解决问题十步法版课件
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解决问题九大步骤课件
决方案进行客观评价。
效果跟踪
在问题解决过程中，需要持续跟踪 解决方案的实施效果，及时发现问 题并调整方案。
效果评估
问题解决后，需要对解决方案的效 果进行全面评估，包括是否达到预 期目标、是否产生副作用等。
分析问题解决的成本效益
成本估算
在解决问题之前，需要对解决方 案的成本进行估算，包括人力、
物力、财力等方面的投入。
鼓励创新
鼓励团队成员积极创新，尝试新的方法和思路，以解决复 杂问题。
总结经验教训
在问题解决后，及时总结经验教训，分析问题解决过程中 的不足和改进之处，以便不断提高团队解决问题的能力。
09
问题解决的总结与展望
对问题解决过程进行总结
01
总结问题解决过程中的经验和教 训，分析成功和失败的原因，提 炼出有益的经验和教训。
持续监测
对问题的发展趋势进行持 续监测，及时调整解决策 略，确保问题得到有效控 制。
03
问题的解决策略
制定解决问题的方案
确定问题的性质和范围
明确问题的定义、影响范围和相 关因素，以便制定针对性的解决
方案。
收集信息
通过调查、研究、访谈等方式收 集与问题相关的信息，为制定解
决方案提供依据。
制定多种解决方案
调整计划
在实施过程中总结经验教训，为今后 的工作提供借鉴和参考。
监控质量
对实施过程进行质量监控，确保任务 执行的质量符合预期要求。
总结经验教训
根据实际情况，对实施计划进行适时 调整，以适应变化的需求和环境。
05
问题的评估
评估问题解决的效果
评估标准
在解决问题之前，需要明确评估 问题解决效果的标准，以便对解
根据问题性质和信息收集结果， 制定多种可能的解决方案，以便
效果跟踪
在问题解决过程中，需要持续跟踪 解决方案的实施效果，及时发现问 题并调整方案。
效果评估
问题解决后，需要对解决方案的效 果进行全面评估，包括是否达到预 期目标、是否产生副作用等。
分析问题解决的成本效益
成本估算
在解决问题之前，需要对解决方 案的成本进行估算，包括人力、
物力、财力等方面的投入。
鼓励创新
鼓励团队成员积极创新，尝试新的方法和思路，以解决复 杂问题。
总结经验教训
在问题解决后，及时总结经验教训，分析问题解决过程中 的不足和改进之处，以便不断提高团队解决问题的能力。
09
问题解决的总结与展望
对问题解决过程进行总结
01
总结问题解决过程中的经验和教 训，分析成功和失败的原因，提 炼出有益的经验和教训。
持续监测
对问题的发展趋势进行持 续监测，及时调整解决策 略，确保问题得到有效控 制。
03
问题的解决策略
制定解决问题的方案
确定问题的性质和范围
明确问题的定义、影响范围和相 关因素，以便制定针对性的解决
方案。
收集信息
通过调查、研究、访谈等方式收 集与问题相关的信息，为制定解
决方案提供依据。
制定多种解决方案
调整计划
在实施过程中总结经验教训，为今后 的工作提供借鉴和参考。
监控质量
对实施过程进行质量监控，确保任务 执行的质量符合预期要求。
总结经验教训
根据实际情况，对实施计划进行适时 调整，以适应变化的需求和环境。
05
问题的评估
评估问题解决的效果
评估标准
在解决问题之前，需要明确评估 问题解决效果的标准，以便对解
根据问题性质和信息收集结果， 制定多种可能的解决方案，以便
解决问题的十个方法步骤(精品)
解决问题的十个方法步骤
1.调心态
遇事不怕事，不急不慌，沉住气
2.理问题
了解清楚是怎么回事,搞清缘由
3.定目标
清楚你解决这个问题要达到的目标
4.列资源
列出解决问题所需资源:人、钱、物
5.拆问题
把问题拆解细分,找出问题的具体发生点
6.定方案
探讨商量，综合大家都能接受的解决方案
7.去执行
方案一经确定立即去执行，不拖不误事，干脆利落。
8.去完善
执行中根据实际情况进行修正，使之最有效
9.勤总结
回顾之前的8步，总结出方法、经验记录好
10.重反思
统计损失，吸取教训，认真反思，避免同类事再发生。
解决问题的流程和思维方式ppt课件
解决问题的流程
留言
1
问题
问题解决
有疑问的事情 与他人有分歧的事情 不能以已有的习惯和经验来应对面临的情况 对现状不满而或不知如何获得想要的东西 有一个目标而不知如何达到目标时 对一个状况所期望的反应受到阻碍时 离开工作标准的一种偏差
2
问题解决
什么是“问题”？
理想状态 现实状态
骨干
骨干
骨干
鱼刺
问题
骨干
骨干
骨干
33
分析性问题解决——评估与选择
系统评估——分解问题——鱼刺图
饮食
适量
生活
衣物冷暖
工作
睡眠 技艺精湛
精益求精 积极态度
保持适度体重
不偏食
有规律
环境 团队合作
淡漠名利 荣辱不惊
适量运动
知足常乐 运动多样
时间、节奏
宽容
兴趣广泛
健康
心态
运动
34
分析性问题解决——评估与选择
系统评估——分解问题——鱼刺图
环
品质 文化
料
5S 检验
人
代用 技能
区分 标识
自互 检
方法
观念 态度
检验 规范
资料 文件
法
作业 标准
检验 制度
保养 制度
检验 方式
机
操作 规范
故障 排除
品质 变异
35
分析性问题解决——评估与选择
系统评估——查找真因——常用图表
100 80 60 40 20 0
设备
刀具
30
分析性问题解决——评估与选择
系统评估——分解问题——逻辑树
结构一
问题
结构二
留言
1
问题
问题解决
有疑问的事情 与他人有分歧的事情 不能以已有的习惯和经验来应对面临的情况 对现状不满而或不知如何获得想要的东西 有一个目标而不知如何达到目标时 对一个状况所期望的反应受到阻碍时 离开工作标准的一种偏差
2
问题解决
什么是“问题”？
理想状态 现实状态
骨干
骨干
骨干
鱼刺
问题
骨干
骨干
骨干
33
分析性问题解决——评估与选择
系统评估——分解问题——鱼刺图
饮食
适量
生活
衣物冷暖
工作
睡眠 技艺精湛
精益求精 积极态度
保持适度体重
不偏食
有规律
环境 团队合作
淡漠名利 荣辱不惊
适量运动
知足常乐 运动多样
时间、节奏
宽容
兴趣广泛
健康
心态
运动
34
分析性问题解决——评估与选择
系统评估——分解问题——鱼刺图
环
品质 文化
料
5S 检验
人
代用 技能
区分 标识
自互 检
方法
观念 态度
检验 规范
资料 文件
法
作业 标准
检验 制度
保养 制度
检验 方式
机
操作 规范
故障 排除
品质 变异
35
分析性问题解决——评估与选择
系统评估——查找真因——常用图表
100 80 60 40 20 0
设备
刀具
30
分析性问题解决——评估与选择
系统评估——分解问题——逻辑树
结构一
问题
结构二
解决问题的九大步骤PPT课件
ECRS
➢ 取消(Eliminate)
S 取消不必要的工序,操作,动作,这是最经济的一种改进,
是改进的最高原则
➢ 合并(Combine)
对于无法取消而又必要的,看是否能够合并,达到省时的目的
E C
R
➢ 重排(Rearrange)
经过取消,合并后,再可根据何人,何处,何时3个问题进行重排,使其能有最 佳的顺序,除去重复
Conclusion
Solution
父母控制钱因为赚的刚够用
爸爸要新找份工作赚更多的钱
我从没觉得需要省钱就没存钱 我没管控好在新女友上的开销
我要开始学习养成存钱的习惯 我要对我的开销制定个计划
Step6 制定对策
一.步骤说明
确定因果关系后应针对相应的原因制订预防或纠正措施的 方案.
二.常见工具
ECRS
Step1 选定主题
如何发掘问题
• 顾客满意度调查 • 客户之声 • 价值流图 • 投诉记录 • 市场分析报告 • 返工与报废记录 • 产能分析报告 • 财务报告及分析 • 企业战略分析
如何发掘问题
• 企业战略实施关键点 • 目标展开的问题点 • 顾客关注或投诉的热点 • 统计数据异常点 • 部门间的矛盾点 • 长期困扰企业的难点 • 财务效益的增长点 • 竞争中的薄弱点
➢ 简化(Simplify)
经过取消,合并,重排后的必要工作,考虑能否采用最简单的方法及装置,以 节省人员作业时间
选择对策
提出的方案可能有多种,应对各方案作出全面的评价.
如:对达到改进目标的程序,技术上的可行性,经济上的合理性等进行综 合评价,并进行比较,从中选择出综合效果最好的方案.
常见工具使用
实施对策时要决定共有几个步骤,由谁来负责,何时开始，何 时完成。
问题分析与解决ppt课件
现状导向型问题又可粗分为两类：
1.感觉型问题(五官) 例如.不良品多，故障高 2.摸索型问题(分析) 例如.成本高，周转率低。
未来导向型问题则可分为三类：
1.目标型问题(提示) 例如：成本降低，效率提升
2.创意型问题(意愿) 例如：产品设计 例如：导入自动化，计算
机化
3.新技巧型问题(认识)
5
问题的定义与区分
12
达成共识的关键因素
• 做到倾听 • 抛弃竞争的心态 • 珍视自己的意见 • 投票不一定是最好的解决方式 • 注意时间控制
13
团队发展的情境领导
• 适应观察期(指示:高命令/低支持) • 期望不满期(教练:高命令/高支持) • 解决问题期(参与:低命令/高支持) • 生产力期(授权:低命令/低支持)
現象分析பைடு நூலகம்
A.
B.
C.
问
现
目
题
況
标
定
分
设
义
析
定
E.对策擬定 F.決策分析
G.执行确认 H.再发防止
10
为何需要团队合作?
• 外在环境的竞争 • 人性内在的需求（相属与被爱） • 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮 • 综效的成果 • ..............
11
团队的定义
• 两名或两名以上的个体（一群人）在共同目 标的导引下因完成共同任务而产生互动
7
传统的问题解决依据 地位 经验 知识
8
事的问题与解決
• 三现主义: 到现场..看现物. 了解现况
• 五阶段: (1)现象 (2)问题 (3)原因 (4)对策 (5)追踪再发防止
9
2全面性的问题解决模式
全面性问题解决方式是经由一套系统性的问题分析与解决过程 而达到全面解决问题的目的。其架构主要可分为八个重要 步骤，图示如下： D.原因分析
《解决问题七大步骤》课件
详细描述
在分析问题阶段，需要深入探究问题的起因，了解问题的性质和范围，并预测问 题可能带来的后果。通过这一步骤，可以全面了解问题的各个方面，为后续的解 决策略提供依据。
确定问题的关键因素和变量
总结词
识别问题的核心要素和变量是解决问题的关键。
详细描述
在确定关键因素和变量时，需要关注那些对问题解决有直接影响的因素，如时间、成本、技术等。同 时，也要注意那些可能会影响问题解决效果的变量，如外部环境、资源分配等。
调整计划和方案
分析调整原因
根据实施效果评估结果，分析需要调整的原因，如目标不切实际 、方案不合理等。
制定调整方案
根据分析结果，制定相应的调整方案，包括调整目标、改进方案 等。
实施调整方案
按照调整方案的要求，对实施计划进行相应调整，并重新开始执 行。
07
评估结果和总结经验
评估解决方案的效果和影响
内容和要求。协调和沟通03加强内部协调和沟通，确保各部门之间的工作能够顺利衔接，
共同推进实施计划。
监控实施过程和效果
定期检查进度
按照实施计划，定期检查进度情况，及时发现和 解决问题。
收集反馈意见
通过调查、访谈等方式收集相关人员对实施效果 的意见和建议。
评估实施效果
对实施效果进行评估，分析实施过程中存在的问 题和不足，为后续调整提供依据。
实施信息收集
01
02
03
实施信息收集
按照计划进行信息收集， 确保信息的准确性和完整 性。
整理和分析信息
对收集到的信息进行整理 和分析，提取关键信息和 有用数据。
验证和确认信息
对信息的准确性和可靠性 进行验证和确认，确保信 息的可用性。
03
在分析问题阶段，需要深入探究问题的起因，了解问题的性质和范围，并预测问 题可能带来的后果。通过这一步骤，可以全面了解问题的各个方面，为后续的解 决策略提供依据。
确定问题的关键因素和变量
总结词
识别问题的核心要素和变量是解决问题的关键。
详细描述
在确定关键因素和变量时，需要关注那些对问题解决有直接影响的因素，如时间、成本、技术等。同 时，也要注意那些可能会影响问题解决效果的变量，如外部环境、资源分配等。
调整计划和方案
分析调整原因
根据实施效果评估结果，分析需要调整的原因，如目标不切实际 、方案不合理等。
制定调整方案
根据分析结果，制定相应的调整方案，包括调整目标、改进方案 等。
实施调整方案
按照调整方案的要求，对实施计划进行相应调整，并重新开始执 行。
07
评估结果和总结经验
评估解决方案的效果和影响
内容和要求。协调和沟通03加强内部协调和沟通，确保各部门之间的工作能够顺利衔接，
共同推进实施计划。
监控实施过程和效果
定期检查进度
按照实施计划，定期检查进度情况，及时发现和 解决问题。
收集反馈意见
通过调查、访谈等方式收集相关人员对实施效果 的意见和建议。
评估实施效果
对实施效果进行评估，分析实施过程中存在的问 题和不足，为后续调整提供依据。
实施信息收集
01
02
03
实施信息收集
按照计划进行信息收集， 确保信息的准确性和完整 性。
整理和分析信息
对收集到的信息进行整理 和分析，提取关键信息和 有用数据。
验证和确认信息
对信息的准确性和可靠性 进行验证和确认，确保信 息的可用性。
03
《解决问题七大步骤》PPT课件_OK
3
• 腦力激盪
腦力激盪是一種以不拘泥形式且富創造力的態度來解決問題的方法。 換言之，針對已知的案件或問題點儘可能提出意見。腦力激盪要靠參與 者的知識和想像力來進行 。
4
• 腦力激盪的運作方式如下 ：
• 1）主席將主題寫在紙上並展示給所有的參與者; 2）主席要告知參與者進行腦力激盪的規則： A.每個人要輪流發言 B.輪到自己發言時,只能提出一個想法或意見 C.等待輪到自己發言的時機 D.如果論到自己發言,但是並沒有意見要提出時，可以先跳過 E.不要去解釋自己的意見 F.不要批評他人提出的意見 G.儘可能提出意見越多越好 H.即使是很瘋狂的意見也可以提出來
13
4）用魚骨圖展示出原因 5）試著找出可能影響不同原因族群的
其他潛在的原因 6）選擇可能的原因並調查其實際產生
的影響
14
第四步驟 進行問題解決
• 主要任務 ---- 確保原因的正確性 ---- 產生解決方案
先前步驟的結果是，取得導致問題產生的可能原因。 在進行問題解決之前，最好確認已剃除的可能原因真的無 關問題的解決。
11
第三步驟 說明問題產生的原因
• 主要任務 ---- 問題原因觀念化 ---- 分析原因 ---- 選擇可被除去的原因
如果只是針對已產生的結果去改正，例如：加強檢驗，那 麼問題將不會獲得解決。我們必須找出產生問題的原因。這是 一個觀念並且需要相互合作。在這個步驟，腦力激盪的目的在 找出產生問題的原因；但不是去解決問題，不是找出是誰要為 此負責，也不是讓自己的想法獲得他人的認同。在腦力激盪過 程中，找出問題原因必須記錄在Ishikawa – diagram圖以利分析
----自己提出的方案最多投一票
7.)計算票數並討論
所有小組
• 腦力激盪
腦力激盪是一種以不拘泥形式且富創造力的態度來解決問題的方法。 換言之，針對已知的案件或問題點儘可能提出意見。腦力激盪要靠參與 者的知識和想像力來進行 。
4
• 腦力激盪的運作方式如下 ：
• 1）主席將主題寫在紙上並展示給所有的參與者; 2）主席要告知參與者進行腦力激盪的規則： A.每個人要輪流發言 B.輪到自己發言時,只能提出一個想法或意見 C.等待輪到自己發言的時機 D.如果論到自己發言,但是並沒有意見要提出時，可以先跳過 E.不要去解釋自己的意見 F.不要批評他人提出的意見 G.儘可能提出意見越多越好 H.即使是很瘋狂的意見也可以提出來
13
4）用魚骨圖展示出原因 5）試著找出可能影響不同原因族群的
其他潛在的原因 6）選擇可能的原因並調查其實際產生
的影響
14
第四步驟 進行問題解決
• 主要任務 ---- 確保原因的正確性 ---- 產生解決方案
先前步驟的結果是，取得導致問題產生的可能原因。 在進行問題解決之前，最好確認已剃除的可能原因真的無 關問題的解決。
11
第三步驟 說明問題產生的原因
• 主要任務 ---- 問題原因觀念化 ---- 分析原因 ---- 選擇可被除去的原因
如果只是針對已產生的結果去改正，例如：加強檢驗，那 麼問題將不會獲得解決。我們必須找出產生問題的原因。這是 一個觀念並且需要相互合作。在這個步驟，腦力激盪的目的在 找出產生問題的原因；但不是去解決問題，不是找出是誰要為 此負責，也不是讓自己的想法獲得他人的認同。在腦力激盪過 程中，找出問題原因必須記錄在Ishikawa – diagram圖以利分析
----自己提出的方案最多投一票
7.)計算票數並討論
所有小組
《解决问题》精品课件
题。
询问利益相关者
与利益相关者沟通，了 解他们的需求和期望，
从而识别问题。
反思自己的经验
回顾自己的经验和知识 ，思考可能存在的问题
。
如何明确问题的定义
明确问题的背景和情境
了解问题的产生背景和情境，有助于更准确 地定义问题。
列出问题的相关因素
列出与问题相关的因素，有助于更全面地理 解问题。
确定问题的目标
常规问题解决策略
分析问题
对问题进行深入分析，识别问 题的关键要素和潜在影响因素 。
实施解决方案
将解决方案付诸实践，并对实 施过程进行监控和调整。
定义问题
明确问题的性质、范围和限制 条件，为解决问题提供清晰的 思路。
制定解决方案
根据分析结果，制定可行的解 决方案，并评估方案的优缺点 。
评估结果
对解决方案的效果进行评估， 总结经验教训，为以后的问题 解决提供借鉴。
数据分析
运用数据分析工具，对解决问题的 过程和结果进行定量和定性分析， 以便更好地了解问题解决的效果和 潜在改进空间。
解决问题的经验总结
案例分析
对典型案例进行深入剖析，总结 出解决问题的经验和教训，为以 后的问题解决提供借鉴和参考。
知识分享
组织内部的知识分享活动，让团 队成员分享自己在解决问题过程 中的心得体会和技巧方法，促进
对团队成员的贡献进行认可和激励，提高 团队士气和工作效率。
解决问题的风险管理
识别潜在风险
分析问题解决过程中可能出现的风险因素， 如资源不足、时间延误等。
制定风险应对措施
针对潜在风险，制定相应的预防和应对措施 ，降低风险影响。
监控风险变化
在问题解决过程中，持续监控风险状况，及 时调整风险管理策略。
询问利益相关者
与利益相关者沟通，了 解他们的需求和期望，
从而识别问题。
反思自己的经验
回顾自己的经验和知识 ，思考可能存在的问题
。
如何明确问题的定义
明确问题的背景和情境
了解问题的产生背景和情境，有助于更准确 地定义问题。
列出问题的相关因素
列出与问题相关的因素，有助于更全面地理 解问题。
确定问题的目标
常规问题解决策略
分析问题
对问题进行深入分析，识别问 题的关键要素和潜在影响因素 。
实施解决方案
将解决方案付诸实践，并对实 施过程进行监控和调整。
定义问题
明确问题的性质、范围和限制 条件，为解决问题提供清晰的 思路。
制定解决方案
根据分析结果，制定可行的解 决方案，并评估方案的优缺点 。
评估结果
对解决方案的效果进行评估， 总结经验教训，为以后的问题 解决提供借鉴。
数据分析
运用数据分析工具，对解决问题的 过程和结果进行定量和定性分析， 以便更好地了解问题解决的效果和 潜在改进空间。
解决问题的经验总结
案例分析
对典型案例进行深入剖析，总结 出解决问题的经验和教训，为以 后的问题解决提供借鉴和参考。
知识分享
组织内部的知识分享活动，让团 队成员分享自己在解决问题过程 中的心得体会和技巧方法，促进
对团队成员的贡献进行认可和激励，提高 团队士气和工作效率。
解决问题的风险管理
识别潜在风险
分析问题解决过程中可能出现的风险因素， 如资源不足、时间延误等。
制定风险应对措施
针对潜在风险，制定相应的预防和应对措施 ，降低风险影响。
监控风险变化
在问题解决过程中，持续监控风险状况，及 时调整风险管理策略。
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要求 典型质疑
•一定找到最根本的原因 •根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问 题更加恶化的原因
•的这？些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如何知道 •这些原因的变化趋势如何？ •这些不重要原因存在，会发生什么？
工具方法
•重要性/紧迫性矩阵
copyright@2010reach8one
copyright@2010reach2one
一 是作为 领导干 部一定 要树立 正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
第一步：找症状，明确问题并确定目标
任务
要求 典型质疑
工具方法
•描述症状（问题的具体表现）
•针对具体表现重新阐述问题
第八步：对解决问题的过程进行反思
一 是作为 领导干 部一定 要树立 正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
第六步：将原因转换为子目标
任务
•制定消除原因的具体目标
要求
•目标要符合SMART原则 •子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。
典型质疑
•如果目标值更激进一点会怎么样呢？ •所有子目标实现后能得到什么呢？
•头脑风暴 •团队列名 •活动挂图或活动卡片
copyright@2010reach3one
一 是作为 领导干 部一定 要树立 正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
第二步：自由讨论原因
任务
•找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么
要求
•基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因 •对于被筛选掉内容，要重新问一次“为什么说这一条不重要？”
•所有重要原因都必须经过调查确认
典型质疑
工具方法
•是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？ •其他可能的原因呢？ •你是如何这个因果关系的？有什么证据可以论证这个图或活动卡片
一 是作为 领导干 部一定 要树立 正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
基于问题解决的培训专家！
问题分析解决十步骤
某某某某管理培训有限公司 2011年11月29日
学习改善行动，行动创造绩效！
copyright@2010reach1one
工具方法
•S M A R T原则
copyright@2010reach9one
一 是作为 领导干 部一定 要树立 正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
第七步：自由讨论解决方案
任务
•制定达成目标的可能方案
要求 典型质疑
工具方法
•针对一个子目标要有两套以上的方案
•“结构化”保证了 时间的利用效率
•“强制性”规定小 组成员必须按照程序 的要求积极参与，即 使提出激烈的反对意 见也不意味着对集团 及其成员的否定
•“强制性”保证集 体讨论始终处于激发 状态
•“强制性”利于相 对级别较低的个体对 集体做出贡献（不是 我否定谁，规则如此）
•集体研讨方法 •原因分析工具 •方案评估工具 •风险分析工具 •……
一 是作为 领导干 部一定 要树立 正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
解决问题十步法
解决问题十步法特点：
结构化
强制性
方法工具
•用“结构化”方式 把思维的不同阶段 划开，避免了思维 方式的相互干扰
•“结构化”保证成 员间在发言权力上 的平等
copyright@2010reach5one
一 是作为 领导干 部一定 要树立 正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
copyright@2010reach6one
一 是作为 领导干 部一定 要树立 正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
copyright@2010reach7one
一 是作为 领导干 部一定 要树立 正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
第五步：将原因按轻重缓急排队
任务
•找到最根本的原因（鱼骨刺图的末端或因果分析网络图的最末 端原因），并确定解决问题的先后顺序
要求 典型质疑
工具方法
•将显而易见的原因放在一边； •问五层为什么 •用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方 •思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系
•是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？ •其他可能的原因呢？ •你是如何这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？
•确定解决问题的目标
•一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论 •尽可能穷尽所有的现象 •目标必须具有挑战性 •坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题）
•你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？ •这到底是一个什么问题？ •处我，们还到有底什希么望其从他这途个径问呢题？的解决中得到什么？为了得到这个好 •目标再提高一些会怎么样呢？
•不同方案之间是独立的，一般有排他性
•如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？ •这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？ •你为什么认为只能选择这些方案呢？ •如果反过来做，又怎么样呢？
•翡翠帽 •头脑风暴
copyright@2010reac1h0one
一 是作为 领导干 部一定 要树立 正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
•头脑风暴 •团队列名 •活动挂图或活动卡片
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一 是作为 领导干 部一定 要树立 正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
第三步：删除相关性小的原因
任务
•找到导致问题的关键原因集合，剔除不相关或相关性小的原因