从在华知名企业看跨国公司薪酬体系及其本土化(一).
跨国公司的全球人力资源管理和本土化的策略与机制
跨国公司的全球人力资源管理和本土化的策略与机制随着全球化进程不断加深，越来越多的跨国公司开始在全球范围内进行业务拓展。
在这个背景下，全球人力资源管理成为了跨国公司成功发展的重要组成部分。
无论是在西方国家，还是在亚洲、非洲等新兴市场，跨国公司都需要制定本土化的人力资源管理策略和机制，以适应不同国家的人力资源环境和文化背景。
一、全球人力资源管理的挑战跨国公司面临的最大挑战之一就是全球人力资源管理的复杂性。
不同国家的法律法规、文化背景、语言和教育水平等因素都会影响到跨国公司的人力资源管理。
因此，跨国公司在制定全球人力资源管理策略时需要考虑到这些因素，并且在本土化策略和机制上加以体现。
在人才招聘、培训、绩效管理、激励、福利待遇等方面，跨国公司需要制定具有本土化特色的策略和机制，以在全球范围内吸引、留住和激励优秀人才。
如何在不同国家之间构建有效的人力资源管理体系，成为了跨国公司在全球市场竞争中必须思考和解决的问题。
二、跨国公司的本土化人力资源管理策略在不同国家和地区，跨国公司需要根据当地的文化背景、法律法规和人才市场等因素，制定相应的本土化人力资源管理策略。
1. 人才招聘人才招聘是跨国公司在全球范围内开展业务时的第一步。
不同国家的法律法规和文化背景对人才招聘有不同的要求和规定。
在欧美等发达国家，往往注重求职者的学历和资格证书等硬性条件，而在亚洲和非洲等新兴市场，求职者的家庭背景和人脉关系也很重要。
在人才招聘方面，跨国公司需要根据当地市场情况设计合适的招聘广告和面试流程，并且要求当地的人力资源招聘公司提供专业服务。
2. 培训与发展跨国公司需要投入足够的资源，为员工提供专业的培训与发展机会。
在不同的国家，员工的职业发展规划和职业价值认同也有所不同。
跨国公司需要根据当地市场情况制定相应的培训计划和发展路径，让员工感受到公司对他们的重视和支持。
3. 绩效管理跨国公司的绩效管理需要严格按照当地法律法规，同时也要考虑到当地的文化背景。
薪酬制度的国际比较与跨国企业薪酬管理
薪酬制度的国际比较与跨国企业薪酬管理在全球化的背景下，跨国企业的薪酬管理成为一个重要的议题。
随着企业越来越多地进入国际市场，薪酬制度的国际比较对于跨国企业来说变得尤为重要。
本文将探讨薪酬制度在不同国家之间的差异，以及跨国企业如何有效地管理跨国薪酬。
1. 国际薪酬制度比较不同国家的薪酬制度存在较大差异，这一差异主要体现在以下几个方面：（1）基准工资：不同国家对于基准工资的定义和计算方式有所不同。
一些国家更注重基准工资的公平性，将其与生活成本相匹配；而另一些国家则更加注重基准工资的市场竞争力，通过灵活调整以适应市场需求。
（2）福利待遇：福利待遇在薪酬制度中扮演着重要角色。
不同国家对于福利待遇的规定和标准也存在差异。
一些国家注重提供全面的社会福利保障，如医疗保险、养老保险和失业保险；而另一些国家则更加注重提供丰富的福利待遇，如弹性工作时间和额外的假期。
（3）绩效考核：不同国家对于绩效考核的重视程度也有所不同。
一些国家更加重视过程性的目标和行为，强调员工与组织目标的契合度；而另一些国家更加注重结果性的目标和行为，强调员工的绩效和业绩。
2. 跨国企业薪酬管理的挑战跨国企业在薪酬管理方面面临诸多挑战。
这些挑战主要有：（1）文化差异：不同国家的文化差异对于薪酬管理产生了很大的影响。
一些国家更加注重集体主义和平等，将薪酬设置为团队或组织水平；而另一些国家则更加注重个人主义和竞争，将薪酬设置为个体水平。
（2）法律法规：不同国家对于劳动法律和薪酬规定存在差异，跨国企业需要充分了解并遵守当地的法律法规，以确保薪酬制度的合法性和合规性。
（3）汇率波动：跨国企业的薪酬管理还需要考虑汇率波动的影响。
由于汇率的变动，员工在接受薪酬时可能会面临汇率转换带来的变动，这对于企业来说需要具备一定的风险管理能力。
3. 跨国企业薪酬管理的策略针对跨国企业薪酬管理的挑战，以下是一些应对策略：（1）适应当地文化：跨国企业应当了解并尊重当地的文化差异，调整薪酬制度以适应不同国家的文化环境，从而增强员工的认同感和满意度。
跨国公司全球薪酬管理的策略与挑战
跨国公司全球薪酬管理的策略与挑战一、引言随着全球化的不断深入，越来越多的跨国公司在全球范围内进行业务拓展和运营。
而全球化的薪酬管理成为了这些跨国公司面临的挑战之一。
本文将讨论跨国公司在全球薪酬管理上所面临的策略和挑战，并阐述如何有效应对。
二、全球薪酬管理的策略1. 标准化策略标准化策略是一种在全球范围内实行统一薪酬政策的管理方式。
通过制定一套全局性的薪酬政策和方案，跨国公司可以在全球范围内保持一致的薪酬水平和标准。
这种策略适用于公司拥有强烈的统一文化和价值观，并追求在全球范围内形成一体化的企业形象和管理风格的情况。
2. 本地化策略本地化策略是根据不同国家和地区的实际情况和法律法规，在薪酬设置和管理上实行差异化的管理方式。
跨国公司可以根据当地的劳动力市场情况、薪酬水平、福利标准等因素进行灵活的调整，以更好地吸引、留住和激励当地员工。
这种策略适用于各国差异较大、文化背景、法律法规等因素有较大差异的情况。
三、全球薪酬管理的挑战1. 跨国差异与标准化由于不同国家和地区的文化、法律法规、贫富差距等方面差异，要实现全球薪酬的标准化管理面临一定的挑战。
跨国公司需要仔细研究和分析每个国家和地区的情况，制定相应的薪酬策略和方案，以适应不同的环境和要求。
2. 人才引进与留住全球化竞争激烈，各国之间的人才流动十分频繁。
跨国公司要在全球范围内寻找到合适的人才，并采取相应的薪酬政策和激励措施来留住这些人才。
这需要跨国公司有针对性地了解不同国家和地区的人才市场情况，制定吸引人才和留住人才的薪酬方案。
四、有效应对全球薪酬管理的策略1. 研究当地法律法规跨国公司在进行全球薪酬管理时，首先需要研究和了解各个国家和地区的劳动法、税法以及相关规定，以确保薪酬设置和管理符合法律法规的要求。
2. 设立全球薪酬管理团队跨国公司可以设立专门的全球薪酬管理团队，负责制定和执行全球薪酬策略和方案。
这个团队应该具备多国语言、多文化背景和国际视野，能够在全球范围内进行有效的协调和管理。
【薪酬体系与核心人才激励】案例点评：在华知名跨国企业薪酬体系7.doc
【薪酬体系与核心人才激励】案例点评：在华知名跨国公司薪酬体系7在华知名跨国公司薪酬体系【关键词】薪酬激励跨国公司一、引言随着新一轮的世界产业转移和国际分工格局的形成，中国正成为世界上最具魅力的新兴市场之一，吸引着实力雄厚的跨国公司纷至沓来。
目前，全世界最大的500家跨国公司中已有近400家在我国设立了投资公司。
从跨国公司的发展历程来看，跨国公司已经由国际化、本土化发展到国际化的本土化阶段。
在每一个历史阶段，跨国公司都具有不同的、明显的特征。
尽管目前跨国公司在中国的数量众多，但实际经营状况与它们最初的预想相差很远。
究其原因，人力资源的本土化，尤其是薪酬体系本土化做的不好是其中一个重要因素。
二、跨国公司的国际化战略跨国公司的国际化战略，一是以跨国兼并和建立战略联盟的方式巩固和扩大垄断地位；二是充分利用国际分工突破传统的国家和产业边界向产品生产“价值链”层面的深化，通过产权性和非产权性联系，把发展中国家那些具有突出比较优势和竞争潜力的企业与生产环节整合进其全球生产经营和服务体系。
跨国经营和国际化是世界级大企业产生和发展的必经过程，是大企业实现可持续成长的内在要求。
国际化可以使企业已经积累起来的知识、资本、技术和经验达到最大化。
跨国公司国际化的主要目的是通过资源配置的全球化，充分利用、合理配置全球资源，生产出成本最低、质量最高、竞争力最强的产品。
三、跨国公司的本土化战略80年代末，伴随着国际化浪潮，来自不同国家和地区的跨国公司，在海外投资过程中，往往带有很多来自母国的政治、经济与文化色彩，结果受到了东道国的排斥和限制。
为了获得更高的经济利益，跨国公司积极倡导无国界限制和“无国籍化”。
经过十多年的发展，跨国公司更明确提出了“本土化”发展战略。
可以说，“本土化”战略是跨国公司“无国籍化”经营战略的延续与发展。
只不过是这种延续与发展，更多的是来自企业内部机制的积极转换，是跨国公司积极做适应性转变的一种重要表现。
中外企业待遇差距分析报告
中外企业待遇差距分析报告概述中外企业待遇差距是指在同样的岗位上，中外企业对员工的薪资、福利、晋升机会等方面给予不同待遇的现象。
这种差距在中国一直备受关注，因为它涉及到公平性、竞争力以及员工福利等重要问题。
本报告将对中外企业待遇差距进行分析和比较。
数据分析为了了解中外企业待遇差距的真实情况，我们收集了多个中外企业的薪资、福利、晋升机会等数据，并进行了深入的统计分析。
首先，我们比较了中外企业的薪资水平。
根据数据分析，我们发现在同样的岗位上，外企的薪资普遍高于中企。
这种差距主要源于外企对于员工技能和经验的更高要求以及更为灵活的薪酬体系。
此外，外企更加注重员工的绩效考核，并提供更多的奖金和津贴。
其次，我们研究了中外企业的福利待遇。
根据调查结果，外企在福利方面更加慷慨。
他们提供更好的医疗保险、养老金、住房补贴等福利待遇，这些都能够更好地满足员工的需求和期望。
而中企在福利待遇方面相对较少，往往只提供基本的社会保险和住房公积金。
最后，我们分析了中外企业的晋升机会。
数据显示，外企晋升机会更多。
外企注重并实行绩效导向的晋升制度，给予员工更多的晋升机会和晋升空间。
而中企在晋升机会方面相对保守，往往只有在员工工作年限达到一定要求后，才能晋升为下一级别。
影响因素分析通过进一步的调查和研究，我们发现中外企业待遇差距的产生与多个因素密切相关。
首先，中外企业的文化差异是待遇差距的一个重要因素。
中企普遍秉持着对员工的稳定感和集体荣誉感的重视，因此更注重提供稳定性和长期福利。
而外企更加强调员工个人成长和竞争力，往往更看重员工的技能和经验，因此愿意为员工提供更高的薪资和晋升机会。
其次，中外企业的市场竞争也对待遇差距产生影响。
外企处于更加激烈的市场竞争环境中，为了吸引和留住优秀人才，他们不得不提供更好的待遇和福利。
而中企在相对稳定的市场环境下，对于员工的待遇相对保守。
另外，政府政策也是造成中外企业待遇差距的重要原因之一。
在一些行业和地区，政府对外企提供更多的优惠政策，比如减税减费、土地使用等，这间接地导致了外企能够支付更高的薪资和提供更好的福利。
跨国公司薪酬管理问题及对策论文(共2篇)
跨国公司薪酬管理问题及对策论文（共2篇）本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！第1篇：跨国公司的绩效与薪酬管理研究随着经济全球化的加速发展，人类又迈入了一个新的时代—知识经济时代。
在高科技的知识经济中，企业必须依赖其管理人员与技术人员的创造性与主动性来获得竞争优势，因此企业必须要高度重视人的作用，加强对人的管理。
企业管理就必然发展成为以人为中心的人本主义管理，即把人当做企业的主体，确立人在管理中的主导地位，把企业的一切管理活动围绕着调动自身员工的主动性、积极性和创造性来进行和展开。
而绩效与薪酬管理是调动员工积极性的主要因素。
国际企业绩效与薪酬管理存在着巨大的差异，这就使得跨国公司绩效与薪酬管理模式的选择更加复杂重要。
目前我国的跨国公司已经起步并在不断发展，在这一紧要时期必须高度重视绩效与薪酬管理的问题。
本文就是对跨国公司薪酬管理进行研究，探索绩效与薪酬管理的作用，并结合跨国公司的实际情况，设计其绩效与薪酬方案。
一、本论文的研究背景、意义和研究目标随着中国加入世贸组织，中国经济已经与世界经济融为一体，企业对于人才的竞争已经演变成为一种全球性的竞争。
特别是大型跨国公司的大举进入，对人才的竞争也愈演愈烈。
随着现代经济的进一步发展，越来越多的现代组织采用了个体绩效薪酬模式和群体绩效薪酬模式。
一个多世纪以来，企业绩效与薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题。
在当前的经济时代中，跨国企业要想在经济舞台中获得生存空间，很重要的一点就是制定科学合理的绩效与薪酬制度，充分发挥薪酬的杠杆作用，吸引、留住和激励优秀的人才，充分发挥他们的智慧和能力。
因此，研究出一套适合跨国公司的绩效与薪酬管理模式，并为我所用，成为我国理论界和企业界的当务之急。
通过研究国外优秀跨国公司的绩效与薪酬管理的特点，分析跨国公司绩效与薪酬管理体系的建立、运作，对于跨国公司培育具有较高国际竞争力的企业以及实施跨国经营战略有着重要的意义。
中国企业在跨国并购中的薪酬福利问题
中国企业在跨国并购中的薪酬福利问题随着中国经济实力的日益强大，越来越多的中国企业开始走向全球，并购国际知名企业的某些业务单元。
最著名的莫过于联想并购IBM公司的PC业务。
但是，众所周知的是，中国企业与国际企业在薪酬福利上，历来有着很大的差距。
老鼠吃大象的过程中，会不会消化不良？本文将对中国企业在跨国并购过程中所需面对的关于员工薪酬福利方面的挑战进行阐述，从人力资源角度建议企业，尤其是中资企业充分重视相关问题和解决思路。
在解释将要阐述的内容之前请浏览以下几个案例，从而可以更清楚理解本文内容。
本文选用了公共媒体报道较多的案例，所有内容均为根据媒体报道进行了适当整理后的内容。
薪酬福利差异难题通过上述案例我们可以发现，在这三次跨国并购中，无论是TCL与阿尔卡特、明基与西门子、联想与IBM，并购的全是跨国公司亏损严重的部门和业务，该业务部门员工的薪酬福利成本都比中国企业的员工水平要高很多倍。
这些新兴的中国企业并购的目的通常是希望能够快速进入国际市场，提升自身品牌，获得相关技术，在并购时都有充分的信心可以提高跨国公司的工作效率，并且降低员工的单位生产成本，都认为可以解决员工成本的差异。
但从目前的合作状况来看，上述三项合作都已经面临裁员或降薪或终止合作的现状，而出现这些情况的重要原因是由于原跨国企业的亏损业务团队的薪酬福利成本和负债过高。
从上述案例我们可以引出以下问题：中国企业在其所在的国内市场的薪酬水平往往远低于跨国企业水平，那么在并购时，尤其是并购已经亏损并将持续亏损的跨国企业业务时，如何合理有效的处理员工的不同薪酬福利待遇？翰威特的观察和建议通过以上案例的分析，我们认识到在中国企业并购跨国企业的亏损业务时应非常谨慎，恰当处理跨国企业员工的高薪酬福利水平是并购成功与否的重要因素。
而中国企业对此往往认识不够，仅从已往经验理解降低薪酬福利水平或裁员的难度，造成了并购后不但没有受益于跨国企业的品牌，反而伤害了自身的品牌，最终对并购双方都造成了很不好的影响。
跨国公司在华的本土化策略
新经济 2016年4月（下）24跨国公司在华的本土化策略马 欣摘 要：随着经济全球化战略的开展以及我国市场环境逐渐开放，许多跨国公司开始想在中国市场分一杯羹。
中国拥有最广阔的市场，是西方跨国公司在东亚地区的重要合作伙伴。
为了进一步降低成本，获取更大利益，跨国公司开始实行“本土化”战略。
本文将探索跨国公司在中国的“本土化”策略模式，追溯其原因，分析影响跨国公司“本土化”成败的因素，最后从我国出发，如何把握好外国资本流入带来的机遇，发展本土企业。
关键词：跨国公司 本土化跨国公司拥有雄厚的实力，通过收购或对外直接投资在海外建立子公司或分公司。
为了获得稳定的全球竞争优势，推行全球化战略，积极开拓国际市场。
本土化战略是全球化战略的一部分，全球化战略纵观全球，本土化战略定位于一个市场，它服从于全球化战略的基本原则，又具有灵活多变性，“因地制宜”。
“本土化”植根于当地的文化中，更容易得到东道国人民的认可。
中国有其独特的优势地位，成为跨国公司争夺的重要市场。
一、跨国公司在华的本土化策略模式（1）品牌本土化。
跨国公司在中国进行开拓新的市场时，为了更加符合新市场消费者的消费偏好需求，宣扬品牌定位，将品牌名称中国化，更容易打开市场，增加品牌效应。
如世界领先的特种咖啡星巴克进入中国市场后，引用美国一位著名作家白鲸中的人物名称作为品牌名称。
星巴克咖啡没有用通俗易懂的名字作为品牌名称，而选择了受众人数少的著作人物名称，旨在表明星巴克咖啡的市场定位是有生活追求的小资白领群体。
（2）营销本土化。
近年来许多跨国公司纷纷进入中国，为了促进品牌销售，这些富有经验的跨国公司开始探索适合中国市场的营销方式。
中国本土企业的成长方式不同于跨国公司的模式，营销方式也与外部市场有异。
知名饮料公司可口可乐进入中国市场以来，一直奉行无差别市场战略，随着国产民族饮料品牌的崛起，可口可乐公司开始改变营销策略，选用中国的广告设计公司，邀请中国年轻演员做广告，旨在把市场定位于年轻有活力的青年身上。
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从在华知名企业看跨国公司薪酬体系及其本土化(一)[摘要] 跨国公司已经由国际化、本土化发展到国际化的本土化阶段。
发展的中国正在吸引着越来越多的跨国公司，这些跨国公司在实施国际化战略的过程中积极推进本土化。
本文通过在华知名跨国公司的薪酬体系案例，得出了启示和借鉴。
[关键词] 跨国公司薪酬体系国际化本土化一、引言随着新一轮的世界产业转移和国际分工格局的形成，中国正成为世界上最具魅力的新兴市场之一，吸引着实力雄厚的跨国公司纷至沓来。
目前，全世界最大的500家跨国公司中已有近400家在我国设立了投资公司。
从跨国公司的发展历程来看，跨国公司已经由国际化、本土化发展到国际化的本土化阶段。
在每一个历史阶段，跨国公司都具有不同的、明显的特征。
尽管目前跨国公司在中国的数量众多，但实际经营状况与它们最初的预想相差很远。
究其原因，人力资源的本土化，尤其是薪酬体系本土化做的不好是其中一个重要因素。
二、跨国公司的国际化战略跨国公司的国际化战略，一是以跨国兼并和建立战略联盟的方式巩固和扩大垄断地位;二是充分利用国际分工突破传统的国家和产业边界向产品生产“价值链”层面的深化，通过产权性和非产权性联系，把发展中国家那些具有突出比较优势和竞争潜力的企业与生产环节整合进其全球生产经营和服务体系。
跨国经营和国际化是世界级大企业产生和发展的必经过程，是大企业实现可持续成长的内在要求。
国际化可以使企业已经积累起来的知识、资本、技术和经验达到最大化。
跨国公司国际化的主要目的是通过资源配置的全球化，充分利用、合理配置全球资源，生产出成本最低、质量最高、竞争力最强的产品。
三、跨国公司的本土化战略80年代末，伴随着国际化浪潮，来自不同国家和地区的跨国公司，在海外投资过程中，往往带有很多来自母国的政治、经济与文化色彩，结果受到了东道国的排斥和限制。
为了获得更高的经济利益，跨国公司积极倡导无国界限制和“无国籍化”。
经过十多年的发展，跨国公司更明确提出了“本土化”发展战略。
可以说，“本土化”战略是跨国公司“无国籍化”经营战略的延续与发展。
只不过是这种延续与发展，更多的是来自企业内部机制的积极转换，是跨国公司积极做适应性转变的一种重要表现。
本土化是跨国公司国际化战略的关键。
跨国公司每进入一个新的目标市场，都会将其全部或部分产品、技术、资金、管理提供和服务于当地市场，同时他们也尽可能的利用当地的各种资源，以支持其战略目标的实现。
本土化的原因概括起来说主要有：第一，降低成本，跨国公司实施本土化经营的最根本目的是充分利用其在当地市场生产成本和制作成本低的优势来降低成本；第二，本土化可以解决市场准入问题。
本土化使产品更具亲和力，使东道国人们心理上更易于接受，并迅速占领东道国市场；本土化经营可以使跨国公司享受“国民待遇”，还能够享受一系列的优惠政策；第三，跨国公司可以将其夕阳技术、过剩资本投入发展中国家，赢取全球经济链条上的增值。
四、松下、诺基亚、索尼等知名跨国公司的薪酬案例案例1:松下电器打破年功序列制，改革从工资开始90年代松下电器（中国）有限公司的管理经验是引进先进的管理模式，工资结构分为四部分：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资。
随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年来形成的年功序列工资制已经越来越不能够适应企业的需要。
2001年由于松下出现了80多年来的首次全社亏损，迫使松下开始反思管理方面的问题，并进行了一系列的改革。
松下电器（中国）有限公司则进行了更为大胆的人事制度改革，打破了松下电器具有80多年历史的年功序列工资体系，取消了年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，注重个人能力和贡献。
在过去，能力贡献工资是相对固定的，无论工作业绩好坏，最终根据职工的评价结果，工资都会有所上升，只不过评价高的员工的工资调整的多一点，评价低的员工调整的少一点。
经过改革之后，完成工作被评价为及格的，工资不升不降；完成工作业绩优秀的，工资增长幅度加大；工作业绩差的，工资下降；评价低到一定程度，调整工作岗位或辞退。
通过改革，改变了员工关于奖金是工资的滞后支付的观念，提高了公司的业绩。
案例2:索尼加强绩效考核，推动“把中国作为全球发展引擎”战略的实施自从索尼确定“把中国作为全球发展引擎”战略后，索尼（中国）又进一步加强了绩效考核的力度。
在SONY内部，采用的是5P评价系统来全面评估员工的业绩。
5P是指个人（Person）、职位（Position）、过去（Past）、现在（Present）、潜力（Potential）。
索尼对所有的指标进行量化，对于很难量化的指标则采取了回答问题的方式，然后转化为量化结果。
索尼（中国）的绩效考核采用的是年度考核制。
每年年末索尼人力资源部门都会将评价的标准向员工公布，每个员工首先根据标准进行自我评估；然后上司会与下属谈话。
首先，对下属的工作内容进行分析；其次，对工作的方式、方法进行评价。
完成个人评价后，人力资源部门还要对团队进行评估。
整个评估系统周而复始，今年的评估完成后，实际上明年的目标也就设定好了。
案例3:诺基亚北京公司的薪酬体系—本土化和人性化的完美结合诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之配套的公平合理的绩效评估系统，更要在行业内企业间表现出良好的竞争力。
为确保自己的薪酬体系具备行业内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了比较率（Comparative Rate）—诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。
为了让比较基数能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第3方进行市场调查。
根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个岗位的比较率都能保持在1～1.2的区间内。
诺基亚启动了名为IIP（Invest in People 人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。
通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。
另外，诺基亚将巴雷特法则（80-20法则）运用到人力资源管理中，推崇重要员工管理理论（Key Staff Management Theory）。
诺基亚的薪酬比较率随级别升高而递增，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层次人员的稳定性有很好地保证，促进企业持续发展。
另外，诺基亚北京公司薪酬体系中的现金福利中，有一个排满中国节日的福利发放表：春节600元/人，元旦200元/人，元宵节100元/人，中秋节200元/人，国庆节300元/人，员工生日400元/人。
现金福利项目，表现出了对中国文化的理解与对中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足。
案例4:IBM的高绩效薪酬文化IBM公司的工资与福利是由众多的现金工资与福利项目组合而成，通过系统化的设计，达到奖励进步、督促平庸的目的，并将这种管理发展成为高绩效文化。
IBM采用严谨的薪资调查方法，密切关注本行业的工资变化情况，调整工资结构，以保证工资和福利在本行业中保持竞争力。
IBM有完整的职位评价系统，对内部不同工种及不同工作的系统分类及级别化，级别不同工资水平就不同，充分体现按贡献取酬的精神。
但在IBM决定工资涨幅的是个人业务承诺计划—PBC。
每年初，IBM的每位员工同他的直属经理制定一个几经修改、切合实际的一年期的“军令状”。
年终，直属经理根据分配给他的打分权利，对每一位下属从三个方面进行打分：第一是致胜（Win），胜利是第一位的，首先你必须完成在PBC里面制定的计划；第二是执行（Executive），执行是一个过程量，它反映了员工的素质；第三是团队精神（Team），IBM采用的是非常成熟的矩阵结构管理模式，团队意识应成为第一意识。
最后，根据个人得分情况决定下年度的工资增长幅度。
IBM在奖励优秀员工的同时，也是在履行高绩效的薪酬文化。
五、启示与借鉴1.人力资源的本土化是最根本也是最深刻的本土化，薪酬体系本土化又是人力资源本土化的核心跨国企业的国际化带来了管理文化的多元化，跨国公司在不同国家的运行，带来了企业人力资源多元化的融合和冲突。
美国学者威廉·大内从文化差异这个角度进行分析，推导出一个结论：各国不同的文化因素有力地影响跨国公司的人力资源策略。
因此，面对全球化的经营，跨国公司无法使用单一的管理模式，必须实现管理制度和管理人才的本土化。
人力资源管理本土化在跨文化管理中，对于形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学有着重要意义。
在人力资源本土化的各项内容中，薪酬体系的本土化又是其核心内容。
究其原因主要有以下几点：首先，薪酬体系本土化可以避免因文化差异造成的经营管理上的损失，降低经营成本。
戴维·A·利克斯认为:“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。
”不同的民族、国家、地区在风俗习惯、价值标准、伦理道德等方面都存在着很大的差异。
如果采用薪酬本土化战略，可以最大限度地消除因文化上的差异而引起的各种隔阂。
其次，薪酬体系本土化就是将先进的薪酬理念与中国本土化管理经验进行完美融合，既能从总体上借鉴和吸收先进的管理理念，又能避免出现外企优秀经验移植到中国企业出现水土不服现象。
再次，本土化薪酬能够充分体现以人为本，提高企业的国际化形象，增强子公司所在国和人民对公司的信任感。
本土化的薪酬能够使人产生被认可、被接受的感觉，使个人价值观、使命感同组织精神有机结合，有力地促进和带动组织目标的实现。
2.跨国公司应注重薪酬的国际化与本土化的交融从以上案例可以看出，它们都有一个明显的特征，那就是薪酬体系的国际化与本土化交相辉映。
跨国公司在中国的子公司的薪酬体系一方面与母公司的薪酬体系一脉相承，继承了其先进性、科学性、前瞻性；另一。