名牌案例分析
管理案例分析
“ 沙漠逃生 ”
2012年5月17日，有 一架飞机在沙漠中发生意 外，你和一部分的生还者， 面临
生死存亡的选 择……
事件背景4-1
事发在当天上午10点，飞机要在位 于美国西南部的沙漠紧急着陆。
着陆时，机师和副机师意外身亡， 余下你和一群人幸运的没有受伤。
事件背景4-2
出事前，机师无法通知任何人有关 飞机的位置。
一、从管理职能进行分析
• 1、海尔集团计划以冰箱为突破口，建立名牌冰箱市场， 其核心是提高产品质量。在提高产品质量之后，占领更大 的市场。（计划）
• 2、组织企业走名牌路线，并将企业所有产品提价10%。 企业在国内市场占有一定比率时，又带领企业向国外进军。 （组织）
• 3、张瑞敏领导员工生产搞质量的品牌。通过“砸冰箱事 件”砸出全厂员工的质量意识，名牌意识。激励员工，树 立员工对企业的信心，让员工相信企业有发展的潜力，相 信他们的选择是对的。（领导）
海尔的腾飞
（三）创造辉煌
1992年中国的经济改革进入了一个新的 发展时期, 这对海尔的发展也是一个大好时机, 海尔人迅速作出反应, 筹建海尔工业园。同年 2月海尔进行了以权力分散化为中心的组织结 构改革, 将成熟化的OEC 管理模式运用于各 个企业, 既要服从整体( 旗舰) 的指挥, 又要发 挥独立应战的能力。这一组织模式遵循了海 尔“总体一定要大于局部之和” 的扩张原则, 体现了“ 做大是为了求强” 的宗旨, 把集团 纵向式的组织结构改成扁平式的组织结构。
但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的
少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要 负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来 了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了
六、从管理学其它知识分析
品牌案例分析范文
品牌案例分析范文一、品牌历史与背景Nike是全球著名的体育品牌，成立于1964年，由比尔·鲍尔曼和菲尔·奈特共同创立。
起初，它作为一家名为Blue Ribbon Sports的鞋类分销商，主要经营来自日本的运动鞋。
1971年，公司正式更名为Nike，并在同年推出了自己的第一款体育鞋“Nike Cortez”。
从那时起，Nike成为全球众多运动员和体育爱好者的首选品牌。
二、品牌战略1.顾客导向Nike始终将顾客需求放在第一位，并努力满足他们对运动装备的需求。
品牌不仅通过与众多顶级运动员合作，设计出更专业而高质量的产品，还会不断研发新技术以提高产品的性能和舒适度，以满足顾客对于运动装备的各种要求。
2.激发运动激情3.创新与技术Nike一直致力于开发新技术和创新产品，以提高运动员的表现和顾客的体验。
其中一项最重要的技术是“气垫技术”，以此为基础设计出了许多畅销的鞋款。
此外，Nike还推出了多项新技术，如Flyknit制鞋技术和Dri-FIT运动服装技术，以满足不同运动场合的需求。
三、品牌影响力1.品牌知名度Nike是全球最著名的体育品牌之一，品牌知名度极高。
无论是在体育赛事中，还是在街头巷尾，都可以看到人们穿着着Nike的产品。
品牌的标志性Swoosh标志更是成为了全球范围内的标志之一2.品牌形象Nike以“坚持”、“激情”和“胜利”等词汇来塑造品牌形象。
不论是顶级运动员还是街头年轻人，都喜欢穿着Nike的产品，因为它们能够表达他们对于运动的热情和对于成功的追求。
3.品牌合作Nike与世界上许多顶级运动员和体育团队建立了合作关系。
正是这些合作，使得Nike在全球范围内连续多年成为顶级体育赛事的官方赞助商，如NBA、奥运会、欧洲足球锦标赛等。
四、市场地位与发展Nike在全球范围内占据着重要市场地位，拥有广泛的顾客群体。
公司拥有雄厚的财务实力和全球化的销售网络，使其能够在全球范围内推广和销售产品。
金利来案例分析
价格策略
• 价格策略就是根据购买者各自不 同的支付能力和效用情况，结合 产品进行定价，从而实现最大利 润的定价办法。
新产品定价策略
• 市场撇脂定价策 略
• 指新产品上市时， 为其制定一个尽可 能高的价格以从市 场上获的高额利润 • 特点：一般销售量 很少，但利润率很 高
• 在以下条件下使 用：
• 产品质量和形象必须能 支撑它的高价位 • 消费者市场需求缺乏弹 性 • 单位成本不能高到抵消 高价位带来的利润 • 竞争对手不能轻易进入 市场和影响高价位
价格调整策略
定义
由于市场形势和营销环境的不断变化，企业需 要对产品价格进行调整。
原因
一、由于客观条件发生变化，企业感到要调 高或调低自己产品的价格，这是主动调整。 二、由于竞争者调整价格，自己不得速衰退的态势。香 港这个世界贸易金融中心 自然不能幸免，金利来自 然也躲不过这场风暴，销 售出现下降，产量也自然 降了下来。金利来领带的 降价似乎已不可避免。
• 使得徆多人在为金利来而焦急、渴望，而这无疑都大大提 高了“金利来”在大陆人心中癿地位。 • 1983年，曾宪梓一声令下，大批金利来领带如浪潮般迅 猛冲迚大陆癿大小商店。
• 曾宪梓准确的抓住消费者好奇和得不到就越想得到的心理 • 利用传媒广告具有巨大的力量让金利来领带在消费者心中 有一种特殊的地位 .“男人的世界”的顾客在焦急地打听 哪儿有金利来，等着销售金利来领带大赚一笔的商家在焦 急地询问批发商金利来何时到达；曾宪梓还是让他的领带 在仓库里休息，当领带闪亮登场事，那份华贵、那份高档， 再加上久久的渴望，一下子抓住了顾客的心，许多人以系 金利来领带为莫大荣耀。金利来领带在大陆的销售大获成 功。
70年代刜，金利来刚刚兴盛丌久癿时候，中国大陆癿“乒 乓外交”以小球推动了地球，乒乓球由此发得格外引入注 目。丌久，大陆最负盛同癿乒乓双雄庄则栋和李富荣要来 香港表演，一时引得港人议论纷纷，等待着一场好戏上演。 曾宪梓盯上了这个难得癿机会，不负责电视转播癿香港无 线电视台总经理陈庆祥谈妥了贩买庄、李之戓癿电视转播 特约赞助权事宜。
经典案例分析-海尔
施
质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实
海尔的崛起堪称一个“神话”。 从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神 奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330 亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、 利税30亿元这一令人惊叹的数字。而这个“神话”是以张瑞敏为首的 创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所 创造的。 1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂， 亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名 职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下， 1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理 的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来 说，这绝对是一种“临危受命”。 张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。”在这样的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。 如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着 质量与品牌的故事。这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一 种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。
“先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导 海尔要走出国门，如何走出去？张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于 先到要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。 90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后， 将冰箱运到德国。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德 国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共 检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。 在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海 尔品牌。海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。 在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定， 要在美国当地生产当地销售。如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在 美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立了设计中 心，按照美国本土化的要求进行设计。 企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大 的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不 断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依 靠这种“上升力”。1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的 家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新 区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”， 海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全 部扭亏为盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有 一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工， 设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈 利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化 激活休克鱼”案例。
海尔案例分析
关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。
下面是有关“海尔”一些案例分析。
一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。
海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。
古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。
两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV 等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。
物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。
而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。
二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。
在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。
集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输事业部，统一协调控制运输业务。
品牌故事案例范文
品牌故事案例范文Louis Vuitton是一个享誉世界的奢侈品牌，距今已有近200年的历史。
它的故事始于19世纪，当时的创始人Louis Vuitton是一个年轻的木匠学徒，他梦想着成为一名杰出的箱包制造商。
然而，他意识到只有设计出与众不同的产品，才能在市场上脱颖而出。
1845年，Louis Vuitton向巴黎的皇室成员提供了一套定制的旅行箱，这套箱子的设计创新，质量上乘，倍受好评。
这一成功激发了Louis Vuitton进一步探索独具匠心的设计和卓越的工艺。
后来，Louis Vuitton发现了一个小小的问题，因为他的产品受到了众多仿冒品的冲击，这使得他决心改变游戏规则并打击盗版者。
他决定设计一种特殊的花纹，称之为LV Monogram（LV字母标志），以保护自己的设计免遭抄袭。
这个纸上的设计变成了Box trunk上的铆钉、高级皮具产品上的凸起花纹，LV Monogram成为了Louis Vuitton的标志，也是其产品背后富有表达力和独特性的象征。
随着时间的推移，Louis Vuitton以其耐用且风格独特的产品逐渐获得了世界各地的认可和喜爱。
品牌的使命是传递高品质和高贵气息，追求卓越。
除了产品的品质，Louis Vuitton在品牌营销方面也非常擅长。
他们与世界各地的知名艺术家和设计师合作，围绕着品牌的核心价值创造独特的广告和活动。
这些合作使得Louis Vuitton的产品与艺术和时尚紧密相连，塑造了品牌的独特形象。
此外，Louis Vuitton还通过开设品牌博物馆和展览，向公众展示品牌的历史和价值。
这些展览向消费者传达了品牌的传统和价值观，同时也增加了顾客对品牌的认同感和忠诚度。
通过始终如一地坚持品质、创新和独特的设计，Louis Vuitton成功地建立了一个富有故事性的品牌。
他们的产品不仅仅是简单的奢侈品，而是蕴含着传统工艺、创新和艺术的结合。
今天，Louis Vuitton已经成为世界上最有价值的奢侈品品牌之一、他们的产品在世界各地的专门店中销售，顾客争相购买。
海尔的品牌战略——案例分析报告
海尔的名牌战略——需求偏好分析学生姓名：学号：日期：案例陈述1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了渠道电冰箱总厂，这就是现在拥有900亿品牌价值稳居世界500强，创造中国民营企业神话的海尔集团的前身。
研究海尔的发展历史，不难看出，海尔品牌的成长并不是一蹴而就的，在每个成长阶段都有适合当时情况的恰当的目标和战略方针。
1985年在张瑞敏领导下的砸冰箱事件让海尔员工悟出“质量是企业的生命”这个简单而又深刻的道理，从这个时候开始，“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。
这个事件是海尔确立名牌阶段的标志性事件，此后，海尔不仅扭转了过去的被动局面，而且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。
1991年海尔确立了规模经济道路，从此进入了一个迅速扩张阶段。
海尔为组建一支实力强大的联合舰队，先后兼并了18家亏损企业，使海尔企业规模得到了空前的扩张。
而且这个时期大力开展了多元化经营，使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业，这个阶段是海尔扩展实力的阶段。
由于实力的扩展，海尔品牌的名声进一步提高，海尔集团成了本行业的主导企业之一。
90年代中后期，中国已前所未有的态势进入了世界经济体系，大量高质量，高科技的外国家电涌入中国市场，面对这种全面而激烈的竞争，海尔提出了“服务终于利润”的战略思想，订立了“高标准，精细化，零缺陷”的星级服务目标，并不断发现，挖掘市场潜在需求，已创新和个性化产品创造新市场。
海尔在这个国际化经营阶段反应及时，稳扎稳打，终于最终成为国际知名品牌。
提出问题分析案例可以得知，海尔的价格虽然高于其他同类商品，但是，它的市场份额却遥遥领先于其他品牌，这不得不说是海尔的品牌效应。
下面，我们可以带着以下几个问题去解析海尔的成功：1.海尔创立名牌产品的行为对企业的需求曲线，价格和销售量有何影响？2.产品质量，广告宣传和服务对消费者偏好产生哪些影响？3.实施名牌战略的基础是什么？背景分析海尔成立之初，国内电冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，但是，海尔的高层分析后认为，尽管国内市场上中国自己的品牌不少，但并没有真正意义上的“名牌冰箱”。
海尔案例分析报告
案例分析报告一、案例综述海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。
从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂，到发展为年营业额超800亿，世界最具影响力品牌100名内，海尔用了20年完成了一次次飞跃。
上世纪80年代，许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。
质量不重要，只要生产出产品就能出厂。
上任伊始的厂长的张瑞敏发现，中国市场上除了洋品牌，基本没有中国自己的名牌。
这激发了张瑞敏的品牌情节。
他果断提出高质量，创名牌的战略。
然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。
张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件，以此立下自己的质量宣言。
不破不立，张瑞敏的班子从此动了真格。
不久，海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世，在当时的市场上鹤立鸡群，迅速获得消费者青睐。
甚至在原材料涨价失控的局面下，海尔对产品提价，销售情况却不降反升。
依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔，下一步走向了规模扩张。
扩张之初一度混乱。
张瑞敏迅速调整策略，成立了海尔集团公司，使各个分厂成为独立的利润中心，以海尔模式统一管理，而在整个集团层面进行统筹。
下属企业各自为战，但是不能各自为政。
在这种管理模式下，海尔大踏步开始了多元化扩张之路。
经过十余年发展，海尔成为了中国家电业的领头羊。
然而这样的日子并不轻松，外有国外品牌的强势侵入，内有组织结构臃肿的压力。
张瑞敏意识到公司进入了一个临界点，必须制定新的发展战略。
为此海尔进行了多方考察。
结论是，市场份额决定企业命运，而服务水平决定市场份额。
据此，海尔提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标。
通过一系列架构改革，采取星级服务措施和计算机化等先进手段，使海尔产品在行业中始终处于制高点。
张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。
海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱，针对农村用电环境的宽幅冰箱，针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品，填补了市场空缺。
时至今日，海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。
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澳大利亚
• 1.科技革命是推动经济和社会发展的强大杠杆 • 马克思对科学技术的伟大历史作用作过精辟而形象的概括，认为科学是 “历史的有力的杠杆”，是“最高意义上的革命力量”。三次工业革命极大的 推动了社会历史的进步，每一次革命，都不同程度地引起了生产方式、 生活方式和思维方式的深刻变化和社会的巨大进步。而澳大利亚旅游局 利用网络、媒体等方式公开招聘，工作轻松而且待遇优厚，无形中为自 己的旅游业做了宣传。全球媒体以及网友所做的免费宣传所带来的效益 是难以想象的，远比支付给成功应聘的人的工资高得多。 • 2.认识世界和改变世界必须勇于创新 • 马克思主义批判的革命的本质就是创新，创新社会发展的不竭动力。澳 大利亚这次的活动是一次广告界的推陈出新，以一则没有主体的广告开 始，带出了一个让人感兴趣的话题，使得全世界没有几个人不知道这件 事。它给当地旅游业带来了巨大的回报。
•
舒肤佳
• 1.矛盾的普遍性原理 • 人类与细菌的斗争从未停止过。矛盾是普遍存在的，矛盾存在于一切事物中；矛盾贯穿于 每一事物发展过程的始终，在事物发展过程中，旧的矛盾一解决，新的矛盾就会产生。要 敢于承认矛盾，揭露矛盾，找到解决矛盾的正确方法，而不能害怕矛盾、回避矛盾和掩盖 矛盾。根据矛盾普遍性原理，疾病是与人类社会相伴随的，特别是细菌导致的各种病症的 发生与流行，都会吞噬无数生命。人类就是在不断地与各种细菌作斗争中发展和壮大起来 的，而舒肤佳的理念中对细菌的高关注度走到了消费者的心理。 • 2. 世界的可知性 • 人们对物质认识深化的过程人的意识能够正确地反映客观事物，意识不仅能够正确反映事 物的外部现象，而且能正确反映事物的本质和规律。世界上没有不可认识的事物，只有尚 未被认识的事物。随着人们实践的发展和认识能力的提高，正确反映客观事物的科学知识 正在迅速增加，人们意识到细菌的存在，也能够意识的细菌的可传播性，正是针对这一点， 舒肤佳的广告才能深入人心，在中国市场占据一席之位。
沃尔玛——啤酒与尿布
• 沃尔玛超市管理人员分析其销售数据时，竟然发现了一个十分令人难以理解的商业现象：在日常的生活中， “啤酒”与“尿布”这两件商品看上去风马牛不相及，但是经常会一起出现在美国消费者的同一个购物篮 中。 • • 这个独特的销售现象引起了沃尔玛管理人员的关注。经过一系列的后续调查证实，“啤酒+尿布”的现 象往往发生在年轻的父亲身上。 当然，这个现象源于美国独特的文化。在有婴儿的美国家庭中，通常都是由母亲在家中照看婴儿，去 超市购买尿布一般由年轻的父亲负责。年轻的父亲在购买尿布的同时，往往会顺便为自己购买一些啤酒。
• 优衣库（UNIQLO）是排名全球 服饰零售业前列的日本迅销 (FAST RETAILING)集团旗下的实 力核心品牌。其全称是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE，它的 内在涵义是指通过摒弃了不必 要装潢装饰的仓库型店铺，采 用超市型的自助购物方式，以 合理可信的价格提供顾客所需 的商品。
澳大利亚——全世界最好的工作
• • • • • • 招聘职位：澳大利亚昆士兰州哈密尔顿岛看护员 工作时间：2009年7月1日至12月31日 工作内容：清洁鱼池，喂鱼；收发信件；每周于博客上发表文章及上传照片、影片；不定期接受媒体采访；巡游大堡礁水域内其他岛屿等。 职位薪酬：15万澳元/半年 其他待遇：提供豪华住宿，来回工作地及申请人居住城市的 机票、合约期间内的保险、工作期间往来大堡礁水域其他群岛的交通等费用。 申请条件：年满18周岁，英语沟通能力良好，热爱大自然， 会游泳，勇于冒险尝试新事物。申请人需上网填妥申请表，上传自制60秒英文 短片，说明自己是该工作最适合人选的理由。 招募过程：申请招募活动由今年1月中旬起至2月22日结束。申请截止后，昆士兰旅游局会联同国际市场的代表一同挑选出10位最理想的人选， 再加上1位由招募网站访客投票选出的“外卡”候选人，并将于5月初获邀前往大堡礁的部分群岛上进行面试，成功者将成为哈密尔顿岛看护 员。 “世界最好工作”招聘活动用五种语言向全球发布，短短几天时间内，网站吸引了超过30万人访问，导致网站瘫痪，官方不得不临时增加数 十台服务器。截止澳大利亚昆士兰当地时间２月２３日上午９时５９分，“世界上最好的工作”全球招聘活动正式报名截止。昆士兰旅游局 提供的数据显示：“世界上最好的工作”共吸引来自全球200个国家和地区的近3．5万人竞聘，包括11565名美国人、2791名加拿大人、2262 名英国人和2064名澳大利亚人，来自中国的申请者就有５０３位。这样一次招聘活动吸引了全球的目光。世界多家媒体，全程跟踪面试过程， 例如英国广播公司、美国广播公司、日本NHK电视台和中国的中央电视台都做了大力报道和宣传，而网络媒体的传播则更是起了推波助澜的 关键作用 。 全球媒体自始至终被牵着鼻子走，争先恐后的报道了此事件，做了大量的免费广告。带来了170万澳元低成本，1.1亿美元全球宣传效益。在 中国，以前澳大利亚大堡礁知名度不是很高，现在很多人都知道了，就4月份统计去大堡礁旅游的人数就超过2008年全年的总数，发挥了立 竿见影的效果。美国媒体评论该项活动是公关绝招；英国媒体称：“世界最好工作”招聘活动引爆了一颗旅游策划的原子弹。该项活动的新 颖创意和眼球效应堪称世界最佳旅游推广案例。广告费少、效应大，轰动性的全球爆炸性的新闻，足以上升到创意产业的高度，而不仅仅是 营销层面的事情，不是简单的营销活动了。
舒肤佳——后来居上
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• 1992年3月，“舒肤佳”进入中国市场，而早在1986年就进入中国市场的“力士”已经牢牢占住香皂市场， 后生“舒肤佳”却在短短几年时间里，硬生生地把“力士”从香皂霸主的宝座上拉了下来，根据2001年的 数据，舒肤佳市场占有率达41.95%，比位居第二的力士高出14个百分点。 • • 舒肤佳的成功自然有很多因素，但关键的一点在于它找到了一个新颖而准确的“除菌”概念。 在中国人刚开始用香皂洗手的时候，舒肤佳就开始了它长达十几年的“教育工作”，要中国人把手真 正洗干净看得见的污渍洗掉了，看不见的细菌你洗掉了吗? 在舒肤佳的营销传播中，以“除菌”为轴心概念，诉求“有效除菌护全家”，并在广告中通过踢球、 挤车、扛煤气等场景告诉大家生活中会感染很多细菌，然后用放大镜下的细菌“吓你一跳”。然后，舒肤 佳再通过“内含抗菌成分"迪保肤"”之理性诉求和实验来证明舒肤佳可以让你把手洗“干净”，另外，还 通过“中华医学会验证”增强了品牌信任度。
名牌案例分析
优衣库
• 2002年9月，优衣库在中国上海开设了大陆地区第一家店 铺。 • 由于对中国市场的把握并不准确，导致其定位于“大众化” 的休闲服饰，结果陷入与班尼路、佐丹奴的价格战之中， 最终不得不被迫撤出。 2008年下半年开始，优衣库重新 调整了自己的营销和产品理念，重新进入中国市场。 • 2009年优衣库与淘宝网结成战略伙伴关系，开设淘宝旗舰 店。 2010年5月，“优衣库”全球最大的旗舰店在上海南 京西路开张，这是继纽约、伦敦和巴黎之后优衣库全球第 4家旗舰店。 • 据悉，优衣库在中国、东南亚、欧洲等多个地区都有加工 点，其中中国的各种加工企业多达几百家。优衣库的商品 中有90%是在中国生产的。截止2011年7月31日为止，优 衣库在中国大陆地区共有78家店铺。 (包括香港和台湾地 区的店铺总数已经达到94家。) 、
•
年轻父亲这样的消费心理自然就导致了啤酒、尿布这两件看上去不相干的商品经常被顾客同时购买。 某个年轻的父亲在某超级市场只能购买到一件商品——尿布或者啤酒，通常有可能会放弃在该超市购物而 到另一家商店购买，直到可以一次买到啤酒和尿布两件商品为止。
沃尔玛的管理人员发现该现象后，立即着手把啤酒与尿布摆放在相同的区域，让年轻的美国父亲非常 方便地找到尿布和啤酒这两件商品，并让其较快地完成购物。这样一个小小的陈列细节让沃尔玛获得了满 意的商品销售收入。这便是“啤酒+尿布”故事。
优衣库——调整理念
• FAST（迅速）+RETAILING（零售） 体现了如何将顾客的要求迅速商品 化、如何迅速提供商品这一企业根 本精神，也表达了他们期望成为拥 有快餐文化这一世界通用理念的零 售企业界之不可动摇的信念。这个 理念是指通过全世界统一的服务、 以合理可信的价格、大量持续提供 任何时候、任何地方、任何人都可 以穿着的服装。因此他们拥有独特 的商品策划、开发和销售体系，从 而实现店铺运作低成本化。
•
沃尔玛
• 1.联系的普遍性 • 世界上的任何事物都不能独立存在，都同其他事物处于一定的相互联系 中；整个世界是相互联系的统一整体，任何事物都处在普遍联系、交互 作用中，不存在完全孤立的东西。而事物的普遍联系是通过中介来实现 的，是通过中间性的联系和过渡性环节而实现的，父亲这一身份就是尿 布与啤酒之间的纽扣。 • 2.事物发展的必然性与偶然性 • 必然性是事物联系和发展过程中合乎规律的、确定不移的趋势，偶然性 是联系和发展过程中并非必定如此的、不确定的趋势。二者相联结而存 在，必然性寓于偶然性之中，偶然性背后隐藏着必然性。父亲在买尿布 的时候捎带两瓶啤酒或许本来是一个偶然性问题，但是在大数据的分析 之下变成了必然性的问题，这一发现让沃尔玛不仅赚了更多的钱，也让 沃尔玛在世界上打了一次免费的广告。
• 1.实践与认识之间的关系。 （1）实践是认识的基础 优衣库依照自己以往的经验，制定了进入中国的战略计划，却被中国的 实际情况打败。这使得优衣库不得不重新认识中国市场，重新制定计划入驻中国 市场。体现了实践产生了认知的需求，实践为认知的出现产生了前提与可能。从 最开始的不适应中国市场，到后来在中国发展了越老越好，对于中国市场的认识， 都是通过“失败的例子”进行的，反映了实践是检验真理的唯一标准。 （2）认识对实践有指导作用 优衣库开始的被迫退出中国市场是个中间过程，是在不断变化过程中发 生的。优衣库认识到自己以往的理论只适合日本市场而非中国市场，不同的理论 对应不同的地区。在改变自己营销和产品理念之后，终于在中国市场抢占一席之 地。不同的理论实践得到了不同的结果，这说明实践对认识有决定作用，认识对 实践也有巨大的指导作用。 2.主观能动性和客观规律的统一 优衣库尊重了客观规律，了解了中国市场的特点、人民的需求等等，从 实际出发，认识和把握事物的发展规律。在实践中发挥主观能动性，运用一定的 物质条件和手段，最终在中国拥有一席之地。