地产企业必须转变以土地资源为导向的运作模式学习资料
解读房地产新发展模式
解读房地产新发展模式随着中国经济进入新时代，房地产行业也在逐步转变发展模式，以适应新的经济环境和市场需求。
本文将就房地产新发展模式进行解读，主要包括开发运营服务一体化、增量与存量并举、出租与销售并举以及资产负债表平衡等方面。
一、开发运营服务一体化房地产行业传统的开发模式以高流转、高收益为主要特点，但这种模式已经不再适应当前的市场环境。
因此，新发展模式强调开发运营服务的一体化，即从高流转高收益的模式向常态化生产经营模式转变。
开发运营服务一体化要求房地产企业注重长期价值创造和资产运营，通过精细化管理和持续经营，实现资产保值增值。
这种模式下，企业需要具备较高的服务意识和运营能力，能够为客户提供全方位的服务，从而提高客户满意度和忠诚度。
二、增量与存量并举传统上，房地产企业主要关注增量开发，即不断地获取土地资源并进行新房建设。
然而，随着城市化进程的加速和市场需求的变化，单纯增量开发已经无法满足市场需要。
因此，新发展模式强调增量与存量并举，在单纯增量开发的同时，重视存量的盘活和提升。
增量与存量并举旨在推动房地产市场向更加均衡和可持续的方向发展。
企业可以通过对存量物业的改造和升级，提高物业品质和附加值，从而获取更高的收益。
同时，这种模式还可以减少对增量开发的过度依赖，降低企业风险。
三、出租与销售并举传统上，房地产企业主要通过销售物业获取收益。
然而，随着市场需求的变化和租赁市场的兴起，租赁成为越来越重要的收益来源。
因此，新发展模式强调出租与销售并举。
出租与销售并举旨在实现资产价值和收益的最大化。
通过租赁方式，企业可以获取稳定的现金流，同时还可以通过租金上涨等方式实现资产增值。
此外，租赁市场还可以为房地产企业提供更多的市场机会和业务模式创新。
四、资产负债表平衡过去，房地产企业普遍采用高负债率经营模式，即通过大量借贷资金进行开发建设。
然而，这种模式容易导致财务风险和抗风险能力不足。
因此，新发展模式强调资产负债表平衡，降低高负债率。
土地出让与开发利益分配
Байду номын сангаас4
土地出让与开发利益分配的改革 与创新
完善土地出让制度
1 2 3
建立公开透明的土地出让市场
通过建立土地出让信息公示制度，确保土地出让 过程的透明度和公平性。
规范土地出让方式
根据土地用途和规划要求，采取招标、拍卖、挂 牌等方式进行土地出让，确保市场竞争的公平性 。
强化土地出让监管
加强对土地出让过程的监管力度，防止权力寻租 和腐败行为的发生。
优化土地开发利益分配机制
合理分配土地开发
利益
根据土地价值和贡献程度，合理 分配土地开发所带来的经济利益 ，确保各方的利益得到保障。
完善利益共享机制
通过建立利益共享机制，鼓励社 会资本参与土地开发，实现利益 共享和风险共担。
优化税收政策
通过调整税收政策，调节土地开 发利益分配，促进社会公平和经 济发展。
土地出让的历史演变
土地出让制度的起源
起源于19世纪中叶的西方国家，最初是为了解决城市基础设施建设资金不足的问 题。
我国土地出让制度的演变
从改革开放初期的行政划拨方式逐步转变为以市场化的出让方式为主，经历了多 次改革和调整，逐步完善了土地出让制度。
02
土地开发利益分配机制
土地开发利益分配的原则
01
市场主导模式
混合模式
政府和市场共同参与土地开发利益分 配，政府通过规划和管理确保公共利 益，同时允许市场机制发挥一定的作 用。
土地使用权通过市场竞争方式出让， 由开发商获得土地开发权，并按照市 场规则分配收益。
土地开发利益分配的实践案例
01
案例一
某城市在旧城区改造过程中，采用政府主导模式，将部分土地出让收益
关于城市建设工作市场化运作学习材料
关于城市建设工作市场化运作学习材料关于城市建设工作市场化运作学习材料全面建设小康社会的宏伟目标，要求发展要有新思路，改革要有新突破，开放要有新局面，各项工作要有新举措，我们城市建设工作必须按照十六大精神，努力适应新形势，加快步伐，推进各项工作不断上台阶、上水平，以满足经济社会发展特别是广大人民群众小康生活目标的需要。
当前制约城市建设工作的突出问题就是资金短缺。
通过工作实践和挂职期间对全国一些地区这方面工作的调研考察，我个人对城市建设工作特别是市场化运作有以下几点想法：一、城市建设工作的几个观点城市建设工作在经济社会发展中具有重要作用。
城市是人类社会文明的结晶，是经济发展、社会进步的表现，随着城镇化的推进，城市建设工作愈益显得重要。
城市建设工作包括城市定位、城市规划、城市基础设施建设、城市公用设施建设、房地产开发、环境美化等诸多方面；涉及建设、土地、环保、规划等许多部门；与各行各业、千家万户都有着直接或间接的联系，关系着广大人民群众的切身利益；是经济发展、社会进步的重要体现，对经济社会文化发展起着支撑作用，具有多方面拉动效应的系统性工程，在经济建设中处于基础性、先导性产业的地位。
别具特色的城市建设风格，优美舒适的人居环境，先进发达的公共服务设施，不仅是精神文明进步成果的重要体现，而且是广大人民群众切身利益的具体实现。
应该说，城市是居住者的城市，也是建设者的城市；是消费者的城市，还是投资者的城市；是经济赖以发展的城市，更是社会文明集中体现的城市。
因此，要把城市建设工作摆在经济工作的重要位置上。
城市建设必须适当超前，要有花明天钱办今天事的战略性思维，做到意识超前，效益提前，受益在前。
为经济发展创造条件，提供保障，拉动经济发展。
没有好的城市建设，就没有好的投资环境，经济也就不可能快速发展。
（二）要树立以品牌经营城市的理念。
城市在有形无形中都存在着一些品牌，例如人们一提到北京就想到天安门，一提到巴黎就想到埃菲尔铁塔，只不过城市的内涵十分丰富，能代表城市的品牌也是多方面的，也可以说城市是诸多品牌的综合体。
地产实务┃土地一级开发的主要模式
地产实务┃土地一级开发的主要模式摘要：土地一级开发的主要模式包括土地储备机构自行开发模式、以企业为主体的开发模式，在以企业为主体的开发模式下，房企的盈利模式包括以土地储备机构主导的模式和企业为主导的模式两种。
企业主导的情况下，盈利模式主要有固定收益方式、土地出让收益分成方式、开发企业投资公建配套设施方式和一二级联动开发方式。
土地一级开发的主要内容包括筹措资金、办理规划和项目核准（立项）等各种审批手续、征地、拆迁、组织实施市政基础建设并接受验收等。
一、土地一级开发的主要模式分类根据一级开发实施主体的不同，可以将土地一级开发的主要模式分为两种：一种是土地储备机构自行开发，但是可以委托企业进行管理；另一种是企业通过招投标方式取得土地一级开发权。
鉴于土地储备机构在资金筹措方面的困难，目前市场上无论是何种模式，参与土地一级开发企业的参与几乎都必不可少。
（一）土地储备机构自行开发模式政府作为土地的所有者代表，将土地一级开发列为土地整理储备中心的一项职能，由土地整理储备中心或其组建机构完成全部的一级开发工作。
土地储备中心一级开发实施机构由政府财政专项拨款（或国有股本）进行土地一级开发，开发完成后将熟地交由土地管理部门，面向市场以招拍挂方式公开出让。
这种模式中，土地储备机构充当政府土地一级开发机构，开发土地的权属登记在该机构名下。
如《上海市土地储备办法》规定：“土地储备机构围垦滩涂成陆并经验收合格后，或者与有关企事业单位签订国有土地使用权收购储备协议后，或者取得储备地块的建设用地批准文件并拆除该地块上的建筑物、构筑物和其他附着物后，可以向市房地资源局申请土地登记，领取土地储备的房地产权证。
储备地块交付供应时，土地储备的房地产权证应当由市房地资源局收回”。
（二）以企业为主体的开发模式以企业为主的开发模式是指土地储备机构委托开发企业实施一级开发，由开发企业负责筹集资金、办理规划、项目核准、征地拆迁和大市政建设等手续并组织实施。
房地产企业商业模式解析
房地产企业商业模式解析房地产企业是指以房地产开发、销售和租赁为主要经营活动的企业。
目前，随着城镇化进程的加快和经济发展的不断壮大，房地产企业在国民经济中的地位愈发重要。
房地产企业的商业模式是指房地产企业在市场中通过一系列运营、管理和创新活动来实现盈利的方式和方法。
下面我们将对房地产企业的商业模式进行详细解析。
一、开发模式房地产企业的开发模式是指企业从土地收购、规划设计、开发建设到销售交付整个过程中所采取的经营模式和策略。
根据市场需求和政策环境的不同，房地产企业的开发模式主要有一次性开发模式、分期销售模式和特许开发模式等。
一次性开发模式是指企业一次性将整个项目规划、设计、开发完成后一次性销售完成。
分期销售模式是指企业将项目划分为多个阶段，按照规定的时间和条件进行销售。
特许开发模式是指企业与其他企业或机构合作，共同开发项目并共享收益。
二、销售模式房地产企业的销售模式是指企业在销售过程中所采取的销售渠道、销售方式和销售策略。
房地产企业的销售模式主要有线上销售和线下销售两种形式。
线上销售是指企业借助互联网技术和平台，在网上进行产品推广和销售。
线下销售是指企业通过实体店铺、营销中心等线下渠道进行销售。
同时，房地产企业在销售过程中还会采取多种销售策略，如推出优惠政策、组织开放日和推行购房分期付款等，以吸引客户和增加销售额。
三、物业管理模式房地产企业的物业管理模式是指企业在建筑物竣工后对物业进行维护、管理和服务的模式和方法。
物业管理模式对于房地产企业来说非常重要，因为良好的物业管理可以提升物业的价值和竞争力，增加客户满意度和忠诚度。
物业管理模式主要包括自管、委托、合作和外包等形式。
自管是指房地产企业自己成立物业管理部门进行物业管理工作。
委托是指房地产企业将物业管理工作委托给专业物业管理公司进行管理。
合作是指房地产企业与物业管理公司共同组建物业管理团队，共同管理物业。
外包是指房地产企业将物业管理工作全部或部分外包给第三方公司进行管理。
资源整合在房地产企业中的运用
资源整合在房地产企业中的运用随着房地产市场的不断发展，房地产企业在市场竞争中也不断地寻求更好的发展方式。
资源整合是其中一种重要的发展方式。
资源整合指的是将有限的资源进行整合并加以利用，尽可能地提高其效能，实现战略目标。
房地产企业在资源整合方面的应用主要包括以下几个方面：1土地资源整合土地资源是房地产企业的基础资源之一，而不同的地段和位置都会影响到房地产的销售和价值。
因此，对土地资源的综合利用和整合是很重要的。
房地产企业可以通过合作、并购等方式，整合周边地块，拓展合适的土地资源，从而提高项目的规模和产值。
2.人力资源整合房地产企业需要从人力资源的角度入手，整合各种人才，优化公司的组织架构。
在招聘人员时，企业要注意人才的素质与特长，根据岗位要求进行培训和激励措施，从而实现人才与企业的双赢。
3.网络资源整合随着移动互联网的迅速普及，房地产企业也需要适应信息化发展的趋势，借助互联网平台和社交媒体等网络资源进行宣传和推广。
通过整合不同的网络资源，房地产企业可以更好地实现品牌推广和客户管理，提高市场竞争力。
4.资金资源整合资金是企业发展的动力，通过与银行、财富管理公司、企业集团等建立战略合作关系，共享资金资源，提高企业融资能力，实现优质项目的快速发展。
资源整合的优势在于可以帮助房地产企业以较小的成本实现效益最大化，并且可以主动应对市场变化。
资源整合可以帮助企业发挥自己的优势，避免一些无谓的冲突和竞争，实现资源的共享和优化利用，促进企业规模化和市场影响力的提高。
总之，资源整合是房地产企业高效发展的重要手段之一。
企业需要通过各种渠道和方式对土地、人力、网络和资金等各种资源进行整合，以提高效率，降低成本，实现经济效益。
房地产企业发展新模式
房地产企业发展新模式房地产企业一直以来都是中国经济的重要组成部分，但在近年来房地产市场的发展趋势中，传统的发展模式面临着一系列挑战。
为了适应市场需求，房地产企业需要探索新的发展模式。
下文将介绍房地产企业发展的新模式，并对其优势和挑战进行分析。
一、房地产企业发展新模式，深耕城市更新城市更新是目前房地产发展的热点和趋势。
传统意义上的房地产企业主要以开发新建楼盘为主，但随着城市建设的进展，土地资源逐渐变得有限。
在土地供应紧张的情况下，房地产企业需要转变发展思路，将更多的注意力放在城市更新方面。
通过旧城改造、老旧工业区改造等方式，将城市内的闲置和老旧资源重新开发利用，提高城市的整体品质和人居环境。
这种模式具有以下优势：1.高效利用土地资源。
通过城市更新，可以对闲置和老旧资源进行再利用，减少土地浪费和环境破坏，提高土地利用效率。
2.提升城市功能和品质。
通过城市更新，可以改善城市的基础设施和公共服务配套，提高居民的生活质量，促进城市的可持续发展。
3.增加房地产企业的竞争力。
通过深耕城市更新，房地产企业可以建立更稳固的市场地位，提高企业的品牌价值和市场竞争力。
然而，深耕城市更新也存在挑战。
首先是政府政策的支持和推动力度不足，需要加大对城市更新项目的支持和引导。
其次是项目周期较长，投资回报周期长，对房地产企业的投资能力和风险承受能力提出了更高的要求。
因此，在发展城市更新的同时，房地产企业还需要寻求政府支持和优惠政策，并与金融机构合作，共同解决项目投融资问题。
二、房地产企业发展新模式，绿色建筑目前，全球环境问题日益严峻，绿色建筑成为各行各业的发展重点之一、房地产企业也需要积极响应，推动绿色建筑的发展。
绿色建筑是指在设计、建造和运营过程中，最大限度地减少对环境的负面影响，提高建筑的资源利用效率和能源利用效率。
绿色建筑具有以下优势：1.节约能源和资源。
绿色建筑通过使用节能设备、建筑材料和技术，能够大幅度减少能源和资源的消耗，降低运营成本。
房地产土地资源开发利用方案
房地产土地资源开发利用方案房地产行业是一个与经济发展密切相关的重要领域，土地资源开发利用方案是指对可利用土地资源进行合理规划和开发的方案，以达到促进经济增长、提升城市发展质量和保护环境的目标。
对于一个城市或者区域而言，制定科学的房地产土地资源开发利用方案具有重要的意义。
本文将从土地规划、资源开发、利用方式和环境保护等方面，探讨房地产土地资源开发利用方案的关键内容。
1. 土地规划土地规划是房地产土地资源开发利用方案的第一步，它需要对土地进行分类划分和合理分配。
首先，需要对土地进行功能区划，如居住区、商业区、工业区、公园绿地等。
其次，需要根据城市的总体规划，确定不同区域的容积率和建筑密度，合理规划土地的使用方式。
同时，还需要考虑公共设施的布局，确保人们的生活和工作便利。
2. 资源开发资源开发是指对土地资源进行开发和利用的过程，它需要考虑土地的自然条件、区位条件以及社会经济需求。
在资源开发阶段，需要进行土地分割和平整，确保土地的可开发利用性。
同时，还需要考虑到土地的交通运输、供水、供电等基础设施的建设，以提供更好的生活和工作环境。
3. 利用方式土地资源的利用方式是指如何用地、用好地，以满足不同层次和需求的人群。
在确定土地利用方式时，需要根据市场需求和经济发展趋势，选择适合的用地方式，如开发住宅楼盘、商业综合体、工业园区等。
同时，还需要考虑到土地资源的可持续利用性，避免浪费和破坏环境。
4. 环境保护在房地产土地资源开发利用方案中，环境保护是一个非常重要的考虑因素。
土地开发和利用过程中需要采取一系列的环境保护措施，如土地复垦、水资源管理、垃圾处理等。
同时，还需要注重节约能源和减少污染，推动可持续发展。
通过合理的环境保护措施，可以保护生态环境，提升居民的生活质量。
综上所述，房地产土地资源开发利用方案是一个综合性的规划方案，它需要从土地规划、资源开发、利用方式和环境保护等方面进行综合考虑。
只有通过科学规划和合理利用，才能实现土地资源的可持续利用，促进经济增长和社会发展。
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地产企业必须转变以土地资源为导向的运作模式引:外部环境的剧烈演进，要求房地产企业必须转变以土地资源为导向的运作模式。
近两年，国家颁布了一系列宏观政策以遏制房地产企业的投机行为。
尽管在现阶段，依靠占有土地资源和土地资源价格上升，仍是相当数量房地产企业的主要盈利手段，但已经萌芽的变化表明那些有资金、品牌和管理实力的跨地区经营房产企业将逐步成为房地产行业的主导，这个市场的集中度和行业专业化水平将进一步提高。
“该行业下一阶段的主题是整合，而非破产。
”巴黎银行驻香港信贷分析师Mark Lo表示。
外部环境的剧烈演进，要求房地产企业必须转变以土地资源为导向的运作模式。
IBM在2008年1月底发布的一份房地产行业研究白皮书指出，从未来趋势来看，宏观调控、区域差异和竞争加剧对房地产开发企业提出了全面、更高的要求，拓展规模是房产企业必须逾越的发展瓶颈。
然而在企业走向全国的同时，他们又迎来了一系列问题——区域市场的差异及不同的客户需求，需要提升企业整合与管理的能力；行业的金融化进程与国际资本的大规模进入，更将加剧市场的竞争，这些变数无不要求企业打造核心能力体系、提升综合竞争力。
因此，跨区域经营、通过管理转型和创新获得持久的竞争力正成为一些有先见之明的房地产企业的选择，而在应对变革的过程中，往往给信息化与CIO留下了巨大的空间。
积木理论2007年9月1日，从重庆来到北京砥砺5年的龙湖地产，开始销售其在京的第一个项目——龙湖·滟澜山别墅。
开盘当日，123套别墅成交，创下了北京别墅市场开盘数量最大、销售速度最快、成交量最高等3项记录。
这个项目从开工到销售仅用了6个月，远低于行业通常的12~18个月的项目开发周期。
这样的开发和销售速度使龙湖显得有些不同。
快速开发、在实现溢价的同时快速销售，再不断推出新项目增加市场供给，以加速现金流周转，龙湖的运营模式并非独有，但关键在于怎能将模式落地。
龙湖集团战略发展中心总监韦华宁将其商业模式的成功落地归于“积木理论”的应用。
20世纪90年代中期，龙湖在重庆房地产市场起步之初，就对行业的未来发展有一个基本判断——中国房地产行业的未来领先企业，必定是能在多个地区开发多种产品，以实现持续规模化增长的企业。
在过去13年中，龙湖在重庆“老家”实行产品多元化战略，把独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓、购物中心、写字楼等各种形态的产品都做了一遍，形成多个产品模块。
龙湖在每个产品模块的运作上总结、形成了多项研发、建造、销售的关键品质管控点，且建立了标准的知识文档、管理流程等，并将它们固化在IT 平台上，供不同项目团队、地区公司复制运用，“最大程度节约了开发时间及人力等综合成本，并提升了效率”。
龙湖并没有停留在复制几种标准化优势产品上，它的独特还在于，在每块土地上通过创造性的建筑规划和空间设计，实现多个产品模块的组合，从而为特定客户群提供最佳的居住和生活体验。
韦华宁称：“这样的产品组合好比是七巧板，人们可以用七块固定形状的积木拼出想要的各种不同图案。
”标准化的模块、个性化的拼合是这个游戏的精髓所在。
于是，龙湖将其引入产品和运营体系的建构中，这就是韦华宁所说的“积木理论”。
当龙湖从重庆走向全国后，如何将在“老家”得心应手应用的“积木理论”向全国推广，迅速开发适应不同区域的产品并赢得市场显得更为关键。
从1999年开始，龙湖启用的OA系统和近两年开发的知识管理平台对此形成了有力支撑。
龙湖的每位员工每天上班，首先要做的就是打开电脑中的OA页面，在这个淡蓝色的页面内，整合了OA、知识管理、成本管理、计划管理、HR系统、CRM系统等，员工工作涉及的方方面面都在其中，对企业的动态一目了然。
同时，为了满足龙湖在全国多项目规模化发展的需求，他们还开发了全国统一的运营管理平台，整合各种标准化的进度计划管理、阶段性成果管理、成本管理、采购及分供分方管理等多个业务模块，不同地区的项目团队可以随时借助这些标准化的工具和流程，快速决策与运作。
在各个的业务操作界面上，还关联着以往项目经验和合作资源等，使任意业务点上的最佳实践都可以在集团内迅速传播。
这种运营方式带来的突出效果就是“快”，因为这个模块体系可以迅速帮助管理者做出判断。
仅进度管理一项，在龙湖的信息系统中就分成了3级、设置了1000 多个节点。
与此同时，集团总部还可以轻易实现对不同地区、不同项目的进展、质量及收益的实时跟踪，令业务高效、有序。
为了支持“积木”能力的建立，龙湖内部构建了一个非常有趣、实用的知识管理平台。
员工在这个平台上可以将工作中积累的知识经验形成可操作执行的制度、流程、指引、模版及小贴士等与大家分享，如这些知识被采纳，公司就给予相应的积分和奖金奖励。
据说在这个平台上知识奖励可高达万元，龙湖很多直接用于改进项目管理的建议都由此而来，包括如何通过改进窗户和墙壁的比例来平衡保暖与获得更好窗景等。
在龙湖的知识管理平台积累了若干个这样实用的知识点。
2007年底，仅有5家地区公司的龙湖销售规模过百亿元，“积木理论”的价值开始凸现。
订单地产像龙湖一样，国内不少大型房地产企业都开始推行标准化与灵活性并重的管理方式，以应对迅速扩张所带来的规模化问题。
近几年，大连万达集团股份有限公司一直处于高速发展中，在全国30多个城市建立了近70家分子公司。
如此庞大的规模，必须利用现代管理手段进行管理。
2004年，万达首次在国内提出一体化地产管理系统的概念，并与用友公司合作开发了国内第一套集办公、人力资源、财务、销售、成本管理、项目管理等全部管理功能于一体的地产管理系统。
万达在这个管理平台上，架设了商业房地产系统。
作为国内商业地产的领军企业，万达最先在业界提出了订单地产概念——在商业地产项目中，根据想引入的目标客户量身打造商业广场。
它的信息系统也要求支持这样的模式，把商业流程融入到管理平台中。
万达在IT系统里开发的远程售楼系统等功能就是为了服务于订单商业地产模式，系统中对商户的租赁和管理细则，以及最初的规划设计都有相应体现，位于任何分公司的项目一旦有需要，就能立刻满足管理需求。
如今，跨区域管理已经成为国内房地产发展的一种必然趋势。
万达在一体化管理系统中，融入了全面的业务流程，支持管理者在任何地方进行业务审批和管理工作。
“现在，我们董事长甚至在家里都能看到所有的业务审批、售楼数据、物业管理、施工进度、合同签订、招投标管理、付款情况等。
万达的每个人都在网上工作，这已成为我们的工作模式。
”万达公司信息工程部总经理梁严说。
2007年，梁严还为万达搭建了一个多业务平台广域专网。
这是中国网通第一次在全国跨省建设的广域专网，它让万达集团与各分公司的信息化管理有了专用网路，异地办公更高效安全。
它有望帮助万达董事长摘掉“南航第一飞人”的头衔，“这都是应对企业跨区域发展而产生的信息化应用”。
为了加强对跨区域分子公司的管理，万达于2005年底取消了管理公司，由集团总部-管理公司-项目公司的3级管理体系，转变成集团总部直接对项目公司进行管理。
在这次管理扁平化的变革中，很多职能部门都被撤销，而唯一“扩容”的部门只有信息工程部。
这次变革的目的是为了服务于万达向统一的商业地产转型的战略目标。
管理架构扁平化加上信息系统，使万达的项目审批时间由每个部门花两天，变为现在全部审批仅需两三个小时。
梁严为质量控制部门建立的视频监控系统，使得总部可以通过项目现场架设的摄像头，实时进行质量监控。
2007年，万达开始进入百货业，其百货业的品牌是万千百货。
百货业与万达影城、商业地产项目形成整个商业地产体系，这让万达进入了既跨区域又跨行业的发展阶段。
规模化管理尽管现在就断言中国房地产行业已经进入全面管理转型时期，为时过早，但这个行业内不少上百亿元规模的公司，的确都开始由粗放型管理转向精细化管理。
加之国家宏观调控等行业政策，无疑更会加速这个过程。
2007年，万科企业股份有限公司的销售额达到523.6亿元，创下了国内房地产企业的销售新记录。
对万科总经理郁亮来说，这既是值得骄傲、也是让人担心的事情——企业规模如此庞大，管理的复杂程度也大为提高。
“站在500亿元的台阶上，我们必须面对更多的挑战，不仅是业绩上的领跑，同时首当其冲要承受社会的质疑和拷问。
”来自外界的质疑和拷问，挑战的已不仅仅是万科的专业能力，还有它的管理能力，万科正经历着从专业能力优势向管理能力优势转变的过程，“管理比以往任何时候都重要”。
从去年开始，万科大量吸引许多跨专业人才来帮助万科实现1000亿元的目标，陈东锋就是其中的一位。
在到万科前，陈东锋是宝洁(大中华区)信息与决策解决方案部总监和全球业务服务总监，他擅长利用IT工具帮助宝洁进行精细化管理。
在陈东锋之前，万科没有CIO这类的职位，直到他到万科，这家国内房地产巨头才有了第一位负责信息化的高层管理者。
受国家宏观调控政策的影响，万科如今采取的也是快速开发的策略，不捂盘、不囤地，并且要求以客户为导向，提供高性价比的产品。
“各个项目都是整个万科品牌的一部分，我们必须通过管理体系来保障项目的品质和要求。
”现在，万科的品类管理方法是，根据客户不同社会阶段、不同生命周期的需求，推出不同品类的产品。
例如单亲家庭、单身家庭、双人家庭、丁克家族、养老家庭、3代同住的家庭，这就像在宝洁下有很多细分的品类一样，不同家庭住不同种类的房子，不同的设计、不同的物业服务，所有环节都被细分。
当年，万科奠定了整个国内房地产行业的开发流程，但时至今日，万科的高管们担心当年的这个流程可不可以满足以客户为导向的战略。
陈东锋担任万科副总裁后，其首当其冲要解决的就是流程优化问题，帮助万科的不同产品真正建立一套以客户为中心的管理流程。
如今，陈东锋正在为万科做全国的流程整合、建立标准化的流程，用信息系统来支持，期望借此让万科进入精细管理，进而帮助企业取得规模效益。
近两年，万科建立了区域管理模式，即把很多管理权限由集团总部下放到区域公司，以保证整个管理流程能更切合区域个性化产品的需要。
这样的管理变革是为成为1000亿元的房地产公司做准备，“这个目标不是一家家小公司加起来就可以做到的，必须在管理上打造一体化的公司运作体系，使大公司能够壮起来，获得更好的效益、更有效地控制风险”。
陈东锋认为，这必须在标准化的流程和统一的信息化体系的支撑下才能实现。
除此以外，他的工作重点还在“万科会”上。
这是一个像俱乐部式的客户关系管理平台，它对万科的已有业主和一些准会员及潜在客户，通过定期发放杂志或其他信息传递方式进行沟通，促成他们的重复购买或推荐亲朋好友来购买万科的产品，通过树立口碑来减少营销成本。