2017领导力案例集
领导力素质模型案例大全
♦颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。
层级三：全局思考，把握本质
♦从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。
♦在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。
♦从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。
执行力
中集是业绩/结果导向的企业，需要强大的执行力作为支撑。具体体现为：目标管理能力和监控能力。管理班干部能够根据公司的目标，制定部门目标或小组目标，合理分配资源，带领团队，有效指导、监控下属，完成既定目标。
关系力
中层管理干部是联系高层与基层的桥梁，其服务于两大内部客户即高层领导和下属。作为中集的管理干部必须服务好两大内部客户，与领导、同事和下属建立良好的信任关系，运用策略性影响力赢得高层领导的支持，影响下属，带领团队推动部门工作。
♦基于战略目标进行优先级判断，分清主次。
3、主动应变
定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。
维度：预见未来的难度、解决问题的难度。
层级四：预见机遇或挑战，果断决策
♦在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。
♦主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。
定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。
维度：对客户需求的满足程度。
层级四（高层）：引领需求，创新价值
♦前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。
♦与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。
领导案例(有答案)
【案例1】逐渐巩固领导地位的总经理凯申计算机公司和上海张江高科技园区的许多高科技公司一样，以超常规的速度发展，但也面临着来自北京中关村高科技园区、广东深圳地区等大公司的激烈竞争。
凯申公司刚开张时，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。
然而公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。
原先那个自由派风格的董事：长虽然留任，但公司聘任了一位新的总经理李伟良。
李伟良来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与凯申公司过去的风格相差甚远。
公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?看来冲突、矛盾是不可避免的了。
第一次公司内部危机发生在新任总经理首次召开高层管理会议时，会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。
西装革履的李伟良眼睛蹬着那个迟到的人对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。
你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。
”到下午5点，10名高层管理人员只有2名辞职。
此后1个月里，公司发生了”一些重大变化。
李伟良颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序做了较大的改变。
一开始，他三番五次地告诫公司副总经理张忠，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。
他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。
在这些面临着挑战的关键领域，凯申公司一直没能形成统一的战略。
李伟艮还命令全面复审公司的福利待遇制度并做修改，随后将全体高层管理人员的工资削减15％，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。
研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发计算机对我来说太有挑战性了。
”生产部经理也是个不满总经理做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我《艮喜欢总经理，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。
当我们圆满完成任务时，李伟良是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。
领导力案例分析
领导力案例分析
领导力是一个组织中至关重要的因素，一个优秀的领导者可以带领团队走向成功，而一个不合格的领导者则可能导致团队的失败。
在实际工作中，我们可以通过一些案例来分析不同领导者的领导方式，从中学习并总结出有效的领导力模式。
首先，我们来看一个成功的领导力案例。
在某个跨国公司中，有一位领导者在
团队管理方面做得非常出色。
他注重团队建设，擅长发现并培养员工的潜力，善于激励员工，让他们感到自己的工作非常有价值。
他还善于倾听员工的意见和建议，尊重员工的个人价值观，营造了一个和谐、积极的工作氛围。
在他的领导下，团队成员们工作积极性高涨，团队整体绩效也得到了显著提升。
而相比之下，也存在一些失败的领导力案例。
在某个企业中，有一位领导者对
下属过于严厉，不关心员工的感受，只注重结果，对员工的工作和生活没有任何关心。
这位领导者的管理风格导致员工们普遍心理压力大，工作积极性低下，团队凝聚力也很差，最终导致了团队整体的低效和不和谐。
通过以上两个案例的对比，我们可以得出一些有效的领导力案例分析结论。
首先，一个成功的领导者应该注重团队建设，激励员工，让他们感到自己的工作有意义。
其次，领导者应该善于倾听员工的意见和建议，尊重员工的个人价值观。
最后，一个优秀的领导者应该能够带领团队走向成功，而不是只注重结果而忽视了员工的感受。
在实际工作中，我们需要不断学习和提升自己的领导力，通过案例分析和总结，不断改进自己的领导方式，使自己成为一个优秀的领导者。
希望以上案例分析能够对大家有所启发，也希望大家能够在工作中注重领导力的培养和提升，成为更加优秀的领导者。
领导力与团队协作的案例分享和分析研究
领导力与团队协作的案例分享和分析研究领导力和团队协作在现代组织管理中起着至关重要的作用。
本文将通过分享一些成功案例来探讨领导力与团队协作的相互关系，并对案例进行分析和研究，以便更好地理解这两个概念的重要性。
案例一：乔布斯领导下的苹果团队乔布斯是一个备受赞誉的领导者，他以他对创新的激情和对完美的追求而被广泛认可。
他的领导风格令人印象深刻，以及与他合作的苹果团队所取得的成就。
乔布斯清晰地传达了对产品质量的高标准，并且对每个人的工作细节都进行了仔细的审查。
他对团队成员要求严格，但同时也给予他们足够的自由度和灵感。
通过清晰的愿景和有效的沟通，乔布斯激发了团队的激情和合作精神，从而使苹果公司获得了巨大的成功。
分析：乔布斯的领导风格体现了强大的领导力和团队协作的重要性。
他不仅具备影响和激励团队成员的能力，还始终强调团队成员之间的协作和沟通。
乔布斯的目标导向和高标准要求使团队成员保持高度的责任感和自律，同时他对创新和完美的追求也激发了团队成员的创造力。
案例二：马云领导下的阿里巴巴团队马云是中国著名的企业家和领导者，在他的领导下，阿里巴巴取得了巨大的成功。
马云提出了“让天下没有难做的生意”的愿景，并鼓励团队成员按照这一愿景努力工作。
他强调团队合作的重要性，鼓励员工们通过分享知识、资源和经验来达成共同的目标。
马云还通过建立一个开放和支持性的工作环境，激发员工的创新和潜力，并且鼓励他们积极参与决策过程。
分析：马云的领导风格体现了对团队协作的高度重视。
他明确传达了组织的愿景和目标，并且通过鼓励团队成员之间的合作，建立了一种积极的团队文化。
他强调开放式的沟通和协作，使团队成员能够更好地分享信息和创新思想。
这种开放的环境促进了团队成员之间的互信和合作，从而为阿里巴巴的成功打下了坚实的基础。
总结：领导力与团队协作是组织成功的关键因素。
通过以上两个案例的分享和分析，我们可以看到领导者的领导风格和行为对于团队的协作和绩效产生重要影响。
5个成功领导者案例
5个成功领导者案例分析一些成功领导者案例，学习这些成功领导者的管理之道，以下是店铺分享给大家的关于成功领导者案例，欢迎阅读!成功领导者案例1：毛泽东毛泽东少年时代和同伴放牛时，经常在山坡上玩耍，一玩起来往往就误了放牛，要么是到了时间牛还没有吃饱，要么是牛跑到人家的田里去啃庄稼。
怎样才能既保证放好牛，又让大家玩得痛快?毛泽东和大家商量了一个办法。
他把同伴们组织起来分成三班：一班看牛，不让它们吃了庄稼;一班割草;一班去采野果子。
每天轮班，今天看牛的，明天割草，后天去采野果子。
这样，各人都有自己的工作。
快到晌午的时候，大家都回到了原来聚会的地方。
看牛的孩子们，让牛吃得滚圆滚圆的;割草的孩子们，都装满了一大篓子;采野果子的孩子们，从山里带回来大堆大堆美味的野果……这时候，毛泽东就把草和果子拿来，合理地分给每个人。
有时不够分了，他就少分一点。
而有剩余的草，他就用绳拴起吊在树枝上，谁能跳起来抓着就归谁。
和毛泽东一起，不仅能放好牛，而且玩得痛快，因此，小伙伴都乐意同毛泽东一起放牛，称他为“牛司令”。
成功领导者案例2：比尔·盖茨比尔·盖茨拥有好多个“世界之最”,例如：他是第一个靠观念、智能和思维致富的人;他是世界首富，1996年的财产是160亿美元;他是有史以来最年轻的世界第一富翁;他是第一个从一无所有白手起家，在短短20年内创造财产达139亿美元的奇才;他是人类历史上第一个靠电脑软件积累亿万财富的先行者;他是首先开发利用高科技和高智商，创造巨大财富的典范……，因此，在20世纪90年代的地球上刮起了一阵强劲的比尔·盖茨旋风。
那么盖茨是怎样的一个人呢?他的事迹有许多厚厚的书作了详细的介绍，这里问单讲他几个小时候的故事吧!比尔·盖茨的童年是在美国华盛顿州的西雅图度过的，西雅图是美国波音公司的基地，全市职工近半数在这家公司工作，所以人们也把西雅图称为“波音城”.它和旧金山、洛杉矾并列为美国西海岸的三大门户之一。
实践中的领导力成功案例分析
实践中的领导力成功案例分析领导力在现代社会中扮演着重要的角色，不论是在政治、商业、教育还是其他领域，优秀的领导者都能够引领团队向成功前进。
本文将结合实际案例，分析几个成功的领导力案例，探讨其背后的成功秘诀和对组织的影响。
案例一：约翰逊-约翰逊公司的变革之路约翰逊-约翰逊（J&J）是一家世界知名的医药制造公司，20世纪末面临一系列困扰，包括质量问题、法律诉讼和销售下滑等。
当时，公司的董事会决定任命亚历克斯·戈斯博士为新的首席执行官。
戈斯博士迅速展现出卓越的领导力，通过一系列变革和创新，使得J&J重回正轨并获得长期成功。
戈斯博士首先激发了J&J员工的激情和团队合作精神。
他鼓励员工提出创新想法并改进工作流程，促进公司的内部创新。
同时，他亲自与员工互动，倾听他们的意见和问题，建立起一种开放和信任的文化，让每个员工都感到自己重要且有责任。
其次，戈斯博士注重公司道德和负责任的经营。
他采取了一系列措施来加强J&J的质量控制和透明度，确保生产的产品符合高标准，同时采取主动措施解决过去诉讼问题，重新树立了公司的信誉。
最后，戈斯博士非常注重企业社会责任。
他将可持续发展和环境保护理念融入到了J&J的战略中，并积极参与公益事业。
这不仅赢得了公众的好评，也提高了员工对公司的忠诚度。
J&J的变革在戈斯博士的领导下取得了成功。
公司的盈利能力和市场地位得到了恢复和提升，同时在可持续发展和企业社会责任方面也取得了重要成就。
这个案例表明，优秀的领导者不仅能够解决当下的问题，还能展望未来并引领团队朝着可持续发展的方向前进。
案例二：斯蒂夫·乔布斯的苹果帝国斯蒂夫·乔布斯是一个具有传奇色彩的领导者，他的领导力成功案例可追溯到他在苹果公司的建立和发展过程中。
乔布斯以其卓越的创新能力和对设计的极致追求，带领苹果公司成为世界上最有价值的科技公司之一。
首先，乔布斯在苹果的产品开发中始终追求卓越和极致。
领导行为理论案例
领导行为理论案例案例1 最初的"军事训练营"马克扬是一家大型医院的粉刷部领导，其手下有20名雇员。
在来医院工作之前，也是一名独立承包人。
他在医院的这一职位是新设立的，因为医院觉得进行粉刷事务的方式应该有所改变。
在马克开始其新工作时，他先进行了一项为期4个月的关于粉刷事务的直接和间接花费的分析。
分析结果与他的上司得出的粉刷服务效率低下而又花费昂贵的看法完全符合。
因此，马克对整个部门进行了重组，制定出了一套新的进度计划程序，重新确立了评估绩效的标准。
马克说他刚开始新工作时的准则是"惟任务论"，就像一个军事训练官一样根本不理会下属反映的情况。
在他看来，医院这一工作环境决定了工作中不允许出现任何差错，所以他应该严格要求员工使他们在医院的环境约束下努力工作。
随着时间的推移，马克逐渐改变了他的领导模式，变得比较宽松，而不是只会通过下命令来领导了。
他把部分责任交给了两位向他负责和报告的组长，但同时还保持和每一个员工的近距离交流。
每周他都会带些员工去当地的一个体育休闲酒吧里吃点东西。
他还喜欢和雇员们开玩笑。
他在"索取"的同时也注意"付出"。
马克为他的部门感到骄傲。
他说他总是希望能够成为一名教练，这也是他对于管理这一部门的想法。
他喜欢和人们一起工作，尤其喜欢看见他们漂亮地完成工作，并且还是依靠自身力量完成时兴奋的目光。
因为马克成功的领导，粉刷部的工作成绩有了显著的提高，现在已经被别的部门视为维护部中最具效率的部门。
顾客们对粉刷服务的好评率高达92％，这是医院所有服务项目中最高的。
问题: （1）从领导行为理论的角度考虑，你会如何描述马克·扬的领导行为?（2）马克的领导模式随着时间是如何变化的?（3）总的来说，你认为马克是偏向于任务导向还是关系导向?（4）简析俄亥俄州立大学的研究成果。
案例2.站着吃午饭苏珊·帕克斯是马拉松运动用品商店的共有者和经理。
领导力案例
领导力案例集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]领导力案例三个ZO世纪60年代名牌大学的大学生，毕业后各奔前程，少有来往，某天在党校学习时不期而遇，想不到由于工作的需要，他们都被推上了领导岗位，分别在三个局担任局长工作。
B约A、C 两位老同学星期回到家一叙。
老同学聚会，自然而然地谈起了各自走马上任后的情况。
A说，他上任后做的第一件事是，分头召集机关处室负责人的座谈会，通过这种座谈形式，让大家了解自己，也使自己熟悉各处室负责人，从而对局内的整个情况有个大概了解。
B与A的情况不同，他选择的第一件事是，与局领导班子的其他成员逐个谈心，向他们了解局里的情况，同时也谈了自己新上任的一些想法，借以沟通思想，使彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下了基础。
C走马上任后的第一件事是，通过多种渠道，采取各种形式，广泛地开展调查研究，在较短的时间内，基本上掌握了该局的历史、现状，以及当前面临的问题，同时与上下左右沟通了思想，建立了感情，密切了相互之间的联系。
A与B两人对C的做法很感兴趣，C接着说，他上任后的第二件事是，要求全局各处室，群策群力，拿出“两制一规范”的方案。
所谓“两制”，就是岗位责任制、奖惩制；所谓“一规范”，就是职位分类规范。
C亲自挂帅抓这项工作，他与各处室领导密切配合，分工合作，出主意，想办法，制定了岗位责任制，奖惩制，职位分类规范。
使大家明确，局机关是为基层服务的，通过“两制一规范”的制定，使局机关全体成员各司其职，各负其责，减少了扯皮现象，克服了官僚主义，提高了工作效率，做到优胜劣汰，奖罚分明。
这样，逐步建立起一支素质好，技术过硬，清正廉洁，效率高，有实绩的干部队伍。
C上任后的第三件事是，提议创办一张（快讯）小报，他与大家一起讨论办报方针和信息输入、信息输出渠道等事宜，通过讨论使小报编辑人员明确，这是一张信息快报，要求编辑人员把从国外书报杂志中看到的有关新技术、新知识、新书目及时传递，其中，涉及到经济、科技、规划、管理等新动向的信息，要及时反映给局领导。
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以“拿地准，定位准”模块为例，集中学 习阶段，培养土地属性辨识、市场研判、拿地 策略等能力；关键任务实践阶段，在全国开展 城市排查。理论结合实践，帮助学员扎实掌握 项目开发前端的拿地能力，为项目的成功经营 打下坚实基础。
项目总经理培训班倾注集团最优质资源， 以“用优秀的人培养优秀的人”和“在战争中 学习战争”为培养理念。全程聚焦项目经营，
构建全球人才战略布局
海航集团
ITP 国际化人才引进项目
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北森点评
海航集团始终视人才为企业发展的第一资源，随着全球化战略布局日益加深，对国际化人才的引进和储备成 为海航集团人才管理日趋重要的课题。本案例比较清晰地从深化校企合作、开展境外招聘专场、利用外部资源、 营造内推氛围、定制培训方案等五个方面介绍了海航集团 ITP 国际化人才引进项目的特点。尤其在深化境外校企 合作及量身定制培训方案部分充分体现出海航对 ITP 项目的投入及其项目运作的先进理念。本案例紧扣主题、结 构完整、图文并茂、首尾呼应，展现出海航集团管理层高瞻远瞩的人才发展战略，人力资源部实干创新的专业精神， 如在案例中有更细化的描述突出项目的亮点则更佳。该案例对走出国门有海外发展战略的企业均有参考借鉴意义。
面临众多挑战，碧桂园依旧清醒：企业竞争归根结底还是人才的竞争。碧桂园始终坚信优秀人才是企业可持 续发展的源动力，是不可或缺的战略性资源，从而持续致力打造人才发展平台。培训师资从无到有，至 2015 年 拥有 1200 多门认证课程和 800 多位认证讲师；人才品牌从弱变强，碧业生品牌通过国家商标注册、未来领袖走 入全球顶尖学府招募博士；人才梯队日益强大，打造出支撑业务发展所需的 6 支关键人才队伍。
对于碧桂园这样的房地产标杆企业，要保持业务领先，必须要提升人才竞争力，持续打造人才发展平台。碧 桂园的案例重点讲述了他们是如何打造人才生态圈，以实现人才驱动业务的人才战略。碧桂园的案例图文结合， 详实有序，文中首先概述了碧桂园 6 支关键人才队伍以及领导力发展项目，之后重点介绍了领导力发展项目中“领 翔计划”之项目总经理培训班，其特点在于借助北森测评实现更加科学化体系化的人才出池入班，基于实战演练 及标杆学习的培养规划以及重发展重反馈的人才出库。该项目在集团高层支持下及人力资源部门的策划运营下取 得了显著成效，为人才价值的发挥、业务发展的支撑起到关键作用。碧桂园的案例扎实详尽，展现了碧桂园人才 管理的成熟度及领先性，该案例对在全球化竞争中稳步发展、稳中求变的企业具有借鉴作用。
首先，绿地香港做了全面的市场调研，认为目前的首要任务是寻找有效的方法论和科学的人才评估工具，参
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考行业案例，全面理清思路后，进行人才盘点。经过多重对比分析，绿地香港选择了人才管理软件云服务领导者 北森公司，负责实施“沙场点将”人才盘点项目。确定胜任力要素后，配合绿地香港已有的绩效体系，借助北森 的解决方案和测评工具，综合盘点干部的现有能力与未来潜力。
自 2010 年起，碧桂园实施了领翔计划， 专门培养项目总经理。项目总经理是项目的第 一责任人和最高行政长官，其能力水平直接决 定了项目成败。项目总经理培训班，围绕企业 发展和岗位胜任要求，通过严格的选拔方式和 复合式培养手段实现人才库的“严进严出，优
中选优”。采用 “按时段、分批次滚动选拔；分班次、并行式加速培养”的模式，实现项目总经理人才的持续打造。
碧桂园是中国新型城镇化进程的身体力行者，是全球绿色生态智慧城市的建造者。1992 年，碧桂园诞生于 改革前沿广东省，2007 年在香港联交所主板上市，2015 年销售额约 1402 亿，连续两年稳居中国房地产千亿集
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团第一梯队。2016 年，碧桂园业绩增速领跑十强房企，进入全国前三甲，并且迈入福布斯全球上市公司 500 强。
地产业经历了过去十年的高速发展期，迎来了业内不断调整的“新常态”，现今的竞争已不只是拼发展速度， 也强调资金链掌控、成本控制、品牌形象建设等能力。绿地香港为了实现五年战略目标——到 2018 年实现销售 收入 500 亿，离不开强有力的人才支撑。那么，人力资源部如何保证人才供应能够跟上企业的发展？
基于此，绿地香港决定对企业内部的中坚力量（三级管理干部和二级管理干部，共一百多人）进行工作能力 的盘点，主要目标是了解管理人员现状和发现潜力人才。整体解决思路是：评估模型构建、基于评估模型的评价 工具定制、基于评价数据的综合性管理团队搭配分析。
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高管解析经营思路和策略，内外部标杆学习开拓经营视野，集中培训传授策略和技能，专题沙龙分享经验和方法， 关键任务实践锻炼经营能力，从而全方位、多维度提升学员的项目经营能力。
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创业 20 余年来，海航集团已从单一航空运输企业发展成为以航空、实业、旅游、资本、物流、生态科技为 支柱的大型跨国企业集团，业务版图由南海明珠遍及全球各地，总资产逾 6000 亿元，参控股上市公司 12 家， 为社会提供就业岗位近 20 万个。2016 年，集团再度荣膺《财富》世界 500 强，位列第 353 位，排名较去年跃 升 111 名，进一步彰显了集团综合实力及国际影响力。
B．选拔入班
碧桂园基于自身战略、企业文化等要素进行系统整合分析，形成了体现组织特色以及未来战略发展要求的领 导力素质模型。以此为标准，通过人才盘点了解现有各级人才现状，明确当前与未来人才需求的差距。针对性开 展人才裂变，内部挖潜形成“人才池”，从而保证各级关键岗位人才的持续有效供应。
准项目总经理人选要出池入班，除经本单位推荐外，还需通过两轮选拔。第一轮笔试，由 5 大中心联合出题 实施全球同步闭卷考试，深入考察投资、工程、运营等知识掌握程度。第二轮管理测评，通过北森锐途管理人员 素质测评系统，评测领导力和商业推理能力。通过层层选拔，学员实现正式入班。
选取公司领导与在岗的二级干部、三级干部参与行为事例访谈 针对访谈内容与行业经验确认二级干部、三级干部的岗位标准 完成线上体检工作，测评 +360 针对体检报告进行报告的反馈 结合团队体检结果完成领导汇报
绿地香港“沙场点将”人才盘点项目流程
基于对项目的理解与分析，北森对绿地香港数十名中高级管理者进行了访谈，明确了在新形势下绿地香港对 管理者能力素质的要求，以保证评估指标的准确性和针对性。根据访谈结果，提炼出符合绿地香港目前用人要求 的能力指标，使用有针对性的测评工具进行评估，包括 360 度评估反馈系统和锐途管理人员测评。评估完成后， 为帮助被测者的能力发展，绿地香港从自我认知到能力优劣势，再到未来的发展方向等方面，与参与员工进行一 对一沟通，帮助其明确未来的发展目标，制定发展路线。最后，通过对各业务单元管理能力搭配状况的精细化分 析，运用管理团队图谱解读的方式，向绿地香港领导层汇报了整个管理团队的能力状况，帮助领导层判断该管理 团队的能力水平能否支持未来的业务发展，为人力资源决策提供科学的依据。
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C． 培养规划
每期项目总经理培训班培养规模为 50-60 名，培养周期 2 个月，以脱岗培训为主。培养共分 6 大板块，围 绕项目经营进行 6 大核心能力的培养和评审，每项能力都由一位高管主抓。培养涵盖项目运营的关键环节，如拿 地、策划、开发、工程、营销等，也最大化发挥碧桂园快速周转与运营的核心优势，更前瞻性学习新兴业务，如 工业化生产、互联网营销等。从而确保培养出的项目总经理，既能驾驭现在，也能决胜未来。
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未来，碧桂园定将“直挂云帆济沧海”。
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绿地香港：
人才盘点项目：沙场点将，决胜梯 队之巅
碧绿地香港为了实现五年战略目标——到 2018 年实现销售收入 500 亿，离不为此，他们首先展开了人才盘点。
绿地香港控股有限公司是世界 500 强——绿地集团旗下控股的子公司，也是绿地集团资本运作的国际平台 及品牌展示的国际窗口，为绿地集团的可持续发展提供有力的支撑。
截至 2016 年 8 月 25 日，项目总经理培训班共成功开展 4 个班次，毕业学员 200 多人，已有 50 多人走上 项目负责人岗位。
项目总经理培训班的成功，首先得益于集团上下的高度重视和全力支持，其次人力资源的策划和运营能力也 不可或缺。面对未来的全球化竞争，碧桂园已经蓄势待发。通过坚实的人力资源管理能力和人才管理系统，发挥 人才价值，支持、引领业务发展。
2015 年，房产市场总基调为促消费、去库存，政策层面利好不断推出，需求不断释放，房地产市场逐渐回暖， 房企所处环境较 2014 年逐步改善。各大房企逐步加大一线城市布局，土地成交结构发生变化，一、二线重点城 市土地市场价格稳步回升，三、四线城市由于去库存压力，市场供需维持较低水平。未来，房地产市场不再仅仅 是规模竞争，也是经营水平和核心竞争力之争。