六西格玛管理(经典版)PPT(共39页)
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六西格玛完美版PPT
2
Part two
六西格玛改进活动的五个阶段
为了达到6 σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。 现在六西格玛已经演变成一套行之有效的解决问题和提高企业绩效的系统方法论，其具体实施模式为 DMAIC,它代表了六西格玛改进活动的五个阶段。
1
界定（define）:陈 述问题，确定需要 改进的目标及其进 度，规划项目资源， 制定进度计划
其三，以前的相关问题处理方法：胶内气泡发生后，较大的 气泡（直径2m二m．以上长）期由专目门标补胶：人肉员进眼行可局部视补气胶，泡作板正品数使的用。发生率在5%以下，需补胶的气泡
数的发生率在0.5%以下。
分析阶段：
1）灌胶流程展开
半成品电脑板
清洗
装模
预热
灌胶
自然固化
脱模前预热
脱模
成品 检验
B
2）电脑版气泡产生原因分析
由整灌个胶 封量胶、过具程体称的谓线灌路胶板。的元件布局、灌胶位置综合考虑，并通过实验验一证，．决近定灌期胶目时间标；肉眼可视气泡板数的发生率在20%以下，需补胶的气
3）小结：项目预计经济效益和效果 胶水罐预热温度低
泡数的发生率在1.5%以下
胶内的 气泡在 高温高湿下，会膨胀，胶水与印制板脱离，使胶水失去保护作用。
2
测量（measure）: 以灵活有效的衡量 标准和权衡现存的 系统与数据，了解 现有质量水平
3
分析（analyze）: 利用统计学工具对 整个系统进行分析， 找到影响 质量的少 数几个关键因素
4
改进（improve）: 运用项目管理和其 他管理工具，针对 关键因素确立最佳 改进方案
5
控制（control）:监 控新的系统流程， 采取措施以维持改 进的结果，以期整 个流程充分发挥功
六西格玛管理体系课件
高效率。
员工培训
组织应培训员工掌握六西格玛 理念和方法，提高员工的质量
意识和问题解决能力。
持续改进
六西格玛强调持续改进，组织 应将六西格玛融入日常工作中
，形成持续改进的文化。
05 六西格玛的未来发展与挑战
六西格玛的未来发展趋势
数字化转型
随着大数据和人工智能技术的快速发 展，六西格玛将更多地应用于数字化 转型项目，以提高企业的运营效率和 客户满意度。
数据分析
运用统计分析方法，如均值、方差、回归分 析等，挖掘数据背后的规律和趋势。
数据可视化
运用图表、仪表板等工具将数据可视化，便 于理解和决策。
项目管理方法
项目策划与立项
明确项目目标、范围、 资源需求和时间计划等
要素。
项目团队组建
组建跨职能团队，明确 团队成员的角色和责任
。
项目执行与监控
制定实施计划，监控项 目进度和质量，确保按
流程分析和诊断
分析现有流程存在的问题和瓶 颈，识别改进机会。
流程优化
通过简化、合并、重排等方法 优化流程，提高效率和效果。
流程监控与持续改进
建立监控机制，定期评估流程 绩效，持续改进和调整。
数据分析与统计
数据收集
收集与业务流程相关的数据，确保数据的准 确性和完整性。
假设检验与实验设计
通过假设检验和实验设计方法，验证改进措 施的有效性和可行性。
某医疗器械公司
运用六西格玛优化了产品 检测流程，降低了不良率 ，提高了客户满意度。
某航空公司
通过六西格玛改进了航班 准时率，提高了客户满意 度和忠诚度。
六西格玛在组织中的应用
01
02
03
04
质量管理
员工培训
组织应培训员工掌握六西格玛 理念和方法，提高员工的质量
意识和问题解决能力。
持续改进
六西格玛强调持续改进，组织 应将六西格玛融入日常工作中
，形成持续改进的文化。
05 六西格玛的未来发展与挑战
六西格玛的未来发展趋势
数字化转型
随着大数据和人工智能技术的快速发 展，六西格玛将更多地应用于数字化 转型项目，以提高企业的运营效率和 客户满意度。
数据分析
运用统计分析方法，如均值、方差、回归分 析等，挖掘数据背后的规律和趋势。
数据可视化
运用图表、仪表板等工具将数据可视化，便 于理解和决策。
项目管理方法
项目策划与立项
明确项目目标、范围、 资源需求和时间计划等
要素。
项目团队组建
组建跨职能团队，明确 团队成员的角色和责任
。
项目执行与监控
制定实施计划，监控项 目进度和质量，确保按
流程分析和诊断
分析现有流程存在的问题和瓶 颈，识别改进机会。
流程优化
通过简化、合并、重排等方法 优化流程，提高效率和效果。
流程监控与持续改进
建立监控机制，定期评估流程 绩效，持续改进和调整。
数据分析与统计
数据收集
收集与业务流程相关的数据，确保数据的准 确性和完整性。
假设检验与实验设计
通过假设检验和实验设计方法，验证改进措 施的有效性和可行性。
某医疗器械公司
运用六西格玛优化了产品 检测流程，降低了不良率 ，提高了客户满意度。
某航空公司
通过六西格玛改进了航班 准时率，提高了客户满意 度和忠诚度。
六西格玛在组织中的应用
01
02
03
04
质量管理
《六西格玛管理培训》PPT课件
2021/6/10
38
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3.5 6σ管理涉及的三个领域
提高顾客满意度
三个领域
缩短运转周期
减少缺陷
无论是生产制造业还是非生产制造的 服务性公司,哪个公司不存在这样的问题， 又有哪个公司不想解决这样的问题?
2021/6/10
39
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3.6 6σ管理关注的六个主题
6σ管理关注的六个主题
真正关注顾客 预防性的管理 无边界的通力合作 追求完美但容忍失败 以数据和事实作为驱动 把流程的改进作为成功的关键
• 找出 影响输出变量的关键 输入变量 • 控制 关键输入变量来改善 输出变量
2021/6/10
7
六西格玛应用的领域
• 提高 客户的满意度 • 改善 过程运行的合理性 • 降低 缺陷的发生率
2021/6/10
8
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第1章 大洋彼岸刮来的管理风暴
1.1 追求双赢的探索之旅 1.2 6σ的起源与背景 1.3 6σ在摩托罗拉 1.4 6σ在通用电气 1.5 6σ在世界级公司 1.6 6σ在中国
2021/6/10
24
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2.2 产品的可靠性达到99%
为什么还不行
1、如果要求一个话筒的可靠性达到 90%，而它是由10个零件组成的， 那么，每个零件的可靠性应该达 到多少？
2、如果要求一台笔记本电脑的可靠 性达到90%，而它是由1000个零 部件组成，那么，每个零件的可 靠性应该达到多少？
尝试 中国必将有更多优秀企业实施6σ管
理战略
2021/6/10
18
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第2章 21世纪是质量的世纪
2.1 质量管理发展的历程 2.2 产品的可靠性达到99%为什么还不行 2.3 哥伦比亚号再次给人们发出警告 2.4 质量与成本的关系 2.5 6σ与TQM的比较 2.6 6σ与ISO9000的关系
六西格玛PPT课件
每年457， 909封信邮寄 错误
每年有6770 封信邮寄错 误
68，800 8800 230 3.4
第29页/共157页
产出率 93.32000% 99.1200％
99.97700% 99.99966％
6 SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！
s
波 动 （ 散 布 ） 大
平 均 发 生 偏 移
理解标准偏差 (σ)
● 标准偏差的概念
平均值
1
2
3
4
5
距离
距离
距离
距离
距离
➢ 计算1，2，3，4，5等5个数据的平均值。 ➢计算每个数据与平均值之间的距离。 ➢累加所有距离并除以数据个数。 ➢ 结果就是 Sigma = 平均距离
即，所谓标准偏差就是指数据到中心值距离的平均偏差值。
s = (x - x)2或s = (x - x)2
第20页/共157页
2、六西格玛管理 “六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质
理论的集结总成。”
----美国品质协会前主席华森
ISO9000:2000的定义
在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特性满足要 求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如 果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求 ，则称质量比较差。
课程安排
教学目的及要求： ➢掌握六西格玛管理的基本理论和方法； ➢了解实现六西格玛管理的步骤 ； ➢树立起开展六西格玛管理战略的理念 。
学习方法： ➢预习教材（记下疑难问题） ➢认真听讲（做好笔记） ➢再看教材（再提出问题讨论）
第1页/共157页
第一章 六西格玛管理概述
本章要点： • 一、六西格玛管理产生的背景 • 二、六西格玛管理的概念 • 三、六西格玛管理的一般推进过程
每年有6770 封信邮寄错 误
68，800 8800 230 3.4
第29页/共157页
产出率 93.32000% 99.1200％
99.97700% 99.99966％
6 SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！
s
波 动 （ 散 布 ） 大
平 均 发 生 偏 移
理解标准偏差 (σ)
● 标准偏差的概念
平均值
1
2
3
4
5
距离
距离
距离
距离
距离
➢ 计算1，2，3，4，5等5个数据的平均值。 ➢计算每个数据与平均值之间的距离。 ➢累加所有距离并除以数据个数。 ➢ 结果就是 Sigma = 平均距离
即，所谓标准偏差就是指数据到中心值距离的平均偏差值。
s = (x - x)2或s = (x - x)2
第20页/共157页
2、六西格玛管理 “六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质
理论的集结总成。”
----美国品质协会前主席华森
ISO9000:2000的定义
在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特性满足要 求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如 果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求 ，则称质量比较差。
课程安排
教学目的及要求： ➢掌握六西格玛管理的基本理论和方法； ➢了解实现六西格玛管理的步骤 ； ➢树立起开展六西格玛管理战略的理念 。
学习方法： ➢预习教材（记下疑难问题） ➢认真听讲（做好笔记） ➢再看教材（再提出问题讨论）
第1页/共157页
第一章 六西格玛管理概述
本章要点： • 一、六西格玛管理产生的背景 • 二、六西格玛管理的概念 • 三、六西格玛管理的一般推进过程
六西格玛管理PPT课件
企业现有的服务或产品质量水准不高，成 本不具竞争力，周期较长，流程效能或效率不 佳，缺乏弹性与应变能力，个人或整体生产力 未达理想等。这部分约占总体的70%左右。
授课：XXX
6
（2）希望通过6σ系统能有效地执行企 业策略，以进一步提升获利能力，降低营 运风险，快速回应市场与客户需求，增强 产品或服务之附加价值，提升市场占有率， 以及强化公司整体竞争力与顾客满意度。 这部分约占总体的20%左右。
芝、西门子、杜邦、联邦快递等，充分 说明了6σ的广泛应用性。
授课：XXX
11
许多有远见的中国企业家也意识到6σ 管理法的力量，开始积极推行并取得了 可观效益。联想、春兰、海尔、中运公 司都是6σ的忠实推行者。
实施企业的实践证明，他们可以得
到千百万元的收益都不用进行固定资产 投资。这种收益来自于企业内部隐藏的 未开发的潜力，来自于企业高效率，精 细化的经营。实施6σ成功的企业，其投 资回报率高达500%~800%。
授课：XXX
16
（4）现有缺陷的业务环节，设计创造完美 的企业业务流程。
没有完善的，系统的内部流程，企业就不 能保持持续的竞争力。6σ的方法论体系就着眼 于修补并完善有缺陷的流程环节，设计并创造 新的6σ业务流程。
授课：XXX
17
（5）在千变万化的大市场中确立企业的竞争优 势。
ISO9000认证固然能使企业取得外界对其标 准化、规范化的认可，但真正能使企业获得竞争 优势的还是顾客的满意度以及用“脚”和“钱” 投的票。
（2）6σ是管理系统，可将对公司影响最大 的问题和机会，交给最优秀的人，通过专案 团队的运作方式获得突破性的成果。当然， 管理层要给予适时的支援，同时允诺协助其 排除障碍。
授课：XXX
授课：XXX
6
（2）希望通过6σ系统能有效地执行企 业策略，以进一步提升获利能力，降低营 运风险，快速回应市场与客户需求，增强 产品或服务之附加价值，提升市场占有率， 以及强化公司整体竞争力与顾客满意度。 这部分约占总体的20%左右。
芝、西门子、杜邦、联邦快递等，充分 说明了6σ的广泛应用性。
授课：XXX
11
许多有远见的中国企业家也意识到6σ 管理法的力量，开始积极推行并取得了 可观效益。联想、春兰、海尔、中运公 司都是6σ的忠实推行者。
实施企业的实践证明，他们可以得
到千百万元的收益都不用进行固定资产 投资。这种收益来自于企业内部隐藏的 未开发的潜力，来自于企业高效率，精 细化的经营。实施6σ成功的企业，其投 资回报率高达500%~800%。
授课：XXX
16
（4）现有缺陷的业务环节，设计创造完美 的企业业务流程。
没有完善的，系统的内部流程，企业就不 能保持持续的竞争力。6σ的方法论体系就着眼 于修补并完善有缺陷的流程环节，设计并创造 新的6σ业务流程。
授课：XXX
17
（5）在千变万化的大市场中确立企业的竞争优 势。
ISO9000认证固然能使企业取得外界对其标 准化、规范化的认可，但真正能使企业获得竞争 优势的还是顾客的满意度以及用“脚”和“钱” 投的票。
（2）6σ是管理系统，可将对公司影响最大 的问题和机会，交给最优秀的人，通过专案 团队的运作方式获得突破性的成果。当然， 管理层要给予适时的支援，同时允诺协助其 排除障碍。
授课：XXX
六西格玛质量管理培训课件PPT(共 36张)
过程对中
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
六西格玛管理(经典版)(ppt 39页)
全距
n资料群中最大的数减去最小的数所得的差 n某顾问公司的员工薪资如下:( 单位：千元) n30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。 n此顾问公司员工薪资之全距为何 ？ n答案：95000-30000=65000
变异数 (Variance)
n测量差异、离散情况重要量数 n测量数据群中每一个数值与平均数间的差 n例如：一组样本数据为 48,47,42,50,61,52
Yes
开始 实施项目
将项目和顾客和/或公司营运紧密的结合
十五、成功事例
GE公司
6西格玛"是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。 1995年末开始推行6西格玛； 推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆 /1999； 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破30000亿美圆
返回
四、为什么要用6σ管理
1.为了生存：
“为什么要开展6西格 玛管理？”
摩托罗拉“的回答是： “为了生存。”
2.使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。 按照经济学的理论：
Q 质量 V 价值=--------
P 价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满 意/市场竞争力强。
等級 A B C D
上界
6σ A 級 6σ B 級 6σ C 級 6σ D 級
中心 下界
九、6σ目标
一个以顾客为中心 数据为导向的 领导策略
十、 6σ的焦点
• 要想得到所期望的结果，我们应该将焦点放在Y或X上 ?
因变量
Y
f(x) 自变量
六西格玛管理(经典版)
全距
n资料群中最大的数减去最小的数所得的差 n某顾问公司的员工薪资如下:( 单位：千元) n30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。 n此顾问公司员工薪资之全距为何 ？ n答案：95000-30000=65000
变异数 (Variance)
n测量差异、离散情况重要量数 n测量数据群中每一个数值与平均数间的差 n例如：一组样本数据为 48,47,42,50,61,52
•平均数 =(48+47+42+50+61+52)/6=50 •样本变异数 =﹝(48-50)+ (47-50) +(4250)+ (50-50)+ (61-50)+ (52-50)﹞/(61)=40.4 •样本标准差 =√(40.4)=6.356
正态分布
计数值
n计数值 (Attribute)： 可用数而得到的数据 不连续的特质 ‧每公尺棉布有几个瑕疵点 ‧一件铸件表面有几个瑕疵 气孔或砂眼 ‧无尘室中，每立方公尺含 微粒之个数
三、6σ的六个基本要素
真诚地以关心顾客为中心
由数据和事实驱动管理
追求完美，但同时容忍失败
6西格玛的六 个基本要素
以流程为重
协力合作无界限
有预见的积极管理
n 真诚地以关心顾客为中心
6西格玛把顾客放在第一位。例如在 衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客 的角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
-是正态分布的中心 σ ：正态分布的标准差
-特性值的一致程度
Cp值等级
Cp值 2.00≦Cp 1.33≦Cp＜2.00 1.00≦Cp＜1.33 Cp﹤1.00
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
七、6σ中的角色
•全职服务于团 队
•带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员
•管理项目的进 展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职领导或 成员
•把6σ的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西 格玛团队的矛盾
三、6σ的六个基本要素
真诚地以关心顾客为中心
由数据和事实驱动管理
追求完美，但同时容忍失败
6西格玛的六 个基本要素
以流程为重
协力合作无界限
有预见的积极管理
n 真诚地以关心顾客为中心
6西格玛把顾客放在第一位。例如在 衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客 的角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
•企业第一次 引入6σ时外 聘 •培训黑带/绿 带 •为黑带提供 建议和帮助
八、 6σ的统计技术
平均数 全距 变异数 计数值 计量值 进程能力指数
平均数
n 某顾问公司的员工薪资如下:( 单位：千元) 30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。 n 求员工的平均薪资为多少 ？ 答案：45538
目录
6σ课程
什么是6σ 6σ的由来 6σ的六个基本要素 6σ的统计技术
3S课程
专业人才培养 重视废品（缺陷）管理 提升修正能力，建立软件管理体系
一、什么是6σ
6σ是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
统计领域的六西格玛：
管理领域的六西格玛：
1σ = 30.85% 2σ = 69.15% 3σ = 93.32% 4σ = 99.38% 5σ=99.977%
元
）8
6
4
2
0
1996 1997 1998
通用公司6σ投资回报情况
支出 收入
质量越高、成本越底的摩托罗拉信条已经一 而再、再而三地被证明是正确的。
推动6σ不断发展的是高质量与低成本之间的某种联系。 公司利用精确的预测可能发生问题的区域，通过预先 关注质量而获得一种主动权，而不是被动地对质量问 题做出反应。
在6西格玛中被定位为成功的关键。
精通流程不仅是必要的，而的确是在给 客户提供价值时建立竞争优势的有效方法。
返回
n 有预见的积极管理
。设定挑战性的目标与经常回顾目标； 。确定清晰的工作优先次序； 。集中在预防问题而不是“救火”； 。质疑为什么要这样做，而不是不加 分析地维持现状。
返回
n 协力合作无界限
返回
n 由数据和事实驱动管理
6西格玛把“以事实来管理”的理 念提高到一个更有力的新层次。6西格 玛一开始通过分清什么是衡量公司业绩 的尺度，然后应用数据和分析来建立对 关键变量的理解和优化结果。
返回
n 以流程为重
在6西格玛中，流程是采取行动的地方。 设计产品和服务，度量业绩，改进效率和客 户满意度，甚至经营等等，都是流程。流程
❖ 是一个业绩改进的目标 ❖ 是基于数据和事实的决策方法 ❖ 是系统解决问题的工具 ❖ 是一种以客户为中心的理念
6σ = 99.99966% ❖ 是一个赢得竞争力的管理系统
二、6σ的起源和发展
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美
10
返回
四、为什么要用6σ管理
1.为了生存：
“为什么要开展6西格 玛管理？”
摩托罗拉“的回答是： “为了生存。”
2.使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。 按照经济学的理论：
Q 质量 V 价值=--------
P 价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满 意/市场竞争力强。
改进公司内部各部门之间、公司和供货 商之间、公司和顾客间的合作关系，可 以为企业带来巨大的商机。6西格玛强 调无界限的合作，让员工了解自己应该 如何配合组织大方向，并衡量企业的流 程中，各部门活动之间，有什么关联性。
返回
n 追求完美，但同时容忍失败
在6西格玛企业中，员工不断追求一 个能够提供较好服务，又降低成本 的方法。企业持续追求更完美，但 也能接受或处理偶发的挫败，从错 误中学习。
6σ、3S课程
1西格玛＝690000次失误／百万次操作 2西格玛＝308000次失误／百万次操作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作
引言
几年来， 6σ这种新的管理方法在世界许多 顶级企业内开始流行，并使这些企业取得了辉 煌的成就。美国通用公司（GE）从1996年1月开 始实施6σ管理方法，3年后根据通用公司2000 年年报。1999年通用公司利润为107亿美元，比 1998年增长了15％，其中，实施6σ而获得的收 益达到了30亿美元。而福特公司在2000年一年 中由于推行6σ而获得的效益更是达到了520亿 美元。那么，什么是6σ？ 6σ的由来？它的基 本要素是什么？为什么要用6σ管理？如何推动 6σ？
全距
n资料群中最大的数减去最小的数所得的差 n某顾问公司的员工薪资如下:( 单位：千元) n30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。 n此顾问公司员工薪资之全距为何 ？ n答案：95000-30000=65000
量分析等课程。
探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的 潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含 许多统计分析工具。
找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步 骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。
控制
确保所做的改善能够持续下去。测量不能中断，才能避免错 误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制 的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与成 本的关键。
五、6σ开展的三种途径
业
战
务
略
变改革ຫໍສະໝຸດ 进企某个业
或某
范
几个
围
部门
某个问 题点
解 决 问 题
六、如何推动6σ
界定 测量 分析 改善
界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来 说最重要的事项，也就是「品质关键要素（ ＣＴＱ）]。理 清团队章程，以及核心事业流程。
找出关键变量，就是要为流程中的瑕疪，建立测量基本步骤。 人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测