订单计划流程规定
订单及生产计划处理作业流程卡
1、车间未能及时退、换、补料，或未按报废流程作业，组长处以10元/单罚款。
2、仓管员未按《限额领料单》收货的或未按时上交《限额领料单》，处以10元/单罚款。
3、影响订单结案的，处责任人以10元/单罚款。
控制点及失控后果描述
责任人
控制要点
车间不按计划数量生产或无计划生产，造成成品浪费。
PMC经理
生产主管
标准：
1、PMC部在接收到业务部《生产通知单》4小时内将其发放至生产车间。
2、PMC部根据《生产通知单》发《限额领料单》到车间，以供仓库备料生产。
制约：
1、车间对仓库备料完成时间进行监督。
2、PMC部对车间报表进行审核。
制约：
1、PMC物控员检查车间是否及时退、换、补料，是否按报废流程作业，以及各类表单是否填写完整。
2、仓管员对进仓数量进行监督，对于超过订单数量部分可以拒收。
3、PMC对仓库上交的《进仓单》与车间所写的《生产日报表》数量进行核对，对不符合的《生产日报表》退回重写。
4、PMC统计车间的物料损耗，作为奖罚的依据
《订单及生产计划处理作业流程》
执行卡
部门签收：
《订单及生产计划处理作业流程》执行卡1
控制点及失控后果描述
责任人
控制要点
合同评审无约束效率低，流于形式。
业务部
跟单员
PMCΒιβλιοθήκη 主管标准：1、业务部门必须在下午4点前将订单合同评审表交于PMC部，由PMC部在4：30分之前将订单通知到相关部门，做评审前相关工作。
制约：
1、对于未做批次说明的《生产通知单》，PMC部门有权拒收。
2、厂办对执行情况进行监督。
责任:
1、对未按规定时间下达《生产通知单》的，对业务部跟单员处以5元/单罚款。
订单管理工作流程
销售内勤将客户需求信息录入整理， 计算编制出周需求计划表，并报销售 部经订单管理工作流程1、 名称：订单管理工作流程2、 关键控制点：客户需求总量 < 合理库存量-订单在途+预计1周销量 型号需求 < 型号库存上限-订单在途+预计1周销量3、 流程定义： 3. 1流程简述：本流程描述公司各销售区域（经销商）的销售需求计划，通过公司相关部门的确认，最 终转化为周需求日发货计划的流程，并在数据运转中，由销售部对各销售区域的需求满足、 日发货计划的及时率进行考核监控。
3. 2流程目的 将各销售区域的需求要货转化为订单管理，并对订单的运转进行监控。
3. 3流程范围： 本流程适用于销售部、技术部与相关部门。
各销售区域（经销商）收货、验收， 并将回执联签字确认后于次日回传至 销售内勤处存档销售部对日发货的及时性进行监控6、考核要求: 6.1已确认的产品配置单不允许各区域擅自更改，需要产品改良的填报产品修改申请书经销售部经理与分管副总签字后转交研发部并确定完成日期。
6.2各区域客户有特殊订单需求的，销售部经理与分管副总签字确认后，须按订单全额预付30%定金，否则订单不予生效；产品入库后一周内提货完毕，不能在一周内提货完毕的，30% 定金暂不予冲抵货款，15天内提货完毕的，扣除 10%定金，15天内仍未提货完毕的，扣除 30%定金，区域经理扣款 200元/次。
4、权限:5、流程图：各销售区域根据客户需求与销售趋势 预测，向销售部提交区域要货的需求 量，每周一、周四由销售内勤统一整 理下发订单需求6.3销售内勤须根据生产交期，及时督促各区域上报产品需求计划，并在每周一、周四两天统一下发订单（遇节假日往后顺延），其余时间不允许各区域下发零散订单；因销售内勤工作失误致使订单延误，生产系统无销售订单的，销售内勤扣款50元/次。
6.4各区域每月20日15:00前须向销售内勤提报本区域下月的产品需求计划，未报者扣款100元/次；然后由销售内勤转化为销售部月产品需求计划，分解至每周及时调整下发销售订单至生产系统。
订单管理与交付制度
订单管理与交付制度1. 前言本规章制度旨在规范企业订单管理与交付流程，确保订单的及时、准确、高质量交付，提高客户满意度，有效管理和掌控订单生命周期中的各个环节，保证企业经营的顺利进行。
2. 适用范围本制度适用于企业内全部涉及订单管理与交付的相关部门和人员。
3. 定义和缩写•订单：客户下达的购买产品或服务的恳求。
•订单管理：对订单进行全面、高效、有序的管理和跟踪。
•交付：将产品或服务准确及时地交付给客户。
•交付时间：订单从提交到交付完成所需的时间。
•交付质量：产品或服务依照客户要求准确无误地交付。
4. 订单管理流程4.1 订单接收与审核•全部订单由销售部门负责接收，并将订单信息录入系统。
•销售部门在订单录入系统后，将订单信息提交给相关部门进行审核。
•相关部门对订单进行审核，确认订单信息准确、完整，符合规定标准和要求。
•若订单信息存在问题，相关部门应及时沟通销售部门，要求增补或修改订单信息，并在系统中做好记录。
4.2 订单跟踪与追踪•销售部门负责订单的跟踪与追踪，并将订单状态及时更新到系统中。
•相关部门应及时反馈订单进度和问题，销售部门进行跟进，确保订单的及时交付。
•如遇到交付耽搁或其他问题，销售部门应及时通知客户，并与客户协商解决方案。
4.3 交付准备•依据订单要求，相关部门准备所需的产品或服务。
•相关部门应确保产品或服务的质量符合相关标准和客户要求。
•产品制造部门应注意生产进度，及时调整生产计划，保证交付时间的准确性。
•服务部门应进行相关培训和准备工作，确保服务的高质量交付。
4.4 交付执行•交付执行由相关部门负责，依据订单要求将产品或服务交付给客户。
•执行过程中应确保产品或服务的完整性和正确性，并记录相关交付信息。
•交付时应向客户供应相应的交付票据和凭证，并征得客户的签字确认。
4.5 交付后处理•客户收到产品或服务后，相关部门应进行客户满意度调查，并及时反馈客户看法。
•如有客户投诉或问题，相关部门应及时处理并解决，以提升客户满意度。
订单处理业务流程和管理标准
订单管理办法为有效地对订单履行进行控制，确保保质、保量、按时满足顾客需要，特制订订单相关流程管理办法。
本管理办法用语释义：1、常规订单：指产品工艺技术成熟，已得到顾客的认可，公司已批量生产供货，且现有技术工艺图纸能直接或简单改动后能指导生产的产品订单。
2、非常规订单：指根据用户要求需重新进行技术设计的产品，如成套产品、非标高压电器产品；公司虽然生产过，但已停产或多年未生产，市场基本淘汰的老产品；质量要求超出公司常规标准的产品；交付期限紧，且有罚款条款或逾期交货影响公司声誉的订单。
3、采购配件：除外协外购物资外，包括集团子公司生产的产品（不含金加工、电焊、铸造件和包装用木箱）。
一、订单承接管理一）流程：订单信息→要求确认→订单评审→商务报价→签订合同→生产指令二）管理标准：（一）要求确认销售管理中心产品销售部及中心办公室人员，在接到顾客订货信息时，应同顾客就产品的订货要求（规格、型号、数量、技术和质量要求，以及交货期）进行确认，确保顾客的要求准确无误；获得成套产品等工程项目业务信息，应了解项目相关信息，并进行登记。
（二）订单评审1、常规订单由销售管理中心合同订单管理部与订单所需产品生产公司生产部经理进行交货期可能性评审，可行的则进行商务报价；不可能的则与客户进行沟通，能否适当延期，客户不能延期的，呈送产品公司总经理或副总经理核准不接订单。
2、非常规订单1）高压电器、互感器、电力自动化及“五防”产品由销售管理中心合同订单管理部领导会同订单所需产品生产公司总经理或副总经理，组织该公司技术、生产、质量部门人员，必要时要求物流管理中心领导参加，进行订单承接可行性评审。
技术部门主要针对客户所提出的技术要求进行评审，确保在产品生产以前，有关产品生产过程中的技术问题能得到解决；质量部门对产品的质量要求，从检验、工艺和加工保证能力进行评审，确保在生产后，产品的质量能否满足客户要求；物流管理中心应就原材料、配件的采购方面（渠道、时间）等方面进行评审，确保在订单承接生产后，原材料、配件的能按时采购到位，满足生产；生产部门应结合以上部门的评审，针对顾客所提出的交货期进行评审，如产品的包装能力、生产设备能力、生产所需的时间等方面；产品生产公司总经理或副总经理综合以上部门意见，确定是否承接该订单或有条件地接收订单，如交货期延期至某日、技术方案作相应变通等。
门店订货流程及规定1
以 200 元／次罚款． 3、盘点前商品的整理 （1）仓库、非排面的商品应该按照课进行分类堆放；为了防止错盘、漏盘，对于不是整 件商品，同一个纸箱只能放一种商品，并在外箱盘点卡（见附表三）写上品名、编码及 数量。 （2）维修商品、退换货商品要统一放在一个地方，并逐一在盘底表上进行登记编码、品 名、规格、数量等； （3）对于已来货而未打单的商品统一存放，不记盘底范围。 （4）将大标签与实物进行一一核对，保证商品标签与实物完全相符。 4、单据的处理 单据类别:直送入库单、配送单 、返厂单、返仓单 、出库单、退换货单 、报损单、调拨单、 手工销售单等。以上单据必须在盘点之前处理完毕。 门店信息课打印已销售未记帐商品清单交店长和财务确认，再由门店安排将此类商品中 登记在商品盘点表．财务必须保留“已销未记帐”清单。 二、正式盘点及扫描（或输单）操作 非排面、仓库商品盘点： 非手持终端盘点：盘点责任人将商品数量登录在对应的盘点表上，在营业结束前完成。 手持终端盘点：（盘点当天下午开始） 门店安排收银员操作手持终端机，负责商品的扫描和商品数量输入。正式扫描商品时， 商品课长须安排一个理货员配合收银员进行手持终端的扫描工作。商品扫描输入盘点数 量之后，要求理货员对已扫完商品的外箱盘点卡上打“√”表示已输入。 在扫描商品时收银员必须要核对所扫商品与外箱上所记录的是否是同一种商品，不允许 报商品编号扫描。如在扫描复核时，发现已写的数量有错误要求修改的，在盘点卡复盘 一栏写上正确数量，不得涂改。 2．排面商品盘点：（营业结束后进行） 盘点开始前，门店应将收银台，服务台的商品拾零归位到对应的排面； 非手持终端盘点：盘点人员按从左至右，从上至下的顺序进行盘点，将商品数量记入盘 点表。商品课长将盘点表收回进行汇总和整理，将盘点的单据张数核对无误后，将全部 单据交信息课输单。 手持终端盘点：盘点人员按从左至右，从上至下顺序进行盘点，同时将商品数量写在盘 点卡上，再粘贴在相对应的大标签的左上方。注意事项：点数人员必须对每组每层货架 分别点数，不同组或不同层的货架的同种商品不能累加。点数后的商品要将一商品条形 码对外，以便扫描。如发现已写的数量有误，要求修改的，在盘点卡复盘栏写正确的数 量，不得涂改。 3．盘点扫描（或输单）工作 非手持终端盘点：信息课在作好相关技术处理后，组织收银员录入盘点单，输入所有盘 点单据，包括以上提到的“盘点表”,并确认是否完全录入完毕。 ●手持终端盘点： (1)登记商品：店长须安排营业员进行手工单登记工作，按从上到下、从左至右的顺序拿
公司项目订单管理制度
公司项目订单管理制度为了规范公司的项目订单管理流程，提高订单执行效率，确保项目顺利完成，制定以下项目订单管理制度。
一、订单录入流程1. 项目经理将接到的项目订单信息及时录入公司系统中，并派发给相关部门；2. 订单信息包括项目名称、客户信息、订单金额、交付期限等内容，必须准确无误；3. 销售人员在录入订单信息时必须与客户确认无误，并签署确认文件。
二、订单执行流程1. 项目经理根据订单信息制定项目计划，明确项目目标和执行路径；2. 各部门按照项目计划分工合作，确保项目按时交付；3. 项目经理负责项目进度跟踪和风险管理，及时调整项目计划。
三、订单变更流程1. 若客户要求变更订单内容，销售人员必须及时与客户沟通，并获取书面确认；2. 销售人员将变更信息通知项目经理和相关部门，重新制定项目计划；3. 若变更导致成本增加或交付期限延迟，必须与客户协商并签订变更协议。
四、订单完成流程1. 项目完成后，项目经理将项目结果交付客户，并征求客户意见；2. 销售人员负责与客户确认项目验收，并获取满意反馈；3. 销售人员将项目完成情况记录在订单系统中，归档保存。
五、订单评估流程1. 项目完成后，项目经理和相关部门负责进行项目总结和评估；2. 根据项目执行过程中的问题和不足，提出改进建议；3. 销售部门根据项目评估结果制定改进措施，提高订单管理效率。
六、异常处理流程1. 若项目遇到重大问题或延误情况，项目经理必须及时向公司领导汇报，并提出解决方案；2. 公司领导根据情况调配资源，协助解决问题并确保项目恢复正常进行；3. 项目经理负责协调相关部门，确保异常事件得到解决并及时整改。
七、责任追究流程1. 若订单管理中出现严重失误或影响项目交付，将对责任人进行追究；2. 公司领导将组织评审会议，确定责任人并提出处理意见；3. 对失误影响较大的责任人给予相应处罚，确保类似问题不再发生。
以上为公司项目订单管理制度，所有员工必须遵守执行。
销售和订单管理制度
销售和订单管理制度一、目的和适用范围本规章制度的目的是为了规范销售和订单管理流程，确保企业在销售过程中高效运作，提升客户满意度，并加强内部协作与沟通。
适用于本公司全部销售和订单管理工作。
二、销售流程1. 销售目标设定销售团队应依据公司战略目标和市场需求，定期订立销售目标，并提交给销售主管审批。
2. 客户管理2.1 销售人员应建立客户档案，包含客户基本信息、联系方式、历史交易记录等。
2.2 销售人员应依据客户分类，订立相应的销售策略与计划，并及时向客户供应产品或服务的相关信息。
2.3 销售人员应建立并维护与客户的良好关系，及时回复客户的咨询和投诉，并尽力解决客户问题。
2.4 销售人员应定期与客户进行沟通，了解客户需求，并向上级反馈关键信息，以便调整销售策略。
3. 销售报价和合同签订3.1 销售人员应依据客户需求和公司政策，订立合理的销售报价，确保产品或服务的价格准确和合理。
3.2 销售人员在与客户进行销售谈判时，应严格遵守公司合规政策，不得供应虚假信息或承诺不行实现的服务。
3.3 销售人员应与客户签订书面销售合同，并确保合同内容清楚明确，包含产品规格、价格、交货日期、付款方式等。
4. 订单处理4.1 销售人员应及时将销售订单提交给销售主管审批，并确保订单信息准确无误。
4.2 销售主管在核对订单后，应及时将订单转交给相关部门进行生产或供应服务。
4.3 生产部门或服务部门应依照订单要求，合理布置生产计划或服务任务，并确保定时交付或供应。
5. 订单跟踪和售后服务5.1 销售人员应定期与客户进行订单跟踪，及时向客户供应订单进展状态，并协调解决可能显现的问题。
5.2 销售人员应及时妥当处理客户的售后服务恳求，包含换货、退货、维护和修理等，并向相关部门供应支持与帮助。
5.3 销售人员应与客户保持长期稳定的合作关系，定期进行客户满意度调查，并依据反馈看法改进服务质量。
三、销售和订单管理责任与评估1. 销售人员责任销售人员应严格遵守本规章制度，全面负责相关销售工作，包含客户管理、销售报价、订单处理等。
工程订单生产交付项目流程说明
工程订单生产交付项目流程说明工程订单生产交付项目流程是指将客户的需求转化为产品或服务，并按照约定时间交付给客户的整个过程。
该流程包括以下几个主要步骤：需求收集、方案设计、生产制造、质量检验、产品交付和售后服务。
下面将详细介绍每个步骤。
第一步：需求收集在工程订单生产交付项目开始之前，需要与客户进行充分的沟通，了解客户的需求和要求。
这包括产品的规格、数量、交付时间、质量标准等。
同时，还需要了解客户所处的行业背景、竞争对手情况、市场需求等，以便更好地为客户提供定制化的解决方案。
第二步：方案设计根据客户的需求和要求，设计出满足客户需求的解决方案。
在方案设计过程中，需要考虑产品的功能、性能、外观等方面，与客户进行充分的沟通和确认，确保方案能够满足客户的期望。
第三步：生产制造一旦方案设计得到客户的确认，就可以进入生产制造阶段。
在这个阶段，需要制定详细的生产计划，确保产品能够按时交付。
同时，需要采购和调配必要的原材料和人力资源，组织生产流程，进行产品的组装、加工、调试等操作。
第四步：质量检验在生产制造过程中，需要进行严格的质量检验，确保产品符合客户的质量标准和要求。
质量检验包括原材料的检验、生产过程的监控、成品的抽样检验等。
如果发现质量问题，需要及时采取纠正措施，确保产品的质量。
第五步：产品交付在产品生产完成后，需要按照约定时间将产品交付给客户。
在交付过程中，需要对产品进行包装、装运、运输等操作，确保产品在运输过程中不受损坏。
同时，还需要与客户进行沟通，安排交付细节，确保产品能够按时到达客户手中。
第六步：售后服务产品交付之后，还需要进行售后服务。
售后服务包括产品的安装、调试、培训等，帮助客户正确使用产品，并解决出现的问题。
同时，还需要跟踪客户的使用情况，及时解决客户提出的问题和需求，提供满意的服务。
以上是工程订单生产交付项目流程的主要步骤。
通过对每个步骤的认真执行和控制，可以确保产品能够按时、按质量要求交付给客户，提升客户满意度，并促进企业的发展和壮大。
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·物控部根据订单（加工）确认单和顾客要求评审记录，在收到上述订单资料后一个工作日之内（球包车6小时内），通过“灵狐进销存” 物料系统，结合实物仓库管理经验，完成物料需求计划（采购部分）的编制，经部门经理审核后传送供应部经理编制采购具体计划与组织实施。
·采购计划中的交货日期至少应于该订单在物控部发料之日的前一天到位。
·物控部接“顾客要求评审记录”后，在一个工作日之内（球包车6个小时之内）提出物料需求计划，经物控部经理签字后及时提供给供应部和生管部。
·供应部依据该订单的物料需求计划及时编制采购计划和外协计划，并充分考虑内部生产周期和能力，兼顾考虑供方的生产周期和能力、在途时间及批量生产的经济性等因素，最后评审确定该订单产品质量有保证的采购周期。
·依据“订单（加工）确认单”和订单生产计划单，及时备料、发放（大车至少提前十天备料发出）。目前阶段在备料后仓库人员应及时提出该订单的催料清单及补充的物料需求清单并进行二次计划落实。
3.6 生管部
·依据“订单（加工）确认单”及本公司的综合生产能力，编制订单生产计划单，并组织实施和协调及生产装配进度的督促检查。
·贸易部负责组织订单的及时评审并形成“顾客要求评审记录”，评审时间原则上不超过三个工作日（球包车原则上不超过二个工作日）。超过三个工作日（球包车二个工作日）的评审记录表由企管部介入查明原因、提出处理意见后书面上报公司主管领导。
·技术部根据顾客要求（特别是特殊配置）及相关资料，充分理解、分析后形成技术结论，并及时提供订单评审后整理的技术资料分发至各有关部门。提供技术支撑，及时解决和解答订单生产运行过程中的各种技术问题，同时制定装配配料单（针对相应订单），随同“顾客要求评审记录”下传物控部。大车一天内完成，小车6个小时内完成。
· 对顾客要求（如配置、ห้องสมุดไป่ตู้件等等）需明确技术状态的及时下发技术资料。
·配合生产、品质、外购外协，做好生产过程中的技术服务工作。
·装配配料单归口管理(针对每份订单制定装配配料单)。
3.5 物控部
·接到“顾客要求评审记录”表单，结合技术部的针对每份订单制定的装配配料单，提出物料需求计划（即欠料单：包括采购件、外协件）并送相关部门。
4.4订单（加工）确认单和顾客要求评审记录由贸易部按受控文件发放方式进行分发。同时，上述二份表单签字后的原稿由贸易部保存至当年底，年底汇总后转企管部档案室长期保存。
4.5 订单生产计划单的编制
接到经过董事长审批的订单（加工）确认单后，在一个半工作日内，由生管部经理根据公司实际产能和生产周期，组织编制订单生产计划单经生产副总审批后立即分发至各有关部门。
1 目 的
规范本公司的订单接单及评审、外销订单的市场预测和生产准备、订单计划流转，生产、物料系统的计划管理，最低安全库存量的管理等，确保公司生产及各项工作有序进行，满足计划流程控制之要求。
2 适用范围
适用于公司订单计划流转的内部控制。
3 职责分工
3.1 董 事 长负责“订单（加工）确认单”的审批。
3.2 总 经 理
4.2 订单评审
参见本公司的“顾客要求评审记录”流程图。
·贸易部为订单接收部门，“顾客要求评审记录”（文件编号：MY/QR-72-03版本B）、“大车订单（加工）确认单”（文件编号：MY/QR-72-04）、“球包车订单（加工）确认单”（文件编号：MY/QR-72-01）为受控文件。
·针对每份订单或顾客特殊要求，贸易部负责在书面评审前与技术部主管工程师取得技术一致意见，同时必须向董事长汇报，董事长根据用户要求口头基本同意后再进行内部的书面评审程序。
·采购员应对将影响生产而尚未落实的问题，用书面形式反馈至供应部经理，供应部经理接信息后及时协调或制定解决办法并记录备查。
·各分管采购员经联系供方，物料不能及时到位，至迟应于订单备料发放前三天书面报告部门经理，由供应部经理与生管部协调生产计划，并同时通报物控部经理。
·目前阶段，供应部经理依据贸易部的月订单预计划、三个月订单（滚动）粗计划，考虑采购单位的生产能力和生产周期、在途时间和供货能力、公司付款情况后，组织各分管采购员深入库房，了解各分管业务的物料库存情况，对于采购难度大，采购周期长、生产用量大的物料，提出备库最低安全量并以书面形式报部门经理，由供应部经理综合各方面信息，每月底提出采购件部分的物料最低安全量库存清单并报总经理审批后组织实施。同时，该清单发放一份至物控部，由该部管理人员随时关注该清单中的物料，低于最低安全库存时随时“报警”，提出物料需求计划。由供应部经理对该清单进行动态管理，保证相对准确。
3.7 各车间
·负责日作业计划的组织和实施，保质保量保时间完成订单生产计划任务。
·掌控车间在制品的状况。
3.8 贸易部
·负责与客户联系、接单及沟通协调。
·组织“订单（加工）确认单”评审会签，并有责任督促各部门在规定的时间内会签，确保评审单的及时流转。
·订单进度及业务跟踪和协调。
·月订单预计划及三个月(滚动)粗计划的编制与修改。
3.9 供应部
·负责采购计划和外协计划的编制并组织实施与进度的掌控,及时提供合格的物料(以合格入库为准)。
·负责不合格品判定后的及时处理。
·对供应商的管理及开发新的供应商。
4工作程序
参见本公司的订单生产计划编制流程图。
4.1 订单的销售预计划
贸易部根据市场预测、客户联系及以往的工作经验，结合内部确定的销售工作目标后于每个月25日前提出次月订单预计划和三个月(滚动)粗计划。经审批后发公司各有关部门，作为各部门开展其余粗计划管理工作的原始依据。
·依据“订单（加工）确认单”和物控部的委外计划单进行生产委外计划的及时落实，并掌控、协调实施情况。分部的委外计划单由生管部直接下发,涉及供应部的外协件(泰祥)由生管部把物料需求传到供应部,由供应部具体落实。
·依据订单生产计划单跟踪并考核各有关部门的生产完成情况。周六下午16:00前由大、小车计划调度员将订单计划周报表上报部门主管，下周一上午9：00前生管部经理将订单计划周报表上报公司生产副总。
4.3 订单（加工）确认单的流转
贸易部负责组织“订单（加工）确认单”的各部门会签。财务部负责确认该订单的付款方式是否符合公司相关规定。董事长负责审批是否接单。订单（加工）确认单的流转时间与顾客要求评审记录同步进行。该订单（加工）确认单审批后应及时发放、快速执行！！！
·注：生产周期以订单生效下发日为起点。
·负责“订单（加工）确认单”的审核。
·负责订单预计划的审批。
·负责安全库存量的审批。
3.3 生产副总
·负责签暑“顾客要求评审记录”的评审意见。
·负责“订单（加工）确认单”的会签。
·组织本公司订单生产计划的管理实施及检查、考核。
·负责订单生产计划单的审批。
3.4 技术部
·审核顾客要求与现有车型技术状态的一致性。