浅谈企业人力资源管理中人才的选育留用.doc
企业人才管理：人才的选用育留
8.
9.
是否可在面试结束时告诉应聘人员的面试情况
工作忙或者临时有事，是否可让另一位同事代为面试
10. 面试过程中，有电话进来，我是否应该接听
11. 如何维护应聘者的自尊心
14
15
选、育、用、留
15
16
我们育人 的目的
工作知识
工作态度 工作能力
16
员工绩效
共同发展
17
自我学习 公司能提 供的培训
人才的选育用留
2
最初的直觉： 1、发工资的 2、办人事、劳动关系等手续的
3、制定很多规章制度的
4、。。。。。。
2
3
选、育、用、留
3
4
• 招聘工作是人力资源管理活动中的重要开端
• 挑选新员工是一项至为重要的决定 • 错误的选择，将会使你及其他员工蒙受损失 • 错误的决定还会造成 …………
选人是招聘的源头，是最为关键的一步，只有人选得好，育 人才会容易，用人也会得心应手，留人也就变得更为方便
26
27
• 现代企业用人的四大原理
–要素有用原理：庸才是放错位置的人才
–适才适位原理：避免人才高消费 –高能为核原理：以能力高的人为核心 –互补增值原理：偏才组合、择优配置
27
功高盖主
28
28
完美主义
29
29
管理完美主义
30
30
•追问probing and details of the event
•结束面试closure of the interview
12
如何看人不走眼
13
13
面试过程常见问题讨论
14
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.
怎样选、育、用、留人才
怎样选、育、用、留人才如何选、育、用、留人才人才是一个企业长期发展和成功的关键因素。
拥有优秀的人才队伍不仅能提高企业的竞争力，还能推动企业实现战略目标。
因此，选、育、用、留人才成为现代企业管理中非常重要的一环。
本文将从这四个方面进行探讨。
首先，选人才需要从多个层面进行考量。
企业应该根据企业的核心竞争力和战略目标确定所需人才的岗位要求，并从人才市场中寻找符合条件的人才。
在招聘过程中，不仅要依据应聘者的学历、经验和技能进行评估，还要考察其团队合作能力、沟通能力和创新能力等软技能。
此外，企业还可以通过内部推荐、猎头招聘等途径找到合适的人才。
其次，企业应该加强对人才的培养和发展。
培养是为了填补员工在技能、知识和态度方面的差距，使其能适应岗位要求和公司的发展需要。
培养可以通过内部培训、外部培训和领导力发展计划等方式进行。
此外，企业还可以设置职业发展通道，为员工提供晋升的机会，激发其发展的动力。
第三，正确的人才利用对企业的发展至关重要。
企业应该根据员工的专业背景、兴趣爱好和发展潜力，合理安排其岗位和任务，充分发挥其优势。
同时，企业要注重团队的协作和配合，提供良好的工作氛围和发展机会，激发员工的创造力和创新能力。
此外，企业还应该建立一个有效的绩效评估机制，根据员工的绩效给予相应的薪酬和奖励，提高员工的工作积极性和满意度。
最后，企业应该采取措施留住优秀的人才。
人才流失对企业来说是一种损失，不仅会造成人力资源的浪费，还可能影响企业的正常运转和发展。
为了留住人才，企业可以提供有竞争力的薪酬福利，提供良好的工作环境和发展机会，建立良好的企业文化和团队氛围。
此外，企业还可以通过员工关怀、定期培训和职业规划等方式，增加员工对企业的归属感和忠诚度。
综上所述，选、育、用、留人才对企业的发展至关重要。
企业应该具备敏锐的洞察力和科学的方法，选择符合要求的人才，并通过培养和发展，合理利用其潜力和优势，激励其积极性和创造力。
同时，企业还应该创造良好的工作环境和发展机会，留住优秀的人才，为企业的长期发展奠定基础。
人力资源管理之人才选用育留
2. 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管 理系统，表格设计非常细致
3. 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工 作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜 蜂的工作量
4. 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最 高的前三只蜜蜂
5. 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是 让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量
绩效目标设定的要求：SMART （高明)
Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
中层经理如何给部门设立目标
确定目标完成的日期
第七步
列出为达成目标所必需的
合作对象和外部资源
第六步
列出实现目标需要的技能和授权 第五步
绩效后果 •后果不足以鼓励员工 采取期望的行动
技巧 •员工不知道怎样做
员工为什么绩效不高？
人的行为取决于: 行为发生时出现在他们身上的情况
做+ 好+ = ？？？ 做+ 坏- =？？？ 不做- 好+ = ？？？ 不做- 坏- =？？？ 做+ 无反应0 =？？？ 不做- 无反应0 =？？？
键
• 面部表情
评估候选人时容易出现的误区
• 像我 • 晕轮效应
• 盲点 • 相比错误
动机匹配度
• 他要的是什么？我能给 吗？如：挑战性的工作， 薪酬，便利的交通，舒 适的工作环境
• 我要的是什么？他能给
• 忽视动机匹配度 吗？如：客户导向，忠
诚度，长期派外
模块二 培训与职涯规划
---育才篇
培训是否可以给企业带来竞争优势？
对企业如何“选用育留”人才问题的思考.doc
对企业如何“选用育留”人才问题的思考一、相关概述在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求”的感叹。
那么，什么样的人才能算作人才呢？著名教育家顾明远教授认为:“只要有社会责任心,勤奋努力,为社会做出一定贡献的就是人才”。
一位著名企业家也说过,有用即是人才。
综合来看，人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。
关于衡量人才的标准，人们一致推崇德才兼备。
转回当下，目前企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争演变成了企业人才的竞争，企业人才成为了应对国际、国内市场激烈竞争，实现企业战略目标和持续发展的首要资源。
就企业而言，所处的工作环境和产业性质，对吸引人才、留住人才不具有更多的优势，但公司要生存、要发展，又必须吸引一批优秀人才，用好、培养好现有人才。
因此，在现代企业管理下，盘活现有人才，实施人才经营战略，减少人才管理风险是十分重要的工作。
二、企业如何“选”“用”“育”“留”人才（一）选人——选择合适的人选“对”人是用“好”人的前提，如何把好“选人关”，可以从以下几方面入手：1、准备工作工作分析是人力资源管理六大模块工作得以开展的基础。
工作分析的最终结果是形成工作说明书（又称岗位说明书），包括两部分核心内容：工作描述和工作规范。
招聘前，要有正确定位，基本原则是“不求最优秀，只求最适合”。
只有有了正确的定位，才能“看菜吃饭”找到合适人才。
通过工作说明书，我们就完成了正确定位，然后形成招聘计划，选择合适的招聘渠道发布招聘信息。
做好这些准备工作，是选“对”人的必要条件。
2、“硬标准”和“软标准”相结合选人时，首先是教育背景、工作经验、技能等硬指标的考核；然后是对应聘人员发展潜力、性格特征、价值观念等软指标的考核，这主要通过面试来实现。
综合说来，要把握以下几个原则：德才兼备的原则；德是才的统帅，才是德的支撑，两者相辅相成、相得益彰。
浅谈企业人力资源管理中人才的选育留用
中间 ， 为 自己争 得 了许 多朋 友 和 信 仰 者 。 达 尔 文 进 化 论 的 一 位 前
浅 谈 企业 人力资源 管理 中人 才 的选 育留用
肖玮 富 通 集 团 有 限 公 司
摘要 ： 人 力资 源 管理 ， 就 是 指 运 用现 代 化 的 科 学方 法， 对与
优美， 也无才华 ， 那 么 这 样 的 著 作 就 一 定 会成 为 一堆 废 纸 。 因 为 这样 一 来 ， 知识 、 事 实 和 新发 现 就 很容 易消 逝 ， 它们 或 者在 别 处 出
现， 或 者 可能 由更高 明的 人 来 表 述 。 这 些 东西 是 人 的身 体 之 物 ，
常 常是 粗暴 的 、恶毒 的 和 不公 正的 。 但 达 尔文 的 为人一向很 温 和 ，
参考文献
［ １ ］ 吾度 百 科 查 尔斯
ｖ ｌ ｅｗ／ ６７３９ ｈ ｔ ｍ 群６
罗伯 特 ・ 达 尔文 ．ｈ ｔ ｔ Ｐ： ／ ／ ｂ ａＩ ｋ ｅ． ｂ ａｌ ｄＵ Ｃ ０ｒ ｒ ７ ／
甚 至 对 自己的 对手 也 十分 彬 彬 有 礼 ， 虽 然他 处 于 这 些 攻 击风 暴 的
中心 ， 每 每 是 他 的 一 些 朋 友 和拥 护者 冲 在 最 激 烈斗 争 的 前 沿 ， 达
［ ２ １ 杨 柳 大 自然 公正 的 对 待 达 尔 文 的 朋友 稻 竞 争 对 手 ｆ Ｄ］ 大 连 译 职 业
去， 但 只 要 保 留 我 的 组 织 、人 员 ，四年 之 后 我 仍 将 是 一 个 钢 铁 大 王 。” 人 力 资源 管 理 关 系 到 企业 的 竞 争 优 势 和 可持 续 发 展 问 题 ，
教你如何选、用、育、留人才
教你如何选、用、育、留人才如何选、用、育、留人才人才是一个企业发展的核心资源，对于一个持续发展的企业来说，拥有高素质的人才团队是至关重要的。
如何选、用、育、留人才成为企业管理者需要掌握的重要技能。
本文将从这四个方面进行探讨。
一、选择人才选择人才是企业人力资源管理的第一步。
下面是一些建议来帮助企业做出正确的选择：1.明确岗位需求：在招聘之前，企业需明确岗位的职责和要求，并根据这些要求撰写工作描述，以便后续评估求职者是否符合。
2.有效的招聘渠道：企业可以通过多种渠道招聘，如招聘网站、校园招聘等。
选择合适的渠道可以帮助吸引更多符合要求的人才。
3.面试评估：在面试过程中，通过合理的面试问题，可以更好地评估求职者的能力和适应性。
此外，也可以结合笔试和实际操作来评估求职者的专业能力。
二、使用人才一旦招聘到了合适的人才，接下来的关键是如何高效地使用他们的能力。
以下是几点建议：1.明确职责和目标：为每个员工明确详细的职责和工作目标，确保他们知道自己应该做什么，以及期望达到的目标。
2.激励机制：建立激励机制可以帮助员工保持积极性和工作动力。
这可以包括福利待遇、晋升机会、培训和发展等。
3.培训和发展：提供培训和发展机会，帮助员工不断提升自己的能力和知识水平，促使他们在工作中更加出色。
三、培养人才培养人才是企业管理者的责任之一，下面是几种培养人才的方式：1.制定培养计划：为每个员工制定个性化的培养计划，帮助他们提升专业技能和领导能力。
2.内部培训：组织内部培训活动，包括工作坊、讲座、知识分享等，为员工提供学习和成长的机会。
3.导师制度：建立导师制度，让有经验的员工指导和帮助新员工快速适应工作，提高工作效率。
四、留住人才保持人才的流失率对于企业的长期发展至关重要。
以下是一些建议来留住人才：1.提供良好的工作环境：提供舒适的工作环境、合理的工作时间和丰富多样的工作任务，以减轻员工的工作压力。
2.薪酬福利：提供具有竞争力的薪资和福利待遇，以吸引和留住优秀的人才。
人力资源管理经典之人才的选育用留
人力资源管理经典之人才的选育用留人力资源管理是企业成功运营的重要组成部分，其中人才的选育和利用更是至关重要。
本文将探讨人才的选育、用和留，并介绍一些经典的人力资源管理方法。
首先，人才的选育是企业发展的基础。
选育人才要从招聘开始，通过广泛的渠道和多种方式吸引优秀的人才加入企业。
招聘过程中需要综合考虑候选人的学历、经验、专业技能和潜力等因素。
同时，企业还可以通过人才储备和培训计划等方式，积极培养和发展优秀的员工。
其次，人才的用是企业发展的关键。
企业应根据员工的能力和特长，合理分配工作任务，并给予充分的发展和提升机会。
通过激励机制，如晋升、奖励和薪酬等，激发员工的积极性，提高工作绩效。
此外，企业还应注意给予员工适当的工作环境和支持，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
最后，人才的留是企业长期发展的保障。
企业应从全局的角度考虑员工的发展需求，并提供良好的职业发展通道。
此外，建立健全的人才管理制度和文化，为员工提供良好的福利待遇和人文关怀，提高员工的归属感和忠诚度。
在员工流动性较大的行业，企业还可以通过多种方式，如培训、福利和发展机会等，留住优秀的人才。
在人力资源管理中，有许多经典的方法被广泛运用。
其中，人才管理金字塔是一种经典的人才选育模型。
该模型将人才分为不同层次，从基础层的员工到高级层的中高端人才，为企业提供了有针对性的人才选育策略。
另外，绩效管理也是一项重要的经典人力资源管理方法。
通过设定明确的目标和指标，定期评估员工的绩效，对高绩效员工给予奖励或晋升，对低绩效员工提供辅导和培训，以提高整体绩效。
此外，人才平衡积分法和九宫格方法也是经典的人力资源管理方法。
人才平衡积分法通过综合评估员工的能力和潜力，对人才进行分类、介入和输出。
九宫格方法通过评估员工的能力和工作表现，分为高能力高表现类、高能力低表现类、低能力高表现类和低能力低表现类，为人才选育和用提供了依据。
综上所述，人才的选育、用和留是企业人力资源管理的重要方面。
人力资源管理“选用育留”之我见
人力资源管理“选用育留”之我见人力资源的工作可以用四个字简单的概括——选用育留。
选人——招聘配置，根据需要招到合适的人员；用——选拔任用，把合适的人员用于适合的岗位；育——培训开发，使员工在知识技能上提升从而更好地胜任工作；留——留住人才，与企业共同发展。
一、人力资源与非人力资源提到人力资源，相信马上就会想到公司的人力资源部，选用育留自然就是人力资源部工作的主要职责。
那么误会也就接踵而至，非人力资源经理怎么也要做人力资源经理的工作。
这里先给大家打一个比喻，相信就会有一个较全面的理解。
有人把人力资源部比喻红娘，是用人部门的红娘，根据用人部门需求，通过各渠道找到所需人才，起到保媒拉纤的作用。
通过双向选择合适后，这个“新媳妇”就嫁到用人部门。
那么新媳妇嫁到婆家，在婆家过得如何是否适应，往往媒人只能起到“过问”的责任了，真正的好与坏更多地是婆家对新媳妇影响，新媳妇是否适应婆家生活，在婆家能否扎根和婆家的关系要远远大于红娘的作用。
所以说非人力经理的选用育留也是很重要的，某种程度来说真是大于人力资源部的作用。
更多探讨：非人力资源经理如何与人力资源更好地合作，从而共同做好人才的选用育留，为部门的人才梯队建设打下坚实的基础。
二、当好伯乐选好人才——选人（一）制定明确的人才标准在招人之前我们必须明确——到底我们的岗位需求什么样的人员，他应具备什么样的专业素质，对其学历、技能的要达,这里比较容易忽视的就是对人员的性格和品德分析，就是经常强调的德才中德标准。
归结起来我们可以用职业匹配、组织匹配、任务匹配、团队匹配、个性匹配五个维度来衡量。
在公司人力具体操作中，做好一下两点就会得到很好的解决：1、根据岗位需求分析填好人员需求申请表人员需求申请表，实质上就是将分析好的岗位人员要求进行梳理，呈交给人力部门，人力部门根据需求表，通过各种招聘渠道选择符合标准的人员。
需求表填写的越详细越具体，越能提高人力部门的效率，也能提升人员匹配度。