公司战略管理讲座

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二、企业战略制定的基本逻辑
任何战略的分析、制定与选择从根本上来讲都 基于一个逻辑假定。 从战略管理的演进来看，可归纳为三种逻辑假 定： ——环境决定论 ——产业结构决定论 ——能力（资源）决定论
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二、企业战略制定的基本逻辑
环境决定论 取决于五大因素： ——政治法律 ——经济因素 ——社会文化 ——科技因素 ——自然环境因素 运 用 SWOT 矩 阵 分 析 。
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一、企业管理与企业战略管理
企业管理形态演变与战略管理产生 企业管理形态演变与战略管理产生 第一阶段： 第一阶段：现代工厂企业形成和建立阶段 19世纪20年代——20世纪初：经验管理形态 经验管理形态。 经验管理形态 第二阶段： 第二阶段：现代工厂企业实现大规模生产阶段 20世纪初——30年代：生产型企业管理 生产型企业管理。 生产型企业管理 第三阶段：现代企业重视商品推销阶段 第三阶段： 20世纪30年代——50年代初：以推销为导向的生产型管理 以推销为导向的生产型管理。 以推销为导向的生产型管理 第四阶段： 第四阶段：现代企业以市场经营为中心的阶段 20世纪50年代——60年代中期：经营型管理 经营型管理。 经营型管理 第五阶段： 第五阶段：现代企业以战略为中心的阶段 始于20世纪60年代中期：战略型管理的新时代 战略型管理的新时代。 战略型管理的新时代 3
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三、企业使命
作用： 作用： ——导向功能：指明企业未来发展方向，为有效分配和使 用企业资源提供一个基本的行为框架； ——凝聚功能：能使企业的相关利益主体都有机会了解企 业的经营宗旨和方向，有利于协调他们之间的关系，形成整 体力量； ——定位功能：有助于界定企业的经营领域，从而为企业 开发战略不幸分析界定了范围； ——形象识别功能：有利于树立自身形象和顾客对企业的 辨识。 ——是企业确定战略目标的前提和选择战略方案的依据
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三、企业使命
企业使命： 企业使命：企业在社会经济生活中所担当的角色 和责任，是一个企业区别于其它企业而存在的目的 或理由。 这是一个经高度概括、抽象出的概念。其所表达 的是企业开展活动的方向、原则和哲学。 “使命”有时也称为“指导观念”。美国学者艾 “指导观念” 索思主张把“指导观念”改称为“最高目标” （super ordinate goals），体现企业价值观念， 企业的灵魂。 是企业的灵魂 企业的灵魂
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四、企业战略分析
分析内容： 分析内容： 一是对每项价值活动进行逐项分析，属单项能力 分析，以发现企业这一价值活动环节上存在的优 势和弱点。 二是对价值链中各项价值活动之间的联系分析， 属综合能力分析。 分析角度： 分析角度： 一是对成本的影响； 二是对差异化的影响 分析标准： 分析标准 历史分析、行业比较、杠杆分析、最佳业务分 析
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四、企业战略分析
政治法律 政治经济体 制 政局稳定程 度 路线方针政 策 法律 国际政治法 律 （人与国家 人与国家 的关系） 的关系 经济 经济发展阶段 经济总量水平 国民收入水平 物价水平与通 货膨胀 经济基础设置 经济制度与体 制 国际经济因素 （人与资源的 人与资源的 关系） 关系 科技 科技水平 科技政策 科技转化 科技发展动 向 社会文化 社会公共的价 值观、信仰、 习惯 教育水平 人口统计特征 等 （人与人关 人与人关 系）
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二、企业战略制定的基本逻辑
能力决定论强调企业必须区分： 能力决定论强调企业必须区分： “能够做的”：即企业的强项与弱项。 能够做的” 即企业的强项与弱项。 “可能做的”：即企业的机会和威胁。 可能做的” 即企业的机会和威胁。 战略的制定与选择的根本依据是： 战略的制定与选择的根本依据是：在 能够做的” 可能做的” “能够做的”与“可能做的”之间的有 机组合。 机组合。
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四、企业战略分析
目的有二： 目的有二 一是调研预测宏观环境的变化趋势； 二是分析这一变化趋势将对企业及其所在 行业产生什么影响。 方法多种： 方法多种 定性方法有：头脑风暴法；德尔菲法； 趋势外推法；领先指标法等。
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四、企业战略分析
具体分析： 具体分析 1、对行业边界产生影响 2、对顾客行为的影响 3、对供应商的影响 4、对产品替代的影响 5、对关键成功要素的影响 每个行业或企业的关键成功要素不尽相同。 每个行业或企业的关键成功要素不尽相同。 关键成功要素不尽相同 这是分析的重点。 这是分析的重点。
2、企业经营哲学 也称为组织哲学，对企业经营活动本质性认识的高 度概括，包括企业的基础价值观、一致认可的行为 准则及共同信仰等。 IBM创立之初就确定的组织哲学 创立之初就确定的组织哲学： IBM创立之初就确定的组织哲学： ——尊重个人； 尊重个人； 尊重个人 ——提供最好的服务； 提供最好的服务； 提供最好的服务 ——追求卓越（所有的工作都能以卓越的方式去完 追求卓越（ 追求卓越 成）
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五、企业战略制定与选择［Ⅰ］： 通用战略
战略的形成 具体到一个企业，其战略到底是如何形成 的，也有许多不同的观点。 1、自然选择观 2、计划的观点 、 3、逻辑渐进观 逻辑渐进观 4、文化的观点 文化的观点 5、政治的观点
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三、企业使命
企业战略制定的第一步，首先要明确本企业 在社会经济活动中所扮演的角色，所履行的责 任，所从事的业务性质，这些都属于“企业使 命”的范畴。 像人一样要有一个人生努力目标方向，始终 朝着这个方向的努力。企业要想长盛不衰，也 应该有一个长久的努力目标与方向。企业使命 就要给出这个努力目标与方向。它指导与影响 着企业战略的制定。
价 值 链 分 析 法
供应商价值链 企业价值链
销售渠道价值链
买方价值链
四、企业战略分析
五种基本活动： 五种基本活动 内部支持；生产经营；外部支持；市场营销和销售； 服务。 基本活动涉及生产产品、销售产品给购买者以及 提供售后服务等。 四种辅助活动：采购；技术开发；人力资源管理； 四种辅助活动 基础建设。 也叫支持性活动，是以提供生产要素投入、技 术、人力资源以及公司范围内的各种职能等，来 支持企业的基本活动。 各项活动对价值创造过程有着不同的作用或贡 献（如降低成本、提高差异化、提高质量等）
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四、企业战略分析
核心能力： 核心能力：对企业获得超额利润和获得持续 竞争优势有关键作用的知识和经验就是企业的 核心能力。 核心能力。核心能力在本质上是组织方法性知 识、经验的积累并以一定规则形式予以维持的 结果。 结果。 组织资本与社会资本。 组织资本与社会资本。
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四、企业战略分析
核心能力特征： 核心能力特征： 扩散性。 1、扩散性。 价值性。 2、价值性。 独特性和不可交易性。 3、独特性和不可交易性。 价值可变性。 4、价值可变性。 不可还原性。 5、不可还原性。
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二、企业战略制定的基本逻辑
产业结构决定论 取决于五大因素： ——供应商 ——用户 ——潜在进入者 ——替代者 ——竞争对手
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二、企业战略制定的基本逻辑
能力决定论 思路与上述相反：反观自己。 思路与上述相反：反观自己。 逻辑假定： 逻辑假定： ——与企业外部环境条件相比，企业内部能 与企业外部环境条件相比， 与企业外部环境条件相比 力资源条件对于企业发展， 力资源条件对于企业发展，占据市场优势更具有 决定性作用； 决定性作用； ——企业内部固有的资源特性和动力差异是企 企业内部固有的资源特性和动力差异是企 业在竞争优势的创新性、 业在竞争优势的创新性、持久性及不断更新能力 方面差异的根本缘由所在； 方面差异的根本缘由所在； ——企业战略的制定与实施必须以企业所具 企业战略的制定与实施必须以企业所具 有的能力为出发点和基础。 有的能力为出发点和基础。
能力 强项与 弱项
四、企业战略分析
能力决定论 能力：是企业在其长期发展过程中形成的， 能力：是企业在其长期发展过程中形成的，协调 企业内部各组成部分，增强企业附加值创造和新知 企业内部各组成部分， 识获得的集体性学识体系的总和。 集体性学识体系的总和 识获得的集体性学识体系的总和。 能力观：企业在本质上永远是一个能力体系； 能力观：企业在本质上永远是一个能力体系；积 累、维持和运用能力开拓产品市场是企业长期竞争 优势的决定性因素； 优势的决定性因素；企业能力的储备显著影响企业 的经营范围，特别是多元化经营的广度和深度。 的经营范围，特别是多元化经营的广度和深度。
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三、企业使命
例： “向用户提供最先进的办公设备，满足用户提高 办公效率的需求”。 “满足人类通讯需要”。 “成为快餐行业中实力最强、盈利最多和增长最 快的专营鸡肉食品的企业”。 ——肯德基 “创造舒适的家庭环境” ——空调企业 从上述案例可看出，企业使命的确定，不是从产品 出发，而是从企业满足市场永恒需求出发。
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四、企业战略分析
产业结构决定论： 结构决定论： 结构决定论 一个企业成败的关键在于把企业战略与企业现实 的环境状况、企业行为和企业的市场结果联系在一 起。 成功——企业所处产业 产业和企业在该产业中的相 成功 产业 对市场地位 地位。 地位 企业的获利能力——产业效果和市场地位效果。
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四、企业战略分析
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、企业使命
3、企业形象 企业以其产品和服务、经济效益和社会 效益给社会公众和企业员工所留下的印 象，或者说是社会公众和企业员工对企 业整体的看法和评价。
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四、企业战略分析
战略分析是制定战略的关键步骤。 环境决定论逻辑： 环境决定论逻辑： 五大宏观因素：政治法律；经济因 五大宏观因素 素；社会文化；科技因素；自然环境因 素 。
公司战略管理讲座
一、企业管理与企业战略管理
引入： 引入：
企业的管理形态是根据市场经济的发展、 市场经济的发展 企业的管理形态是根据 市场经济 的发展 、 企业 组织形态以及市场竞争环境 的变化三大因素而演 组织形态 以及市场竞争环境 以及 市场竞争环境的变化三大因素而演 变。 企 业 管 理 已 进 入 战 略 管 理 时 代 。