民营房地产企业的蜕变
房地产企业的转型和发展
房地产企业的转型和发展随着经济的快速发展和城市化进程的推进，房地产行业作为一个重要的支柱产业，在我国经济发展中发挥着举足轻重的作用。
然而，随着社会经济形势的变化和市场竞争的加剧，传统的房地产企业面临着许多挑战和压力，迫切需要转型和发展。
一、转型的必要性房地产企业面临着市场需求变化、政策调整、竞争压力等多重因素的影响，传统的开发销售模式已经难以适应当前的市场形势。
转型成为房地产企业发展的必然选择。
通过转型，房地产企业可以适应新的市场需求，提高自身竞争力，实现可持续发展。
二、转型的方向1. 多元化发展房地产企业可以通过多元化发展，拓宽业务领域，降低单一业务风险。
可以考虑涉足商业地产、物业管理、租赁服务等领域，实现多元化收入。
同时，可以积极开展国际化业务，拓展海外市场，提升企业的国际竞争力。
2. 创新科技应用随着科技的发展，房地产企业可以充分利用互联网、大数据、人工智能等新兴技术，改变传统的运营模式。
可以通过智能化建筑管理系统，提高建筑物的能源利用效率和环境友好性；可以通过虚拟现实技术，提供更加真实、直观的房产展示和体验；可以通过在线销售平台，实现线上线下融合的销售模式。
3. 绿色可持续发展随着环保意识的提升和政府环保政策的推进，房地产企业应积极响应绿色可持续发展的理念。
可以推广使用环保材料，提高建筑物的能源利用效率；可以注重生态环境保护，在开发过程中注重绿化、景观设计，打造生态宜居的社区环境。
三、转型的挑战1. 资金压力房地产企业的转型需要大量的资金支持，包括研发投入、市场推广、技术引进等方面的资金支持。
在转型的过程中，如何解决资金压力是一个重要的挑战。
2. 人才问题房地产企业的转型需要具备新的理念和技能的人才支持，包括市场营销、科技应用、环境保护等方面的专业人才。
如何吸引和培养人才，是一个需要解决的问题。
3. 市场竞争房地产行业竞争激烈，转型的企业需要在市场竞争中找到自己的定位和竞争优势。
如何在激烈的市场竞争中脱颖而出，是一个需要思考和解决的问题。
房地产行业转型升级的新机遇
房地产行业转型升级的新机遇近年来，我国房地产行业经历了一次彻底的转型升级。
由于政府政策的调整和市场环境的变化，房地产企业面临着巨大的挑战和机遇。
本文将从多个方面探讨房地产行业转型升级的新机遇，并阐述其对行业发展的积极影响。
首先，房地产行业转型升级带来了技术进步和信息化的机遇。
随着科技的不断进步和发展，各种新技术在房地产行业中得到了广泛应用，如大数据、人工智能和云计算等。
这些技术的应用不仅提高了企业的管理效率，也为消费者提供了更便捷、高效的购房体验。
例如，通过大数据分析，房地产企业可以更加准确地预测市场需求，优化产品结构，提供更适合消费者需求的房屋产品。
与此同时，互联网的普及使得信息的传递更加迅速和全面，消费者可以通过在线平台获取到更多的房产信息，提高了购房决策的透明度和可操作性。
其次，房地产行业转型升级为企业提供了良好的市场竞争机遇。
随着市场环境的变化，消费者对房地产产品的需求也发生了转变。
传统的商品房市场正面临着供应过剩和竞争加剧的问题，而新型市场需求正在崛起，如养老地产、租赁市场等。
因此，房地产企业要想在激烈的竞争中生存和发展，就必须不断创新、转型。
那些能够抓住市场脉搏，满足新型需求的企业将会获得更多的市场份额和利润空间。
例如，一些大型房地产企业开始积极布局租赁市场，开发长租公寓和特色社区，满足年轻群体和新市民的住房需求。
此外，房地产行业转型升级还带来了可持续发展的机遇。
在过去的发展过程中，房地产行业的高速增长不可避免地带来了环境污染和资源浪费等问题。
然而，随着社会环保意识的提高，人们对绿色建筑和低碳生活方式的需求越来越大。
房地产企业在转型升级的过程中，可以积极响应政府的环保政策，推广绿色建筑和可持续发展理念，开发节能环保的新型房屋产品。
这不仅有助于改善城市环境，还能够提高企业的竞争力和品牌形象。
最后，房地产行业转型升级为企业带来了全新的发展思路和商业模式的机遇。
过去，房地产企业主要依靠房地产销售来获取利润，这种模式已经逐渐失效。
房地产行业发展历程
房地产行业发展历程
房地产行业的发展历程可以追溯到人类社会的最早时期，但以下是主要的发展阶段：
1. 早期住房：在人类社会发展初期，人们居住在原始的、简陋的住所中，如洞穴、树屋等。
这些住所主要是为了提供基本的庇护和保护。
2. 农耕时代：随着农业的兴起，人们逐渐开始建造农舍和农田。
土地的私有化也催生了地产权的概念。
3. 城市化：随着城市的发展，人们逐渐开始聚集居住。
在古代城市中，富人建造了豪华的住宅，而贫困阶层则居住在简陋的房屋内。
4. 工业革命：工业革命带来了城市化和大规模工业化生产，人们集中在工业城市中工作和居住。
这导致了房地产市场的出现，其中包括劳动者住房和工厂房产等。
5. 城市化的扩张：随着城市的不断发展和人口的增长，城市化的范围逐渐扩大。
大规模公共住房项目和高楼大厦的兴起成为了城市发展的标志。
6. 商业和金融化：随着经济的发展和全球化的进程，房地产行业逐渐与商业和金融业紧密联系在一起。
商业地产、住宅地产投资和房地产信托等金融产品的出现推动了房地产行业的快速发展。
7. 可持续发展和智能化：在当代，房地产行业正逐渐转向可持续发展和智能化的方向。
绿色建筑、节能减排技术和智能家居等创新成果正在改变着房地产行业的发展模式。
房地产行业在人类社会发展中发挥着重要的作用，不断适应和推进城市化和经济发展的需求。
随着科技的进步和社会变革的不断发展，房地产行业的未来发展依然充满着挑战和机遇。
地产行业的商业模式变革与转型
地产行业的商业模式变革与转型近年来，随着经济的发展和社会变革的不断推进，房地产行业也在不断发生变化和转型。
为了适应市场的需求和顺应时代的潮流，地产行业的商业模式也随之发生了变革。
一、从传统销售模式到定制化服务模式在传统销售模式下，开发商主要是根据市场的需求和土地政策来设计、购买、开发和销售房地产产品。
这种模式更注重商品本身，价格和物业服务等方面，而忽略了客户个性化需求和体验的差异。
但是近年来，消费者对房屋的需求不仅仅是简单的“买房子”，更注重个性化需求和服务支持。
因此，地产行业开始向定制化服务模式转变，提供符合个性化需求的住房产品和服务。
比如，在家庭向业者、白领和老年人等特殊人群，推出一系列色彩、款式、风格各异的公寓和居所，并且增加了一些亲水、休闲等功能设施，满足业主的多样化需求。
这种定制化服务模式可以帮助企业对产品和服务加以差异化，从而寻求市场的竞争优势。
二、从“房住不炒”到“租购并举”过去，房地产行业一直被政策“房住不炒”所主导，即以居住为主，不以炒房为目的。
但是随着城市化进程的加速推进，人口流动增加，加上广大市民对居住环境和生活体验提出更高的要求，租购并举的理念也应运而生。
租购并举意味着房地产行业既要满足购房需求，也要面对租赁需求，这种模式可以使住房消费市场更加灵活，增强了健康发展的可持续性。
因此，政府也出台了相关的购房政策和租赁房政策，而房地产企业也开始推出以租代售、租赁公寓等多种产品形式，以适应市场的需求。
三、从销售到服务，业主体验至上过去，地产行业的商业模式主要关注于销售业绩，因此注重产品的推广和销售。
随着消费者越来越关注住宅的品质和服务，业主体验被逐渐提上了议程。
现如今，地产行业日益重视业主体验，不断优化物业管理和服务水平，提高业主的满意度和忠诚度。
比如，增加物管服务的定制化需求，推出丰富多彩的社区文化活动以及丰富的配套服务等。
这些措施不但可以提高业主的满意度，而且可以增强企业的品牌形象和市场竞争能力。
房地产基本制度的演变历程及对市场的影响
房地产基本制度的演变历程及对市场的影响近年来，房地产市场的火热让人们不禁思考：现在的房地产市场是如何形成的？在此之前的房地产市场又是怎样的？本文将围绕房地产基本制度的演变历程，来探讨房地产市场的现状和它所面临的挑战。
一、房地产基本制度的演变历程1. 单一国家所有制时期新中国成立后，因为需要解决城市居住生活问题，政府对房地产的规划逐渐完善。
在1950年代至1970年代的单一国家所有制时期，城市房地产市场主要由国家经济体制掌控，政府宣传“房屋是用来住的，不是用来炒的”，住房问题主要以分配为主。
2. 市场化改革时期1980年代以后，国家开始推行市场化改革，房地产市场也逐渐走向市场化。
1988年9月，“七大改革”方案中确定了住房制度改革，推行“以市场为导向”的房地产政策。
此后，房地产市场开始呈现出由政府引导、市场供需相结合的状态，不断产生新的业态，如商品房市场、房地产开发商、物业管理企业等。
3. 大力推动城市化2000年以后，随着全球经济的不断发展，政府开始大力推动城市化，不断加强对住房制度和房地产市场的改革。
如取消了一些房地产税、重金提出了新型城镇化的战略等，使得房地产市场愈加成熟，业态进一步多元化。
同时，房产泡沫问题也日益突出。
二、房地产基本制度的演变对市场的影响1. 房屋分配扭曲单一国家所有制时期，政府对房屋的分配全面掌握，但是由于群众输入的住房需求多种多样，而政府资源有限，房屋分配系统出现扭曲，城市居民的租房、买房难度提高。
2. 市场化带来激烈竞争市场化改革时期，随着房地产市场的逐渐走向市场化，企业间的竞争愈加激烈，政策的不断调整和调整都在不断提高市场风险和市场压力，一些投机者的出现也使得市场成为了一种混乱的竞争状态。
3. 城市化进程不断加速大力推动城市化以后，随着城市化进程的不断加速，房地产市场的规模不断扩大，企业的数量、产品种类、业态模式都在不断地增加，形成了“以市场为导向”的复杂模式，大量的房地产产品出现在市场上，城市基础设施的建设也不断提速，催生了大规模的市场需求。
中国房地产及民营房企发展现状
中国房地产及民营房企发展现状近年来，中国房地产行业发展迅猛，成为国民经济重要支柱产业之一。
同时，民营房企在房地产市场中的地位也逐渐提升。
本文将从房地产市场发展、民营房企的崛起以及面临的挑战等方面，探讨中国房地产及民营房企的现状。
中国房地产市场发展迅猛。
随着城市化进程的加速，人口流动和城市人口增长，对住房需求的持续增加，房地产市场呈现出繁荣的景象。
近年来，政府采取了一系列措施来推动房地产市场的发展，如降低购房门槛、推动土地供应等。
这些政策的实施，有效地刺激了购房需求，推动了房地产市场的繁荣发展。
民营房企在房地产市场中崛起。
随着市场竞争的加剧和政策的放宽，越来越多的民营企业进入房地产领域，成为房地产市场的重要参与者。
相比于国有企业，民营房企在市场敏感度和创新能力方面具有明显优势。
他们以敏锐的市场洞察力和灵活的经营模式，迅速抓住市场机遇，快速发展壮大。
同时，民营房企还注重品质和服务，提供了更多样化和个性化的产品，满足了消费者多元化的需求。
然而，民营房企在发展过程中也面临着一些挑战。
首先是资金压力。
由于民营房企相对国有企业资金实力较弱，融资难题一直困扰着他们。
其次是土地供应的不足。
土地供应是房地产市场的关键，但由于政府对土地资源的严格管控，土地供应紧张，给民营房企的发展带来了一定的限制。
此外，政策风险也是民营房企需要关注的问题。
政府政策的变化可能对房地产市场产生重大影响，民营房企需要及时应对，调整经营策略。
为了应对这些挑战，民营房企需要加强自身实力，提高核心竞争力。
首先，他们需要加强与金融机构的合作，寻求更多的融资渠道，提高自身的资金实力。
其次，他们应注重土地储备，积极寻找土地资源，确保项目供应的稳定性。
此外，民营房企还应加强与政府的沟通与合作，了解政策动态，及时调整经营策略，降低政策风险。
中国房地产及民营房企在当前的发展中呈现出繁荣的态势。
房地产市场的快速发展为民营房企提供了广阔的发展空间，同时也面临着一些挑战。
房地产发展的五个阶段
房地产发展的五个阶段随着社会经济的快速发展，房地产行业在我国的重要性日益突显。
然而，房地产的发展并非一帆风顺，经历了许多阶段的演变与变革。
本文将按时间顺序，介绍房地产发展的五个阶段。
第一个阶段：初期开发与低起点中国改革开放以来，房地产行业步入了快速发展的轨道。
起初，国家对于房地产业的发展放宽了监管，并提供了一系列的优惠政策，以吸引更多的开发商进入市场。
由于此阶段对于资本、技术和经验等方面的要求相对较低，因此吸引了大批的小型开发商的涌入，使得房地产业初具规模。
第二个阶段：市场竞争与品牌崛起随着房地产市场的逐渐透明化和规范化，房地产行业进入到了市场竞争与品牌崛起的阶段。
在此阶段，国家加强了对房地产市场的监管，要求开发商提供更多的信息公开和服务保障。
同时，市场对于品质与信誉的要求也越来越高，不少小型开发商因无法满足市场需求而退出市场，同时也催生了一批行业领先的品牌开发商。
第三个阶段：城市化与巨头崛起随着城市化进程的加快，房地产行业进入了一个大规模推动城市建设和拓展的阶段。
在这个阶段，房地产企业开始从单一的住宅开发扩展到多元化的城市开发，并与城市规划、基础设施建设等形成密切的协作。
同时，由于项目规模的增大和市场的集中化程度提高，一些房地产巨头开始崛起，通过并购、整合等手段来扩大市场份额。
第四个阶段：品质求精与绿色发展在经历了前几个阶段的快速扩张后，房地产行业开始面临着品质和环保的严峻考验。
由于供应过剩和市场竞争加剧，开发商们开始注重提升产品的品质和服务。
同时，以保护环境为主旨的绿色发展理念逐渐被引入到房地产行业，推动房地产企业注重可持续发展和生态保护。
第五个阶段：智能化与科技创新随着科技的快速发展，房地产行业进入了智能化和科技创新的阶段。
各类新兴科技如人工智能、大数据、物联网等被广泛应用于房地产行业。
无人驾驶机器人、智能家居等新兴技术的不断涌现，为房地产行业带来了全新的机遇和挑战，推动着房地产行业向智能化、绿色化的方向发展。
【名人故事】许家印：我的人生轨迹
【名人故事】许家印：我的人生轨迹许家印，中国亿万富翁，华人首富，也是中国房地产巨头恒大集团的创始人和主席。
他的人生轨迹堪称传奇，经历了从贫寒到富裕的蜕变，以及创业失败与成功的起伏。
以下是关于许家印的人生故事。
许家印出生于1965年湖南省娄底市，家境贫寒。
他的父亲是一位普通的农民，为了供许家印上学，甚至不惜将自家的猪卖掉。
在家人的努力和支持下，许家印考上了麻阳师范学校。
在大学期间，许家印积极参加各种社团活动，并通过勤工俭学赚取学费。
毕业后，他进入了广东工业大学，主修会计。
毕业后，他成为了广东曼莎集团的财务总监，开始了他的职业生涯。
许家印并不满足于一份稳定的工作。
他有着强烈的创业梦想，于是他辞去了工作，与几个朋友一起创办了自己的公司，主要从事房地产开发。
由于市场不景气和管理不善，这家公司很快就破产了，许家印也一度陷入困境。
尽管经历了一次失败，但许家印没有放弃，他仍然坚信创业的机会。
他决心从新开始，于是他创办了恒大集团，最初只有一些小规模的房地产开发项目。
凭借他的勤奋和智慧，恒大集团很快在房地产业取得了成功，并迅速扩张。
如今，恒大集团已成为中国最大的房地产开发商之一，并且进军了其他行业如金融、旅游等。
许家印精明的商业头脑使他成为中国最富有的人之一。
他并没有忘记自己的根，他一直秉持着“做一个对得起自己、对得起社会的人”的理念。
他十分注重企业的社会责任感，积极参与慈善事业，并成立了许家印慈善基金会，致力于教育、医疗和灾难救助等方面的慈善活动。
许家印的人生轨迹令人敬佩。
他凭借自己的毅力、智慧和勇气从贫寒中崛起，实现了从无到有的转变。
他的故事鼓舞和激励着许多创业者和年轻人，告诉他们只要有梦想、有追求，就一定能够成功。
他的成功也证明了创业并不容易，但只要坚持下去，就一定能够取得成就。
许家印的人生故事是一个有着远见和毅力的人的典范。
尽管他已经取得了巨大的成功，但他依然保持着谦虚和勤奋的态度，不断前行，追求更大的成就。
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关键岗位人员选择
项目部内部的人事调整 项目部人员考核与评价
建议权
权限内审批权
最终审批权
第10页
大项目部的主要职能模块
项目经理
……
现场经理
……
设计 现场技术 预算审核 材料审核 调度、协调 综合事务
200X
时间
远期
………
近期
中期
第4页
为此我们需要着力解决的关键问题是：
完成企业从创业到规范化管理的顺利过渡 搭建计划管理体系的组织平台，突出对各级工作目标任务的科学分解和监督落实
优化企业的管理和业务流程，提高流程执行的效率和效果
明确部门和岗位职责，使得各司其职，各负其责 强化人力资源管理，建立科学的薪酬、考核管理体系 根据战略发展要求，重建项目运作管理体系， 强化对项目开发价值链上各环节价值的挖掘，塑造哑铃型价值模式
采购成本控制 管理费用控制
项目部职责
采购 仓储 预算
岗位设置
项目进度
各方关系协调 项目计划控制
现场 管理 现场 检查 现场 协调
项目质量
工程设计管理 工程技术管理 施工方、监理方管理
技术管理 设计管理
行 政
安全施工
项目经理 现场经理 主任工程师 设计师 专业工程师 预算审核 材料审核 项目助理
安全条例监督执行 文明施工监督执行
案例二—民营房地产企业的蜕变
企业处于从创业向规范化转型的阶段
公司缺少系统的计划管理体系，工作目标任务分解粗放，可执行性差
缺少科学合理的运作流程 部门和岗位职责不清、权限不明 人力资源管理基础薄弱，缺少科学的薪酬、考核体系 项目管理模式已不适应发展要求
项目开发价值链各环节价值挖掘不足
创业期向规模扩张转变 管理粗放向精细规范转变 面对市场竟争和政策风险，需要转变增长方式
第二阶段
在工程管理顺畅、公司各种相关人员专业技能得到较大幅度提升之后，对于超常规的大项目可以考虑将项 目部向前端和后端延伸，由项目经理统一负责整个项目的运作。公司在大的项目定位、规划思路和理念上 进行把关。
第8页
项目管理采用项目经理负责制，项目经理将对项目的成果负有 直接责任
项目经理责任
项目成本
项目部管理内容
文明施工
条例建立 条例管理
第9页
根据项目经理所承担责任的范围和大小，我们设计 了项目经理与置业公司的权限划分标准
主要管理/业务活动 项目工作计划 项目部内部机构设置 建筑商、供应商选择 建筑商考评、淘汰 工作权限 工程设计 设计变更
项目部
项目经理 相关职能部门
总公司
分管副总经理 总经理
项目组成立、撤销
项目具体的内容… …
企业发展战略 集团管控与组织结构设计 业务流程 人力资源—人力资源规划、薪酬、考核、培训
XCJ的基本战略是专业化、差别化和区域化
专业化
目的：
集中力量创造竞 争优势 集中于房地 产业；专注 于高中档写 字楼、商业 楼和住宅市 场
目的：
建立高品质、高科 技和优质服务的品 牌形象
差别化
第6页
大项目部制的核心是加强项目经理对项目的操控能力， 职能部门加强自身职能管理，更好的为项目建设服务
项目部 管理关系 项目经理直接对公司高层负责
职能部门 可以对项目经理提出各种专业意见
职责界定
工程管理（参与规划、设计、营销策 划、销售等相关工作）
对项目部门提供优质的支持和服务
责任界定
成本、进度、质量、安全、文明施工
未来
事业部制 外包制
参考资料： XCJ所有项目所在地均为DD地区； 目前有5个项目同时运作； 目前涉及民用住宅项目和商用物业项目的开发； 所开发项目基本均为高档项目。
为了保证XCJ未来异地发展的需要，我们认为目前的 首要任务是在DD地区建立成功的项目运作模式，然 后将此模式复制在其他区域； 基于此，目前的项目运作方式应该从加大项目部的职 责范围，建立一种准事业部制的项目管理机制。
工程管理部
合同预算部
（主管副）总经理
1 组织图纸会审和 2 编制项目建设总 设计交底 体方案 修改 3 5 6 组织总包单位进 场 未通过 不通过 8 审批 通过 备案 负责组织甲供材 料及时供应 备案 负责审核工程及 材料款及时拨付 组织评审 通过
未通过 4 审批 通过
7
制定施工组织设 计，组织分包单 位进场
规划设计 报审 规划评审 结构设计
预算
报审
报建
施工图会审
楼盘营 销方案 及定价 预售 工程决算
施工过程 管理 组织验收与 项目总结
配合竣 工验收、 决算
前期工作 及整改保 修等
现售
工程交接
第12页
流程名称 ：项目施工管理流程 流程编号：XMSG 流程主办部门：工程管理部
总承包施工单位
开始
设计部
项目部
工程 验收
营销 策划
销售
售后 服务
目前XCJ与规划设计单位 已经成为战略合作伙伴， 在实际工作中规划设计方 面的优势已经开始显露出 来，今后XCJ应该在继续 扩大与之合作的基础之上 努力培养自己的设计人员 和理念
工程管理是房地产企业运 作的关键部分，但是目前 XCJ的工程管理相对滞后， 成本、质量等并没有达到 公司预期要求，这直接制 约了公司进一步发展和进 步
总体方案备案，协 助制订计划目标， 监督检查施工
11
现场临建施工和 施工准备 基础工程施工
通过 巡查、协调关系 ，落实施工条件 10 ；组织分阶段验 收工作
9
主体结构施工 装饰、专业安装 施工
12 进入工程 竣工流程
结束
说明：图纸会审由设计部组织，施工前准备由项目部组织，工程管理部配合，其他相关部门参与，以专题业务会 第13页 议形式协商
第5页
根据XCJ的管理现状和发展要求，XCJ应该选择大项目部 制项目运作方式和准事业部的项目管理机制
战略决策表
决策方案 项目所在地
DD 异地
项目数量
较少 一般 较多
产品种类
民用地产 商业地产
产品定位
单一型 混和型
项目经理质量 专业技术能力
中等 良好 优秀 中等 良好 优秀
现状
职能式部门制 人员，满足项目相关需 要；对项目相关专业方面进行监督检 查并提出合理化建议
权限界定
工作权限、财务权限、人事权限
对于项目管理方面拥有监督、检查、 建议等权力
第7页
XCJ的现实情况决定了大项目部运作方式应该以工 程建设管理为核心向两端有限延伸
获得 土地 现状分析
项目 规划
方案 设计
工程 施工
流程名称：项目施工管理流程说明 流程编号： XMSG 流程主办部门：工程管理部
流程步骤
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
工作内容的简要描述
设计部组织设计单位、施工单位、工程管理部、项目部共同参 与图纸的会审 项目部根据施工规划编制项目建设总体方案 工程管理部召集对项目部提交的项目建设总体方案进行评议， 由工程副总和相关部门经理共同参加 各部门评议通过后，报（主管副）总经理审批 工程管理部对经审批的项目建设总体方案进行备案，以协助项 目部制定具体的工作计划和目标；并监督检查 项目部组织中标总包单位进驻 经项目部批准总包单位确定项目经理部人员；组织进场，制定 施工组织计划 项目部对施工组织设计，总包单位项目经理部人员进行核实、 审批、确认 工程管理部、合同预算部按照合同约定组织甲供材和工程进度 款 项目部巡查、协调关系，落实施工条件，组织分阶段验收 总包单位负责分阶段施工 项目部通过政府相关部门的验收，组织编制竣工图、质量保证 书和用户使用手册；组织工程保修、设备培训；组建保修机构
追求卓越的 产品功能、 产品质量和 物业服务
先立足本地 后区域扩张
本地市场积 累资源与能 力，逐步向 外地扩张
目的：
寻求更广阔的发展 空间，壮大企业实 力
第3页
XCJ也明确提出了未来置业公司的发展方向
价值
第三阶段 “立足DD，走向全国” 置业成为房地产行业里 著名的大型控股集团
第二阶段 异地移植成功的项目 管理模式，扩大规模 和范围 第一阶段 夯实管理，培育核心竞 争力；同城多项目管理 模式从摸索走向成熟
…… …… …… …… …… ……
第11页
大项目部体制下的主业务流程（示意图）
企业发展部 经营计划 投资策划部 项目开发 项目可研 XX公司 项目定位 估算概算 设计部 合同预算部 工程管理部 项目部 节点参与 施工现 场准备 招投标 现场施 工组织 合同监 控执行 其他甲供材 料设备采购 物业公司
营销策划一般在项目规划设计时就已经 参与，XCJ有自己的专业的销售公司， 而且实际工作中也能够较好的完成各项 销售任务，今后的工作应该继续加强营 销策划工作，并努力打造一支具有先进 策划理念和技能的先进队伍
发展策略 第一阶段
仍采用现有模式运作，但是 项目经理要参与讨论意见， 公司相关人员要加强专业学 习和培训，努力提升自身专 业水平 建立以工程管理为核心的项 目管理运作模式，项目经理 专注于施工管理但参与规划 设计和营销策划等方面的工 作，并可提出自己的意见 仍采用现有模式运作，但是 项目经理要参与讨论意见， 公司相关人员要加强专业学 习和培训，努力提升自身专 业水平
重要输入
施工图
重要输出
项目建设总体方案 评审意见书 批示 项目经理责任书 项目工作计划书
施工组织设计文件 项目经理证等 进度款支付单据， 甲供材入库单据 验收单据 竣工图、质量保证书、 用户使用手册等 审核结果