)4、金方策e—HR模块图片节选案例 (9)5、人资源管理软件模块简介 (42)6、人力资源管理系统项目建议书 (72)7、商业报价书 (5)金方策优势及技术特征说明致：深圳汕头超声股份有限公司：第一部分：金方策咨询优势：一、人员规模与结构：金方策拥有一批专业化、职业化的HR咨询顾问及软件工程师队伍；金方策是一家专业的人力资源思想方法和工具综合供应商，涉及的HR模块包括HR 管理领域；三、具有创新意义的经营模式：四、强大而广泛的HR 研究，实现为企业度身定制HR 解决方案：金方策所涉及的研究领域及成果； 1、员工任职资格（能力）模型； 2、金方策职位评估模型； 3、人力资源管理成熟度标准模型； 4、人力资源指数； 5、金方策绩能提升考核； 6、金方策动态薪酬体系； 7、员工绩效周期；8、金方策任职资格模型与法、英模式的差异； 9、面试技巧； 10、员工职位化研究； 11、量化管理；12、ISO 国际标准化建设与HR 管理；13、电力行业集团管控方式及电力行业人力资源管理 14、医药行业人力资源管理15、制造行业与高科技企业人力资源 16、集团管控模式研究 17、…………创新意义的经营模式五、多年的咨询经验：1、金方策创立者93年开始进入咨询业；2、咨询过的单位涵盖国企、民企、外资和政府；既有华为、北方工业一类巨大型企业，也有万丰奥特、劲嘉、长青一类、贵研集团的集团企业，还有中小型企业；涉及的行业包括电力、医药、通讯、五金制造、百货贸易、钢铁等；六、全方位经验：1、与南京大学、湖南大学、杨州大学、广东外语贸易大学、深圳大学结成联盟单位，定期派人为大学提供教学，为大学建立e—HR模拟室；2、与多家企业结成产销联盟企业；3、与多家培训公司结成业务同盟；七、国际咨询合作：曾经合作过世界一流咨询公司有：IBM咨询、Hay咨询、CRG（现美世）咨询等等八、大量成功的经验与案例：金方策提供过的企业、政府近百家如：华为公司、国华电力、大亚湾核电、捷顺科技、富山王氏、劲嘉彩印、国药集团北方工业、万丰奥特、贵研集团、一致药业…………九、参与国际竞争：目前，金方策的竞争对手主要是国外的咨询公司，50%的项目是在与国外公司的竞争中获取的；十、三位一体的咨询特征：调研深入、方案切合实际、实施彻底十一、与国际接轨：金方策的HR管理技术完全与国际接轨，众多的模块自主研究达到并超越了国际先进水平，如：集团管控模式、任职资格管理、面试技巧、动态薪酬、绩能提升考核、企业HR诊断、员工能力素质模型等；十二条、金方策咨询及软件的价值：1、战略人力资源管理，全方位支撑企业的战略目标；2、将人力资源管理与业务管理相结合；3、使企业经营与管理更加均衡地发展；4、为企业引入招聘管理的先进思想、方法与工具，有效地引进人才，识别人才。
爱德思igcse 数学 3h 3hr 的区别
爱德思igcse 数学3h 3hr 的区别摘要：1.引言：简要介绍爱德思IGCSE数学3H和3HR的区别背景2.主体：详细分析3H和3HR的课程内容、难度、适用范围和考试形式3.结论：总结两者之间的关键差异，为学生选择合适课程提供建议正文：随着国际教育的发展，越来越多的学生选择学习IGCSE课程，其中爱德思IGCSE数学备受关注。
本文将为您详细解析爱德思IGCSE数学3H和3HR的区别，帮助您了解这两者之间的关键差异，为选择合适的课程提供参考。
首先，我们来了解一下3H和3HR的课程内容。
3H数学主要涵盖以下主题：数与运算、代数、几何与测量、统计。
而3HR数学则在3H的基础上，增加了更高级的课题，如微积分、矩阵、概率与编程。
从课程内容上看，3HR的难度较高，对学生的数学基础和逻辑思维能力要求更高。
其次，从适用范围来看，3H数学适用于对数学有一定兴趣和基础的学生，而3HR数学更适合已有一定数学基础，希望深入学习并将来有志于学习相关专业的学生。
此外，3HR数学的成绩在国际大学申请中会更具竞争力，因此对于有更高学术追求的学生，3HR是更好的选择。
再来看看考试形式。
3H数学考试分为两个部分，分别是纸笔考试和计算器考试。
而3HR数学则只有一个部分，为纸笔考试。
这意味着3HR考试的题量和难度相对较大，对学生的应试能力和时间管理能力要求更高。
最后，我们来总结一下两者之间的关键差异。
爱德思IGCSE数学3H和3HR在课程内容、难度、适用范围和考试形式上均存在显著差异。
3H数学适合对数学有一定兴趣和基础的学生，课程难度相对较低；而3HR数学则更适合已有一定数学基础、希望深入学习并将来有志于学习相关专业的学生，课程难度较高。
综上所述，对于正在考虑学习爱德思IGCSE数学的学生，建议根据自己的兴趣、数学基础和未来发展规划来选择合适的课程。
如果你对数学有浓厚兴趣，希望深入学习并将来从事相关领域，那么3HR数学将是更好的选择。
3-7HR三支柱的运营模式设计
HR三支柱的运营模式设计HR的未来到底何去何从拉姆.查兰•人力资源部必须分拆•炸掉人力资源部HR的价值到底是啥？打造组织核心能力/实现NB业绩今天的HR的状态是啥？•大量事务工作缠身/救火队员•老板抱怨HR没法提供战略支持•业务经理忽视HR的存在HR无法体现自己的价值重新定位HR老板的HR顾问业务经理的政委员工的服务平台HR三支柱COE（HR专家）HRBP（HR服务经理）SSC（共享服务中心）HR职能必须要拆分HRS/COE 人力资源专家10年以上专业模块经历，精通某一模块，至少达到四级以上HR政策/制度、运作模式和工具的设计重大/全局性HR项目推进HRBP 人力资源服务经理5-15年工作经历.全面模块掌握.相当于中小公司HRM部门HR问题诊断/方案设计/实施核心人员培养/组织能力提升HR SSC人力资源共享服务中心招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务.构建基于COE 的总部HR 职能模式HR 工具研究HR 专题研究HR 标准研究HR 项目实施•项目操作流程设计及优化•项目管控点设计•与业务部门对接控制服务于老板/组织绩效/组织变革哪些HR 项目需要总部协同？组织变革与发展领导力发展学习与发展薪酬绩效项目企业文化设计与落地-组织结构优化与重构-职务职位体系搭建-工作流程优化与设计-e-HR 规划与实施-领导力管理模型开发与设计-领导发展与培养项目规划-中高层管理者管理-核心岗位课程规划与开发-内部讲师选拔/培养机制-培训项目/班设计与实施-核心岗位薪酬结构与优化-激励性薪酬案设计-绩效考评体系设计与优化31542总部HR必须具备的核心素质-懂业务业务模式/业绩模式/组织变革COE的专业素质要求模块专家/HR项目专家组织变革专家构建HR BP管理机制服务于业务老板/业务团队提升业务单元的综合运营效率从问题到落地的解决方案模式诊断/开方/治疗/康复NB的HRBP角色政委/HR业务专家/业务变革专家HRBP的核心素质要求懂业务/全模块HR专业操作落地/高情商构建SSC核心事务工作快速处理统一平台/办理外包/快速处理总结-回顾课程内容。
人力资源管理模式下HR的新四角色模型
人力资源管理模式下HR的新四角色模型人力资源管理是一项专业工作吗？HR们足够专业吗？从纸面上看，似乎是真的。
无论是“选用育留〞几大功能，还是“岗位分析、人力资源规划、薪酬、绩效、培训、调配〞几大业务模块，这种专业的划分看似技术壁垒极高。
所以，HR们也有足够的理由为自己的专业自豪。
但另一方面，随着商业逻辑的迭代，老板和业务部门似乎越来越看轻这个人力资源管理这个职能和HR这个群体，在他们眼中，技术壁垒极高的“规定动作〞似乎并没有带来太多的战略奉献。
德勤最近的一项针对CEO的调查显示，人力资源管理被视为反响最缓慢的职能。
在德勤与CFO群体的交流中，受访对象认为难以同HR合作。
有超过50%的业务领导者认为，HR 并没有做好引领公司开展的准备。
甚至HR自己也认同这一点，在2021年3月德勤的一次全球调查中，HR领导者〔请注意，都是领导者〕给自己的总体表现打了C-，77%的受访者认为，他们需要重新规划和提升HR职能的能力，并将这项工作作为最优先的事项之一。
这个时代的变革是由外而内的，商业模式、战略的变化已经在倒逼组织和人力资源管理的变革。
HR们危机四伏，但这个群体内部却出现了分歧。
相对一局部人深切感受到压力，愿意拥抱变化的是HR高层。
另一局部HR群众却作茧自缚，拒绝变化，试图用传统的玩法“以不变应万变〞。
这可能和他们陷于日常事务性工作有关，难免“只见树木不见森林〞，却连累了这个本来精英云集的群体，使他们越来越曲高和寡，越来越难以沟通。
拒绝变化的策略看似保住了HR的专业，实那么使他们快速被“边缘化〞。
变还是不变，这是个问题。
1人力资源管理在管什么？拨开HR们关于人力资源管理职能的迷雾，是让他们直面危机的最好方法。
很多HR从从业之初就被标准的流程和模块束缚了思维，却从来没有想过，企业的那些组织流程和模块是如何产生的？为什么一定要有那些流程和模块？组织模式假设有一个企业创始人，看好了一个工程〔目标〕，同时他拥有几个小伙伴〔人〕能够参与进来，他就会将小伙伴组合成为一个“组织〞去实现目标。
中曼集团公司人力资源三年发展规划
中曼集团公司人力资源三年发展规划2008-10-1 4 企业可持续发展已经成为全人类面向21世纪的共同选择，其实质就是既要考虑当前发展需要，又要考虑未来发展的需要。
人才是第一资源，当前企业间的竞争从根本上讲是人才的竞争。
因此，人力资源能力建设已成为企业可持续发展最关键和最核心的问题。
一、下大力气抓好人才队伍建设(一)集团公司人才观集团公司人才理念是“以人为本，人才第一”；用人原则是“重品质，重能力；重业绩”、“人尽其才、人适其岗”、不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格用人才；招用方法是“人才国际化，用工当地化”。
集团公司要建成国内一流，国际知名的跨国公司，就要吸引和培养大批一流的人才，建功立业，共同拼搏。
(二)人才来源?要进一步解放思想，面向社会、面向国际开放式用人，不分国度、不分地域、不分人种，公开公正选聘高层次人才，主要是单位的负责人和行业、部门的领军人物以及重要的业务骨干，要提供宽松的生活环境和创业平台，凭业绩、凭能力享受待遇。
要放开眼界，不能只局限于本行业内人员，相关、相近行业优秀人才，只要热爱石油行业，也可引进、培养，使其尽快顶岗，以弥补集团公司迅速发展缺少的人才。
对内，要加强集团公司内部后备人才的培养工作，积极开展员工职业生涯规划设计，促使员工个人发展目标与企业目标协调统一，引导员工树立与企业共同发展的理念，使优秀人才安心工作，最大限度发挥个人价值，提高人力资源的利用率。
高度重视人才规划工作，建立长远的人才梯队。
根据企业的发展规划，开展人才盘点工作，建立人才库，重视优先从内部选拔人才，帮助他们在管理上、技术上有一个很大的提高，以适应集团公司发展的需要。
在业绩和能力考核中的优秀员工、技术比武和技能鉴定的优胜者、各个项目克难攻关的尖子人物、设计研发和生产经营的业务骨干、以及开拓市场业绩突出的高手，通过领导班子或群众民主推荐和公开选拔，经过综合考核按规定程序进入集团公司各级人才库，并按照要求确定目标、确定计划、确定培养人员，认真开展后备人才培养工作。
3S技术在城市规划领域的综合应用1000字
3S技术在城市规划领域的综合应用3S技术的应用已经成为城市规划的重要手段之一，其所涵盖的遥感、地理信息系统（GIS）和全球定位系统（GPS）等技术，能够提供大量的城市空间数据，帮助城市规划师更好地分析城市空间结构和特征，更有效地制定城市规划方案。
下面详细介绍3S技术在城市规划领域的综合应用：一、遥感技术遥感技术能够通过对城市形态、构造、用地等进行全方位、多层次、多角度、高分辨率、实时监测和分析，提供大量、准确、全面和时效性高的城市地理信息数据，这对于城市规划、管理和发展具有重要意义。
遥感技术在城市规划领域的应用大致可以分为以下三个方面：1. 城市空间结构分析与规划遥感技术可以提供大量的高分辨率影像，通过对影像的处理与分析，可以了解城市的空间结构、城市内部的空间组织关系、空间功能结构和城市生态环境状况等信息。
这些信息可以用来更新城市的地图数据，提供决策支持，促进规划目标的实现。
2. 基础设施规划遥感技术能够帮助城市规划师准确地对基础设施进行布局，如水源、供水管道和水质管理、交通和公共交通设施、医疗和教育等，提高城市基础设施的规划、建设和管理水平。
3. 环境监测遥感技术可以监测城市的空气质量、水质、噪音和固体废弃物等环境信息，帮助城市规划师更好地掌握城市环境的状况，制定环境保护规划等，提高城市环境质量，保护城市生态环境。
二、地理信息系统技术GIS技术是将空间地理信息与属性信息相结合的技术，可以整合、处理和分析大量的城市空间数据，为城市规划决策提供科学依据。
GIS在城市规划领域的运用主要包括以下方面：1. 基础地理信息资料管理GIS技术是城市地理信息资料的核心工具，可以维护和管理大量的地理信息数据、自治区边界等基础地理信息数据。
在城市规划中，可以用GIS技术构建城市地图图库，为规划决策提供基础数据。
2. 综合分析与决策支持在城市规划中，GIS技术可以处理大量的建成区、交通、绿地以及历史遗存等数据，利用GIS中高级分析模型，进行复杂的分析和评价，如城市土地利用模型、城市空气污染模型、城市交通模型等，为城市规划决策提供科学依据。
《战略三环：规划》札记
《战略三环：规划》读书随笔目录一、内容概要 (2)1.1 书籍简介 (3)1.2 作者背景 (4)二、战略三环概述 (5)2.1 三环理论的形成 (6)2.2 三环理论的核心内容 (8)三、战略三环与规划实践 (9)3.1 规划制定中的三环应用 (10)3.2 三环理论在规划实施中的角色 (11)四、战略三环的优化策略 (13)4.1 提高战略三环的协同性 (14)4.2 针对三环理论的改进措施 (15)五、案例分析 (17)5.1 成功案例介绍 (18)5.2 案例分析 (19)六、战略三环的挑战与未来展望 (20)6.1 当前面临的挑战 (22)6.2 对未来发展的展望 (23)七、结语 (24)7.1 读书感悟 (25)7.2 对读者的寄语 (26)一、内容概要《战略三环：规划》以其独特的视角和深入的剖析，为我们揭示了规划在战略中的核心地位及其重要性。
本书围绕“目标行动资源”这一基本框架，详细探讨了如何制定有效且具备可操作性的战略规划。
书中首先明确了规划的核心目的，即帮助组织明确其长期愿景和短期目标，并为实现这些目标提供具体的行动路径和资源配置建议。
在这个过程中，作者强调了目标与资源的匹配性，以及行动的可行性对于规划成功的重要性。
为了更好地实现战略规划的目标，本书提出了三个关键环节：目标设定、行动制定和资源分配。
在目标设定环节，作者介绍了多种目标设定方法，如SMART原则等，以帮助读者更加准确地把握目标的明确性和可衡量性。
在行动制定环节，作者则强调了需求分析、风险评估以及资源配置等关键步骤，以确保所制定的行动方案既符合组织实际情况，又具备足够的灵活性和可操作性。
在资源分配环节，作者探讨了如何根据组织战略目标的需求，合理分配人力、物力、财力等资源，以实现资源的最优配置和高效利用。
除了对战略规划的各个环节进行了详细的阐述外，本书还结合丰富的案例和实用工具，帮助读者更好地理解和应用战略规划的理念和方法。
3HR规划
HR规划 HR规划
人力资源规划本质上就是在分析企业人力资源现 人力资源规划本质上就是在分析企业人力资源现 状的基础上， 状的基础上，科学预测组织在未来环境变化中人 力资源的供给与需求状况， 力资源的供给与需求状况，并制定必要的措施使 组织适时获得所需的具有一定技能的工作人员 组织适时获得所需的具有一定技能的工作人员
HR规划 HR规划
三、人力资源规划的分类和内容
包括总体规划和各项业务规划
HR规划 HR规划
四、人力资源规划的功能和地位
HR规划 HR规划
案例：美达公司对外贸 人才的培养
HR规划 HR规划
二、编制人力资源规划的流程
由五个阶段构成 （一）确定人力Fra bibliotek源规划的目标 （二）准备有关信息资料 （三）总体规划分析阶段 （四）制定规划阶段 （五）对人力资源规划的审核与评估
HR规划 HR规划
（三）总体规划分析阶段 1、人力资源需求预测 根据企业战略变化，确定企业人才战略的变化， 根据企业战略变化，确定企业人才战略的变化， 预测各岗位人数质量发展 是否有新的事业部成立？ 是否有新的事业部成立？ 企业有重大战略变化？ 企业有重大战略变化？
案例： 案例：为什么招不到研究生
四、人力资源需求和供给的平衡分析
（一）过剩型：供大于求 过剩型：
HR规划 HR规划
第一，企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点， 第一，企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增 加对人力资源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过 加对人力资源的需求， 剩的人力资源供给。 剩的人力资源供给。 第二，永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直 第二，永久性的裁员或者辞退员工， 但是由于会给社会带来不安定因素， 接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到 政府的限制。 政府的限制。 第三，鼓励员工提前退休， 第三，鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员 上以优惠的政策，让他们提前离开企业。 上以优惠的政策，让他们提前离开企业。
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3.人力资源自身素质
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（二）人力资源需求预测的方法
1.定性预测方法 (1)经验预测法 (2)德尔菲法 (3)头脑风暴法
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2.定量预测方法 (l)劳动定额法
其中 N一人力资源需求量；W一计划内任务 完成总量；Q 一企业现行定额；R一计 划期内生产率变动系数。
(2)比率分析法 这种方法是根据过去的经验，把组织未来的业务 转换为人力资源的需求的预测方法。
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(3)趋势预测法 一元线性回归 多元回归分析
另见书案例
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三、人力资源供给预测
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需求预测分析的是组织内部对于人力资源的 需求，而供给预测则要研究组织内外部的供给两 个方面。 （一）组织内部人力资源供给预测 1．人员核查法
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第四，降低员工的离职率，减少员工的流失，同时 进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位 的供给。 第五，可以将企业的有些业务进行外包，这其实等 于减少了对人力资源的需求。
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（三）平衡型：供需总量平衡，但结构不平衡
第一，进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等， 来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。 第二，对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事主 缺职位的工作。 第三，进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充 企业需要的人以调整人员的结构。
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第二节 人力资源规划的编制 一、编制人力资源规划的原则
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第一，必须充分考虑内部、外部环境的变化 P（政治）E（经济）S（社会）T（技术） 第二，明确人力资源规划的根本目的，确保企业的 人力资源平衡 第三，人力资源规划的最终目的是使企业和员工都 得到发展，取得预期目标。 第四，优质的人力资源规划是企业内部相关人员共 同完成的，而绝非人力资源部单独所能够解决的 问题。
案例：某地区银行的人力资源供需平衡
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A城银行在90年代招聘大量人员，学历很低，关系 户很多 加入WTO后，外资银行涌入，A城银行要提升内部 竞争力 机构臃肿，人员过多，人员效率低 1）对现有优秀员工进行培训 2）从大学招聘相关专业研究生和优秀本科生充实队 伍 3）对现有员工进行考核，解聘素质较低员工
第三章
人力资源规划（HRP）
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第三章 人力资源规划（HRP）
第一节
第二节
HR规划
人力资源规划概述
人力资源规划的编制
第三节
第四节
人力资源需求供给预测及平衡
人力资源规划的评价与控制
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第一节 人力资源规划概述 一、人力资源规划的定义
HR规划
人力资源规划本质上就是在分析企业人力资源现 状的基础上，科学预测组织在未来环境变化中人 力资源的供给与需求状况，并制定必要的措施使 组织适时获得所需的具有一定技能的工作人员。
案例：为什么招不到研究生
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2004年，内地某地级市一个制药厂到广州一所综 合性大学招聘人才。 经济学，管理学以及制药工程 在研究生楼下面张贴招聘广告，需求达20多人， 待遇是到厂后配单人间，台式电脑，电话
从内部培养人才，招聘学历较低的人才
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二、人力资源需求预测
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（一）影响人力资源需求预测的因素 1.企业外部环境因素 经济环境(社会经济发展状况、经济体制改革的进程)。 社会、政治、法律。技术变革与新技术的采用
2.企业内部战略 企业的战略规划和发展计划决定企业的发展方向、速度、 规模、市场占有率等方面的水平
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如果组织内外部情况发生较大变化，这个方 法就不能使用
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A A B C D 初期 A 0.85 0.1
B
C
D
离职 0.15
0.8 0.1 0.75 0.15 B C 0.05 0.65 D
0.1 0.1 0.2 离职
A
B C D
60 0.85 （51）
150 0.1 （15） 500 800 66 170 0.8（120） 0.1（50） 0.75 （375） 0.15 （120） 495
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二、编制人力资源规划的流程
由五个阶段构成 （一）确定人力资源规划的目标 （二）准备有关信息资料 （三）总体规划分析阶段 （四）制定规划阶段 （五）对人力资源规划的审核与评估
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（三）总体规划分析阶段 1、人力资源需求预测 根据企业战略变化，确定企业人才战略的变化， 预测各岗位人数质量发展 是否有新的事业部成立？ 企业有重大战略变化？
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二、人力资源规划评价的方法
1．人力资源会计评价 2．人力资源关键指标评价 3．人力资源问卷评价 4．人力资源成本控制评价 5．人力资源竞争基准评价。
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三、一些指标 员工到岗率 管理人员对新招聘员工满意度 平均成本 岗位空缺天数 ……
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案例
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达建药业是一家中等规模，生产多种中成药的制 造企业，由于国家对医疗保险和新农合的支持， 前景看好。 不少高层主管将在3-5年内退休 有些有才干的中层干部想晋升，但资历都太年轻 ——HR主管认为应从外部招聘，并已面试过猎头推 荐的职业经理人若干 ——总经理认为应该内部招聘 内部筛选，有针对性的培训 高层退休再返聘，培养年轻人。 问题：哪个办法更为妥当，为什么？P57
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2、人力资源供给预测
供给预测包括两方面： 一是内部人员拥有量预测。即根据现有人力资源 及其未来变动情况，预测出计划期内各时间点上 的人员拥有量； 另一方面是外部供给量预测，即确定在计划期内 各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数 量。
因为预测的准确性与预测者个人关系很 大，应该选择那些有经验、判断力较强 的人来进行预测
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二、人力资源规划的目的
（一）规划人力发展
人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三 者紧密联系，不可分割
（二）促使人力资源的合理运用
只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况
（三）配合组织发展的需要 （四）降低用人成本
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三、人力资源规划的分类和内容
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第四节
人力资源规划的评价与控制
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一、人力资源规划的评价
（1）工作职责、具体规定和描述是否清楚； （2）实际执行的行动方案和计划的行动方案； （3）实际的人员招聘数量与预测人员需求量的差距； （4）实际的和预测的人员流动率差距； （5）实际的人力资源规划实施成本和规划的预算的 差距； （6）人力资源规划的成本和收益； （7）管理层对人力资源规划的预测结果、实施方案、 各种建议报告的重视和利用程度。
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人力资源规划有广义与狭义之分：
广义的人力资源规划就是对人力资源管理工作进 行筹划和安排，它是企业根据外部环境和内部条 件而统筹安排各项人力资源管理活动的过程。 狭义的人力资源规划则是指企业科学地预测、分 析自己在变化的环境中的人力资源供给和需求状 况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的 时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括 数量和质量两个方面），并使组织和个体得到长 期的利益。
0.15
0.1 0.05 （25） 0.1 0.65 （520） 0.2 545
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预计供给量
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（二）组织外部人力资源供给预测 1．宏观经济形势和失业率预期 2．人口资源状况 3．劳动力市场发育程度 4．社会就业意识和择业心理偏好 5．本地区的经济发展水平、教育水平、地理位置、 外来劳动力的数量与质量、同行业对劳动力的需 求等都将直接或间接影响人力资源供给的数量、 质量和结构。
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2．人员替换图
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3．马尔可夫分析法 这是内部人力资源供给预测的又一种常用方法。 其基本思路是通过具体数据的收集，找出过去人 事变动的规律，由此推测未来的人事变动趋势。 马尔可夫分析实际上是一种转换概率矩阵，使用 统计技术预测未来的人力资源变化 另见案例
第三，鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员 上以优惠的政策，让他们提前离开企业。
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第四，冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减 员来减少供给。 第五，缩短员工的工作时间、实行工作分享或降低员工的 工资，通过这种方式也可以减少供给。
第六，对富余员工实施培训，这相当于进行人员储备，为 未来的发展做好准备。
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（二）短缺型：供不应求
第一，从外部启用人员，包括返聘退休人员，这是最为直接 的一种方法，可以雇用全职的也可以雇用兼职的，这要根 据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇用 全职的；如果是短期需求增加，就可以雇用兼职的或临时 的。 第二，提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有 效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改进生产技术、 增加工资、进行技能培训、调整工作方式等等。 第三，延长工作时间，让员工加班加点。