企业发展六个阶段的管理特点
企业管理发展的六个阶段
企业管理发展的六个阶段企业管理的发展可以分为六个阶段，分别为初级管理阶段、标准化管理阶段、专业化管理阶段、网络化管理阶段、创新型管理阶段和全球化管理阶段。
每个阶段都有其特点和挑战，但也是企业逐渐从初级发展到全球化的必经之路。
首先，初级管理阶段是企业管理的起点。
在这个阶段，企业刚开始创立或发展初期，管理职能相对简单。
企业管理者主要是创业者本人，他们负责整个企业的运营和决策，并与员工直接沟通。
此时，管理者需要具备较高的领导才能和全面的管理知识，能够灵活应对各种问题和挑战。
接下来是标准化管理阶段。
在这个阶段，企业开始实施一系列标准化的管理制度和流程，以确保企业的运作规范和效率。
管理者需要制定明确的目标和规定，并向员工传达和执行。
此时，企业开始注重组织建设和员工培训，以提高整体管理水平。
随后是专业化管理阶段。
在这个阶段，企业由创始人的个人能力转向依靠专业管理者的能力。
企业开始招聘专业化的管理人才，例如财务、人力资源和市场营销等方面的专业人士。
此时，企业需要建立科学的绩效评估体系和激励机制，以激发员工的动力和创造力。
网络化管理阶段是企业管理的又一重要阶段。
随着信息技术的快速发展，企业开始应用互联网和数字化技术来实现管理的优化。
企业可以通过网络平台进行员工培训、沟通和合作，以提高管理效率和创新能力。
此时，管理者需要具备较强的信息化技能和全球化视野。
创新型管理阶段是企业在管理发展中的重要转折点。
在这个阶段，企业开始注重创新和研发，并将创新纳入企业的核心战略之中。
管理者需要搭建创新的组织文化，鼓励员工的创造力和思维能力，以推动企业的可持续发展。
最后是全球化管理阶段。
在这个阶段，企业拥有较强的竞争力和市场影响力，开始在全球范围内扩展业务。
管理者需要具备跨文化管理和国际化经验，了解不同国家的市场需求和法律法规，以有效地进行全球化运作。
此时，企业管理需要面对全球化竞争和风险，需要持续创新和改进。
总之，企业管理的发展分为六个阶段，每个阶段都有其独特的特点和挑战。
企业发展必经历的时期及各个时期的管理
企业发展必经历的时期及各个时期的管理企业发展的时期可大致分为启动期、初创期、成长期、成熟期和衰退期五个阶段。
在不同的时期，企业面临的管理挑战也不尽相同。
1.启动期：启动期是企业刚开始的阶段，主要任务是确定企业的目标、业务模式和市场定位。
在此时期，管理主要集中在创始人身上。
创始人应该注重准确定义企业的愿景和核心理念，并与团队分享。
此外，也需要建立基本的组织结构和制度。
2.初创期：初创期是企业从启动到初次盈利的阶段。
在此时期，企业需要建立稳定的现金流和客户群体。
管理的重点在于有效地运营并建立起良好的团队。
创始人需要注重市场营销、产品开发以及财务管理等方面，并开始逐渐培养和选拔中高层管理人员。
3.成长期：成长期是企业扩大经营规模、市场份额和盈利能力的阶段。
在此时期，企业需要加强市场拓展、产品创新、生产能力提升等方面的管理。
此外，公司文化与价值观的塑造以及组织结构的调整也需要引起重视。
4.成熟期：成熟期是企业经历了一定时间的客户积累和运营成熟后进入的阶段。
企业在此时期面临市场竞争加剧、利润增长趋缓等挑战。
此时的管理应注重提高效率、保持创新能力、管理风险以及制度的完善和规范。
5.衰退期：衰退期是企业从成熟期开始走下坡路的阶段。
企业在此时期面临市场份额的缩减、盈利能力的下降等问题。
这时的管理需要注重资源再配置、业务转型等方面。
同时，需要采取相应措施来改变现状，重塑企业的竞争力。
在不同的时期，管理者需要具备不同的能力和技能。
在企业的启动与初创期，创始人需要具备良好的创意能力、领导力和执行力，同时需要具备市场营销、财务管理、人力资源管理等方面的基本知识。
在企业的成长和成熟期，管理者需要具备战略思维、团队管理和风险管理等能力。
此外，管理者在不同的时期还需要持续学习和适应变化，做出正确的决策和调整。
总之，企业发展的时期各不相同，需要管理者具备不同的能力和技能来应对挑战。
只有合理把握机遇和挑战，有效进行管理，企业才能不断发展壮大。
企业不同发展时期的特点与管理
企业不同发展时期的特点与管理(2006-12-20 07:00:58)转载▼分类：管理文章企业不同发展时期的特点与管理美国著名管理学家伊查克·麦迪思在《企业生命周期》一书中，将企业生命周期划分为三个阶段：成长阶段、盛年阶段、老化阶段。
中国的管理学者和企业家大多在其前加上一个创业阶段,将企业的生命周期分为四个阶段(虽然每个阶段的叫法不同),也有人将企业的生命周期细分为七、八个阶段的。
最早提出企业生命周期概念的马森·海瑞尔指出，企业的发展之所以符合生物学中的成长曲线，也会出现停滞和消亡等现象，主要原因是企业管理的局限性成为企业发展的极限。
企业作为一个组织，其管理模式的不断演变和产权的合理变革是企业成长的一个核心要素，企业领导人应对企业每一个发展时期的不同特点了如指掌。
企业各个阶段不同, 决定发展目标不同, 管理工作也不尽相同。
企业领导人必须有的放矢，对症下药, 否则企业管理将失去方向。
职业经理人接手一个新企业时，首先应迅速搞清楚该企业所处哪一个阶段，才能制定出相匹配的管理工作计划。
一、创业阶段的管理企业在创业阶段有如下特点：1、管理团队企业高层团队多由投资人的“亲友团”组成，高层团队成员的价值主要依靠创业精神维系，在股权分配、职位上没有太多的计较。
中层团队，一类是招聘或从同行企业挖来的经理人，另一种是与高层有着千丝万缕联系的人，以人际关系为管理基础。
由于暂时还看不清企业的发展趋势，中、高层团队比较稳定。
此阶段企业管理制度不完善，保障体系不健全，领导水平不高，工资待遇低，一般员工成了最容易流动的人群。
2、资金状况因在创业初期，企业资产、信誉、规模等都不够，它们很少能获得贷款和在证券公开市场上筹集资金，经营以自有资金为主。
3、管理方面创业者事必躬亲、部门界线模糊和以任务为中心的管理，管理上人治色彩浓厚。
这时期的管理以节约管理成本和保持灵活性为目标。
4、业务状况公司规模小、人员少、品牌知名度差，创业者多半充当“第一业务员”的角色，靠以前的社会资源推销自己的产品或服务。
企业不同发展阶段人力资源管理特点
企业不同发展阶段人力资源管理特点企业发展阶段分为创业期、初创期、成长期、成熟期和衰退期五个阶段，不同阶段的企业人力资源管理特点如下：1. 创业期（Startup Stage）在创业期，企业刚刚成立，主要特点是规模小、组织结构简单、人员少，人力资源管理主要集中在创业团队的组建和员工的招聘。
创业团队需要具备创新能力和创业精神，因此人力资源管理要特别重视团队建设。
此时，人力资源管理的重点包括：-制定创业团队的组建方案，包括团队成员的选择和分工。
-开展合适的招聘活动，吸引和选拔合适的人才加入企业。
-提供合适的培训和发展机会，提升员工的专业能力和创新能力。
2. 初创期（Growth Stage）初创期是企业开始扩大规模的阶段，此时企业需要进一步完善组织架构和管理制度。
人力资源管理的特点如下：-建立完善的用人制度，包括招聘、培训、绩效评估等。
-组织架构的逐步优化和调整，明确各个岗位的职责和权限。
-提升员工的归属感和忠诚度，建立良好的企业文化。
3. 成长期（Expansion Stage）成长期是企业规模快速增长、业务拓展的阶段，此时人力资源管理面临的挑战主要是如何有效管理大规模的员工队伍。
人力资源管理的特点如下：-建立完善的招聘渠道和程序，保证快速有效地招聘合格的员工。
-加强组织文化建设，提升员工的凝聚力和团队精神。
-强化培训体系，提高员工的专业技能和管理能力。
-建立健全的绩效管理体系，激励员工的工作积极性和创造力。
4. 成熟期（Mature Stage）成熟期是企业业务稳定、规模相对固定的阶段，此时人力资源管理的重点是稳定员工队伍，提高员工的工作满意度和福利待遇。
人力资源管理的特点如下：-强化员工关系管理，提供良好的员工福利和工作环境。
-制定合理的职业发展规划，为员工提供晋升和培训机会。
-加强员工绩效评估和人才培养，提高整体团队的绩效水平。
5. 衰退期（Decline Stage）衰退期是企业业务开始下滑、规模减小的阶段，此时人力资源管理主要是组织调整和转型。
公司各个阶段的管理方式
公司各个阶段的管理方式公司在不同阶段的管理方式可以有所不同，下面是一些常见的公司各个阶段的管理方式：1. 初创阶段：在初创阶段，公司通常人员较少，目标是快速发展业务并建立稳定的基础。
管理方式主要关注以下几点：- 创始人/创始团队的领导：创始人通常会扮演领导角色，做出重要决策并激励团队。
- 高度灵活性：由于业务环境和需求可能发生变化，管理方式需要灵活应对，尽快适应变化的需要。
- 沟通和协作：由于团队规模较小，沟通和协作相对容易，管理者可以更直接地与员工交流，共同解决问题。
2. 扩张阶段：在公司扩张阶段，业务开始蓬勃发展，拥有更多员工和更多业务机会。
管理方式主要关注以下几点：- 建立正式管理层：为了应对业务拓展需求，公司需要建立正式的管理层体系，委派任务和分工职责。
- 设立指标和目标：为了跟踪和评估业务成果，需要设立明确的指标和目标，并向员工传达这些目标，以促使团队朝着共同目标推进。
- 建立流程和系统：为了应对扩张带来的更多业务流程和工作量，需要建立规范和高效的流程和系统，以确保工作的平稳进行和高质量交付。
- 培养团队文化：在扩张阶段，公司需要培养积极、合作和以结果为导向的团队文化，以促进员工的团队合作和工作动力。
3. 成熟阶段：在公司进入成熟阶段后，业务相对稳定，市场地位较为稳固。
管理方式主要关注以下几点：- 强化高层管理：在成熟阶段，需要建立完善的高层管理体系，明确各级管理者的职责和权力，并加强上层管理与下属的沟通和协调。
- 提升效率和优化成本：在成熟阶段，公司需要持续提升内部效率，控制成本，以保持竞争力。
- 创新和适应能力：尽管业务相对稳定，但仍需要保持创新和适应能力，不断寻找新的商机和适应市场变化。
需要注意的是，每个公司的情况不同，管理方式也会有所差异。
此外，不同行业和文化背景也会影响公司的管理方式。
以上只是一些常见的管理方式，具体情况还需要根据实际情况进行调整和实施。
企业管理发展的六个阶段
企业管理发展的六个阶段Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】企业管理发展的六个阶段企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。
在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。
这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。
阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上出了市场对路的，却面临的问题；或者有好的产品或，却打不开市场。
期的企业，大多表现在这个阶段。
面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的来积累资本，一方面又要面对其他同业的。
拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。
但经营企业，经营一个商业性的差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能持续的运作下去。
靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。
营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。
所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。
客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。
只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。
诚信经营，重视信誉。
当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。
无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。
A企业是一家典型的此阶段企业。
企业有十多年的历史，在某市从事务。
企业的核心主要是人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和核算。
企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。
企业管理学的发展阶段和特点
企业管理学的发展阶段和特点企业管理学是一门应用性、综合性的边缘科学。
也就是说，它不是基础理论科学，而是为了指导管理实践的应用科学；它也不是只限于某一领域、某一学科，而是涉及生产力、生产关系、上层建筑三大领域，综合运用经济科学、自然科学以及社会学、心理学、哲学等社会科学的成果而形成的多学科交叉的边缘性学科。
它的发展如同一般科学发展一样，具有阶段性的特征。
1.企业管理学发展的传统管理阶段企业管理学发展的传统管理阶段从18世纪末到20世纪初,经历了一百多年。
在18世纪80年代的产业革命后,资本主义各国开始了工业化进程,工厂的大机器生产开始逐渐代替手工作坊生产。
马克思说过：“有共同的劳动就有了管理。
”在一个完全依靠人力的生产时代，企业管理学也相对传统，传统管理阶段的特点如下：·没有完全摆脱小生产经营方式,管理人员凭个人经验的判断进行管理,工人凭自己经验的技能进行操作。
·管理人员和工人的培养采用师傅带徒弟的办法,通过传授个人经验,使其不断积累相关知识,企业没有科学和健全的管理规章制度。
·以定性知识从事管理,缺乏定量化的科学技术对管理的支持。
·处于工业化的初级阶段,生产与管理之间还没有产生强大的互动作用。
2.企业管理学发展的科学管理阶段企业管理学发展的科学管理阶段从20世纪初到40年代,大约经历了半个世纪。
本世纪初,随着资本主义从自由竞争阶段向垄断阶段的过渡,企业规模不断扩大,‘生产技术更加复杂,迫切需要实施更高水平的企业管理。
对于这种需求,“科学管理”理论的代表人物、美国的泰罗发明和制定了用于企业基层管理的操作规程、定额、工具标准化、计件工资制度等理论和方法,大大提高了劳动生产率并降低了生产成本。
列宁曾评价泰罗的管理是“资本家剥削工人的最巧妙的残酷手段,又是一系列的丰富的科学成果。
”同一时期,法国的法约尔于1916年发表了其代表作《工业管理和一般管理》,书中总结提炼的用于高层管理的“经营六职能”、“管理五要素”、“管理十四条原则”极大地丰富了科学管理理论,至今仍有重大现实意义。
企业发展过程中的五个阶段及其特点
企业发展过程中的五个阶段及其特点一、创业期：创业期是企业发展的起点，这个阶段通常是由一位或几位创始人决定成立企业，追求他们的创业梦想。
在这个阶段，企业处于初创状态，规模较小，市场份额有限。
创业者通常使用自己的个人资金或从亲友那里融资来开展业务。
特点：1.初创阶段：企业的规模非常小，初始资本有限，只能依靠创始人个人的金融资源。
2.创业风险大：由于市场未经验证，企业仍然面临很大的不确定性，因此风险很高。
3.经营模式尚不成熟：企业经营模式还在摸索和完善阶段，市场定位不够明确，产品或服务质量可能不稳定。
4.创始人的热情高：创始人通常是对创业充满热情，发展公司是他们的终极目标。
二、初创期：初创期是企业从创业期进入成长阶段的过渡期，也是企业发展的关键阶段。
在这个阶段，企业开始逐渐建立自己的组织结构、人力资源、科研与开发能力，以及产品或服务的市场定位。
特点：1.组织架构：企业开始建立相对完整的组织架构，设立各个部门，明确各个职能。
2.人力资源：企业开始招聘更多的员工，培养核心团队，人员组成相对稳定。
3.市场定位：企业开始明确自己的市场定位，针对特定的需求或客户群体进行产品或服务的定位。
4.财务状况：获取外部融资的机会增加，企业开始寻找合适的投资机构或个人投资者。
三、成长期：成长期是企业正式进入成长阶段的阶段，企业的规模和市场份额开始得到快速扩张，并在市场中占据一定的地位。
在这个阶段，企业的财务状况相对稳定，具备了一定的核心竞争力。
特点：1.业务拓展：企业开始扩大业务范围，进入新的市场领域，寻找新的增长点。
2.规模扩张：企业规模逐渐扩大，产品或服务的市场份额也随之增长。
3.品牌积累：企业开始培养自己的品牌形象，提高品牌知名度。
4.管理层分化：企业逐渐出现了不同层次的管理层，进行更加专业化的管理。
四、成熟期：成熟期是企业发展的稳定阶段，企业已经取得了相对稳定的市场份额和盈利水平，市场变化对企业的影响较小。
在这个阶段，企业更加注重优化和持续改进，以保持竞争力。
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在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。
这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。
阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上。
研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场。
创业期的企业，大多表现在这个阶段。
面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。
拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。
但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。
靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。
营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。
所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。
客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。
只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。
诚信经营，重视信誉。
当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。
无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。
A企业是一家典型的此阶段企业。
企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。
企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。
企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。
企业创业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。
然而，该企业的老板却对自己的现状十分的不满，他说：做了十几年的建材，刚开始是只有一个小型销售店，现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店，发展太慢了。
国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。
企业的经营者虽然具备敏锐的商业意识，有胆量，勤劳，敢于拼搏，被生活所逼进入了创业的大军。
依靠对客户的诚信，家族的同心协力，使企业生存下来并获得稳定的发展。
但也正是由于没有什么制度性的管理，更确切的说是没有建立起系统的基础管理，导致企业在生存下来后难以持续成长。
笔者被该企业邀请做诊断时，发现该企业已经是危机四伏。
年轻的销售团队对企业多年来成长缓慢表示了不满，骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头；家族成员长期占据各个核心岗位，使得家族成员养成了骄傲和无纪律的习惯，带来了企业纪律的涣散，并形成了家族与非家族员工间的对立和冲突；老板想法多，管理上随意性大，变化多，员工无所是从，企业高层和基层在想法和思路上差异较大，企业的向心力低下；企业没有一套标准化、流程化、制度化的规范化的操作，使得经营的细节上问题众多，带来客户的不满，并形成了客户的严重流失。
当 A企业的老板得知自己公司问题的严重时，留下了眼泪。
十多年的创业，该老板和其家族成员付出了外人想象不到的艰辛和勤奋，承担了巨大的风险和养育员工的责任。
诚信对待客户，对于企业经营者来说，是能够获得生存的保障；创业不易，守业更难，难就难在建立起规范化的管理；对于国内诸多没有读过大学，没有大企业工作经验的小企业老板来说，规范化的基础管理是他们必须要迈过去的一道坎。
当企业瞄准了基础管理这个问题，也就有机会进入到下一阶段。
阶段二：基础管理阶段正如A企业的案例所讲，当企业初步解决了研发、销售等问题，业务规模日渐扩大，人员日渐增多，企业原有的管理团队的经营管理水平将面临挑战。
企业会被日渐增多的漏洞和细小的问题所困扰，管理团队频于救火。
经营上虽有钱赚，但是内部管理粗放，越来越满足不了客户要求的提升。
这一阶段，组织管理、人力资源管理、流程管理、制度管理等是企业经营者的焦点。
企业经营者如果不能够建立起完备的基础管理体系，企业不仅会忙于救火，还会产生员工的不稳定，并可能使企业的成长停顿。
当企业的成长陷入停顿时，如果企业经营者畏惧变革，缩手缩脚，企业将真正的陷入危难；而只有当企业经营者认识到，唯有下定决心，排除万难，建立起系统的基础管理体系后，企业方能突破基础管理瓶颈，进入新一轮的增长。
B企业是一家典型的此阶段企业。
该企业有十多年的历史，从事连锁药店，目前在南方某市有五十几家药店。
老板夫妇有丰富的行业人脉，老板任董事长，负责外部关系处理；老板娘任总经理，负责内部的经营；企业核心管理团队基本上都是职业化的精英员工，均在知名企业有过多年的经验；该企业近年来聘请过多家咨询公司作辅导，建立了清晰的组织架构、岗位规范，有系统的计划管理、会议管理、办公规范、操作流程、操作标准、行政奖惩，有先进的ERP系统来实施网络化管理，有完善的绩效管理体系和人才培养体系，有专业的财务管理，有一整套的管理制度。
笔者被该企业邀请做咨询时，老板夫妇困惑的说：请了几家咨询公司，都不满意，做了辅导后企业整体上仍是微利，几家店更是长期亏损，真的不知道是哪里出了问题。
B企业代表了不少国内中型企业。
老板有魄力，善于学习，心态开放，通过大胆引入外脑和聘请职业化的员工，开服了种种困难，使得企业建立起了规范化的基础管理体系。
可是，经营结果仍不理想。
老板想不通，最终把问题归结为咨询公司不好。
做了诊断后，得到的结论是：该行业发展环境恶劣，整体处于微利经营；行业巨头近年来在加大兼并和扩张，中型企业生存越来越难；该企业现有的商业模式并不具备竞争优势，必须建立起创新性的商业模式，并进行战略上的规划。
事实上，对于国内众多的中型企业来说，要想和行业领先企业在方方面面进行竞争是不现实的。
要想在恶劣的环境中生存下来，必须进行专业化的经营，集中力量，走出一套具创新意义的特色经营之路：需要从产业上谋势，找准着力点，进行资源的优化和重组；需要在优质的市场和客户资源上谋求商品和服务的系统解决创新；需要对管理体系进行变革和重构，以服务好商业模式的创新。
后来，B企业在咨询顾问的辅导下，经过战略规划，商业模式的重构，管理体系的再造，逐步摆脱了原有的红海竞争。
企业老板说：企业现有的管理体系，思路更加清晰，发展定位更加明确，格局上更加协同和聚焦，更具有前瞻性，是建筑与未来的系统思考。
目前，很多中型企业的基础管理体系在设计上，往往缺乏依据自身实际的特色性，这种特色性就是商业模式。
企业的基础管理体系说到底，就是服务于企业的商业模式。
很多中小型企业，不是没有自己的商业模式，而是没有去很好的回顾总结。
但基础管理体系究竟指的是什么？企业有基础管理，但成不成体系？有基础管理，但基础管理体系究竟有多好？基础管理体系，就是企业日常管理的标准化、规范化、流程化、制度化、体系化。
如果说管理活动的基础部分像人的身体，那么战略就是指明人行动的思想。
身体强壮，处于健康状态，你才可能走的远、走的久，实现你的目标。
一般说来，基础管理体系主要包括以下九个方面的内容：组织管理；计划管理；流程管理；制度管理；营运管理；奖惩管理；文化管理；财务管理；人力资源管理等九个方面，对于规范运作的企业缺一不可。
阶段三：战略管理阶段当企业的基础管理体系得到了一定的解决时，企业通过成长，将具有一定的规模，成为行业里不可忽视的一份子，这时候将面对着公司发展方向的选择。
行业里的风水草动，都会对企业的经营产生影响，企业的战略管理被提高上了日程。
企业经过了前二个阶段的积累，有自身的竞争优势，有一群可以依赖的人才，专业化的经营也初具规模，管理上也上了轨道，企业面临着总结过去，系统梳理，继往开来的战略转型。
这一时期，企业有一定的社会知名度，企业经营者也渐渐被套上光环。
光环越大，越容易成为媒体关注的焦点，稍有问题，就会被媒体过度放大，为企业带来负担。
企业经营者唯有淡泊名声，远离虚名的追逐，潜心打造自己的企业，才能够不为外在的诱惑所吸引，带领企业实现突破。
战略管理阶段的企业，为什么一定要转型？就像小孩子慢慢长大，成为一个成年人，他所面对的环境、人员，以及自身的责任，都发生了变化，他的行事方式、思维方式、目标也都必须发生变化。
如果一个成年人，仍然像小孩子一样去思想和行动，导致的将是自身的不适应以及对未来发展的迷失。
C企业是珠三角某市的一家日用制品企业，成立于九十年代中期，经过十几年的发展，年销售额超过了5亿元，员工也将近1000人，并形成了上千个客户、多个生产基地的运作。
企业通过了ISO90001:2000质量管理体系，产品也获得了广东省著名商标，受下游需求旺盛的影响，产品供不应求。
然而，该企业的老板却很不满意，一方面公司的内部运作总是不顺畅，另一方面企业自身的增长也比较平缓，甚至陷入了停滞。
经过诊断后，发现：该企业在市场上缺少规划，在客户没有取舍，只要是愿意销售的就给予代理或经销，导致营销资源在很多小客户身上浪费，而在各家大型客户的占比上却并不高，客户的分散导致订单数量过多，而订单的规模性却不大；在产品线上缺少规划，没有主推产品，高价值产品基本上没有要求推介，销售部门主要是在销售价值低但销量大的产品，导致公司的盈利水平并不高；在技术上缺乏规划，导致现有的技术与行业的其他竞争对手同质，企业只能靠成本去竞争，走中低端路线，而行业客户长期关心的技术问题一直没有解决；在产能上缺少规划，虽然建立了多个基地，但在基地的产能规模、基地的市场配套、基地的管理上并没有进行科学的计划，导致多个基地并没有带来充足的产能；采购上缺少规划，企业的大宗原材料市场波动大，而且也没有进行战略采购、供应商年度谈判、期货等常用策略去规避；企业在人力资源上缺乏规划，导致新基地建成后，所需要的核心人员却没有着落；企业在财务上缺乏规划，导致经常在旺季时，企业存在较大的资金缺口，企业还有较大比例的应收账款；企业在信息系统上缺乏规划，导致连续引进了二个低端价位的ERP系统，都以失败而告终。
C企业的案例比较具有典型型，国内诸多规模在几个亿的制造型企业大多都有这方面的表现。
后来，C企业在咨询顾问的帮助下，进行了科学的战略规划，进行了品牌与营销的提升、组织与人力资源的变革，建立了战略执行的管理体系，走上了面向未来、以核心能力的构建为核心的管理阶段。
在战略管理阶段，企业进行战略转型时，进行核心竞争力构建时，必须深入思考企业的战略导向问题。