娃哈哈2014年遭遇史上第一次业绩下降的深层原因
经销商解读娃哈哈与乐百氏兴衰之源
经销商解读娃哈哈与乐百氏兴衰之源娃哈哈为什么成功？乐百氏为什么失败？达能应当承担怎样的责任？对于这些问题，上海甜心乳业有限公司负责人杨月友有话要说。
1993年至今，他一直是娃哈哈上海区域一级代理商，也曾是乐百氏华东第一大、上海第二大代理商，并与宗庆后、何伯权保持着私交之谊。
“娃哈哈不仅胜在”“联销体”“模式，乐百氏不光输在渠道管理混乱。
”杨月友说。
娃哈哈：冲货保证金与区域负责制杨月友与娃哈哈结缘于1993年。
那年春天，他发现娃哈哈刚推出的果奶十分畅销，“比我做的冷饮生意好几万倍”。
第一次，他购进100箱娃哈哈果奶，三天时间就被抢购一空；第二次购进500箱，七天之内就卖光了；第三次购进1000箱，也只用了15天时间就售罄。
据透露，该产品毛利润约为15％-20％，净利润不低于10％。
这下，时年17岁的杨月友坐不住了。
当时，杨家以经销副食品谋生，每年约有3万元纯收入。
但由于冷饮季节性太强，全家人决定代销娃哈哈果奶。
于是，杨月友赶往杭州娃哈哈总部，要求取得该产品在上海市场的代理权。
“上海区域主管吴志敏（音）接待了我，他说，娃哈哈主要通过各地烟糖公司销售，但他还是给我一个100万元的大订单。
”杨月友回忆说。
1994年，杨月友获得娃哈哈上海市场一级代理权，并入驻上海西区规模最大的虹梅食品交易中心。
当年，娃哈哈为他带来500万元的销售额。
至1997年，销售额达800万元。
但在1998年以前，娃哈哈在上海的表现并不强势。
当时，整个上海市场分为城区和郊区两大块，管理比较混乱，先后更换过七、八任负责人。
而串货现象屡禁不止，直接导致了产品无价差，经销商的净利润只有3％左右。
杨月友透露，娃哈哈很早就制订出3％的年终返利政策，但经销商积极性不高。
据说，这种状况持续了好几年。
直到2004年，娃哈哈总部将上海市场合二为一，在人员配备、终端支持等方面做出调整，以确保经销商有利可图。
在定价策略上，以营养快线为例，上海20多位一级代理商的提货价为39元，二级代理的价格为42元，进入商超终端的价格45元。
娃哈哈业绩下滑,偶然还是新常态？
娃哈哈业绩下滑：新常态还是偶然？罗建幸2014，匆匆这年，杭州城西的马云春风得意：9月份IPO上市后三月之内连获中国大陆首富和华人首富两大桂冠，旗下的阿里巴巴和蚂蚁金融高速增长，朝阳无限。
杭州城东的前三届（2010-1012）首富宗庆后却茫然失意：旗下的娃哈哈王国年度业绩目标增长30%冲刺1000亿元，实际却下滑了7%（娃哈哈内部销售会议数据），他不得不公开承认：这是娃哈哈销售业绩最差的一年。
是最差的一年？将来会不会更差？业绩下滑是新常态还是偶然一次？不可否认，昔日辉煌的娃哈哈帝国已经内外交困，颓势尽显。
任性多元化，拖累主业。
基于对饮料主业增长天花板的判断，基于宗庆后任性的千亿营业额大梦，有钱就任性的娃哈哈跨界经营，屡战屡败，屡败屡战。
童装已上市12年，年销售额还不到2亿元，且多年徘徊不前；迈入婴童奶粉业，立志要两年时间内达到10万吨的销量、100亿的销售额，如今市场份额还不到1%；2012年高调进军城市商业综合体，豪言壮语尚未退尽，杭州的首个试点娃欧商城已经悄然关门；2013年，斥巨资进入白酒业，仅半年时间，其核心产品领酱国酒即传出内部强行摊派的风波......不相关多元化经营，放眼全世界，鲜有成功案例，超级自信、任性的宗庆后最终自吞苦果：无核心竞争优势的跨界必然失利，且分散精力、耗散资源，拖累了饮料主业。
新品无力，老品乏力。
曾经的娃哈哈，每1-2年都有重磅新品横空出世，儿童营养液、果奶、AD钙奶、八宝粥、纯净水、非常可乐、茶饮料、果汁饮料、激活、爽歪歪、营养快线.....公司业绩也一浪接一浪高潮迭起。
而最近几年，啤儿茶爽、启力、格瓦斯、富氧水、小陈陈等品牌产品，或市场过于细分，或定位模糊不清，或玩概念忽悠，或渠道开拓不力，还没掀起几朵浪花，就已淹没于饮品大海中。
主力老品营养快线、爽歪歪、纯净水已经步入产品的衰退期，回天乏力。
人才青黄不接，后继无人。
大树底下不长草，常年的集权管理模式下，人才尽走，庸才奴才辈出。
民企娃哈哈的成功之道及未来发展隐忧
民企娃哈哈的成功之道及以后进展隐忧作为一家民营企业，娃哈哈持续、健康的成长历程差不多走过了18年。
从娃哈哈18年的成长轨迹中，我们能够发觉，娃哈哈在其成长历程中有效规避和跨越了中国民营企业成长和进展的所面临的三个“陷阱”。
第一个是中国民营企业“规模不经济”的陷阱。
专门多民营企业盲目追求做大，企业的成长一直沿袭着以单一的市场竞争为基准，以追求销量和市场规模为目标，以粗放式资源投入为成长模式。
许多企业不顾资源、不惜成本、不惜代价，非理性地追求销量增长，以销量牺牲效益，甚至是牺牲企业的以后，企业赢利能力差，步入无利润陷阱，企业长期失血、现金流短缺、财务状况虚弱。
结果企业做大后，规模并没有带来相应的规模效益。
但娃哈哈做到今天那个规模（100多亿），却始终能够保持专门好的盈利和进展势头，娃哈哈的规模带来了总成本的竞争优势，使娃哈哈在整个行业平均利润率下降的同时能保持持续的赢利能力。
企业的规模进展是硬道理，但赚钞票也是硬道理。
第二个中国民营企业“规模不强壮”的陷阱，许多民营企业在高速成长过程中治理链条被拉断，系统治理能力短缺，人均效率低；企业的并购重组通常不是基于战略的而是简单的叠加，企业资源没有得到有效整合，因而资源难以共享，难以形成组织的整体竞争能力。
许多民营企业尽管实现了集团化治理，但由于缺少有效的集团治理结构与治理系统，企业集团变成了个体户的集中营。
老总就像扛着一麻袋的土豆，每个土豆又僵又硬，一不留神手一松，满地捡土豆。
企业没有一种有效的治理机制与管控系统，将土豆磨成土豆泥，做出美味佳肴出来。
但娃哈哈在高速成长过程中，始终能够保持对企业成长节奏的把握和对企业内在治理的掌控，依靠其集权治理、分级授权、目标分解、信息集成、量化考核等治理体系有效地解决了集权与分权、活力与秩序的矛盾使娃哈哈始终保持了特不强的整体竞争优势。
第三个是中国民营企业的“规模不持续”的陷阱。
许多民营企业的成长形态是革命式、运动式、跳跃式的，忽高忽低，企业的成长过于偏执，而不能均衡；同时，市场领先地位脆弱，市场份额质量差，客户忠诚度低，企业难以保持持续稳定成长。
娃哈哈的陨落与挣扎
娃哈哈的陨落与挣扎作者：谢伟来源：《中外管理》2018年第11期在几家知名的“不上市”企业中，娃哈哈长期占据着一席之地。
而2017年，“三十而立”的娃哈哈，似乎要有大动作了。
娃哈哈帝国的创造者——年过72岁的宗庆后，在今年娃哈哈三十周年庆典上一改“不差钱、不上市”的态度，表示对资本市场产生了兴趣，立刻成为资本市场的热门话题。
2018年3月，多家媒体报道，娃哈哈开始清退员工股份，每股2.6元人民币。
本来，娃哈哈是“全员持股制”，至少有1.5万名股东，而现在宗庆后清退所有员工股份，想必他是在为企业上市做准备。
毕竟，再不上市就没机会了。
退出“不上市”联盟中国的A股市场，客观上讲在制度设计上是存在不合理性的。
作为国内知名的民营企业，娃哈哈、老干妈、华为等，都曾明确表示不会上市圈钱，因此被广大投资者刮目相看。
而具体到娃哈哈创始人宗庆后，以前对上市不感兴趣也许跟娃哈哈早期的经历有关。
娃哈哈在1990年代从一家校办企业做起，在发展遇到瓶颈的时候，政府牵线将法国“达能”引入娃哈哈，组建中外合资企业。
但是这次的合作，最终在不停的官司中结束。
由于资本在经营中闹得如此不愉快，使得宗庆后对杭州娃哈哈集团挂牌上市缺乏兴趣。
人生总会有起伏，企业也是如此。
1987年创立的娃哈哈，用了4年时间就将产值做到了2.17亿元，2013年走上巅峰，营收达到了782.8亿，乐观的宗庆后将2014年的目标订在了千亿。
但事与愿违，2013年成为了娃哈哈的转折点，2014-2016的3年里，娃哈哈营收分别为720.43亿元、494.74亿元、529亿元，名次从中国民营企业500强的31位，跌至104位。
业绩下滑已是不争的事实。
原有明星产品销售业绩的下滑，是娃哈哈业绩整体下滑的主因。
而市场竞争日益激烈，老对手农夫山泉的年营收已突破150亿元，但娃哈哈近几年在饮用水和饮料市场上却基本没有增长。
这主要是因为娃哈哈产品没有跟上消费者需求，直接导致竞争力下降。
娃哈哈帝国危机
娃哈哈帝国危机作者：暂无来源：《农产品市场周刊》 2017年第17期文/ 赵晓娟“甜甜的酸酸的，有营养味道好”。
你或许还记得20 年前的这句广告语。
AD 钙奶、营养快线、王力宏代言的娃哈哈矿泉水，是很多人的童年记忆。
它们背后的娃哈哈集团曾是20世纪90 年代一家典型的“中国式”成功企业。
只是那一代的传奇公司大多都无法避免被时代淘汰的命运。
2010 年，娃哈哈业绩进入500 亿俱乐部，创始人宗庆后发出豪言，要达到1000 亿的目标。
7 年过去了，不但目标没有实现，业绩还在2012 年出现了拐点。
根据胡润研究院发布的2016 年度《胡润百富榜》，其中宗庆后家族以1120 亿元的财富排名第五，财富值较上一年度的1350 亿元，缩水230 亿元。
“娃哈哈真的太土了。
”土生土长的杭州人小虎说起来自己家乡最大的饮料公司时，多少带点有恨铁不成钢的感觉。
这位1992 年出生的杭州男生从小一直喝AD 钙奶，但上大学之后，他开始喜欢上可口可乐，娃哈哈就悄无声息地从他的“饮料品牌库”中消失了。
“也没有为什么，反正就是不喝了，大概看起来不符合中产阶级的品位吧。
”这也许是宗庆后创立娃哈哈30 年来最大的尴尬。
如今即便宗庆后依然坚持每年出差200多天，去走访经销商和销售现场，但在北京包括永辉超市在内的很多大型超市，货架上除了营养快线、瓶装水和八宝粥之外，你几乎找不到娃哈哈更多的产品。
去年出现在货架上的猫缘咖啡、清透椰子水已经消失，连娃哈哈的绿茶也被康师傅、统一、农夫山泉的茶饮料挤下货架，在7-11、全家这些便利店，能看到的娃哈哈产品更少，多数情况只有换了新包装的娃哈哈晶钻瓶装水。
这显然是极其危险的事情，在新品层出不穷的饮料市场，娃哈哈已经多年没有新的明星产品，人们留有印象的仍然只是营养快线、瓶装水和八宝粥等多年前的爆品，但它们已经被越来越多的竞品赶超。
以至于宗庆后在央视《对话》采访中反思娃哈哈为什么会出现下滑，缺少新的大单品就是重要一点。
娃哈哈：最成功的商业逻辑,为何失灵了？
娃哈哈：最成功的商业逻辑，为何失灵了？“娃哈哈”是指一种20世纪90年代流行的饮料，其成功之路可以追溯到一系列商业营销举措。
这些营销举措使得娃哈哈在有限的市场中处于强大的竞争优势，并获得众多消费者的青睐。
但是，我们也应该清楚地理解，即使是最成功的商业逻辑也不可能永远得到成功。
随着新的竞争对手的出现，旧的竞争对手的发展，以及不断变化的消费偏好，娃哈哈也面临着彻底失败的风险。
因此，最成功的商业逻辑失灵了，主要是由于以下几方面原因：首先，消费市场的发展迅速，新的竞争对手在不断涌现。
娃哈哈本身也没有保持自己的优势，而是沉没在新的对手中，比如各种碳酸饮料和冷饮。
其次，娃哈哈没有及时地做出适应这种广阔市场的调整。
在实际操作上，商业的变革是一个高风险的过程，必须有认真的思考、坚持的态度和正确的选择才能成功。
因此，娃哈哈在适应市场变化方面没有能力，导致商业失灵。
最后，在市场上，消费者的偏好应及时反映在企业的产品和服务上，但娃哈哈没有及时适应这样的变化，只是成功的商业逻辑也无法解决这一问题。
综上所述，最成功的商业逻辑，为何失灵了，是由于市场的发展迅速，娃哈哈没有及时做出适应，也没有及时适应消费者的变化导致的。
为了挽救娃哈哈的失败，娃哈哈的运营者应该采取相应的措施。
首先，要坚持根据市场发展的趋势和消费者偏好的变化，实施有效的营销战略，如投放经常性的广告、推出新品等，以吸引消费者关注和购买。
此外，还需要创新产品，给消费者提供更多的选择，增加娃哈哈的竞争力。
同时，也应该重视其他的商业手段，做好与渠道、供应链和品牌运营的结合，使娃哈哈具备更强的竞争优势。
经过以上几点措施，娃哈哈可以从中受益，重振其经济实力，同时也可以为消费者提供更优质的产品。
更重要的是，娃哈哈可以借此机会，从新发展和壮大，重拾当初饮料市场上的辉煌。
值得一提的是，娃哈哈需要重新审视自己的营销策略。
传统的市场营销渠道似乎没有能够发挥作用，而且还浪费了大量的资源。
浅谈娃哈哈企业品牌管理中存在的问题及其对策
商业故事BUSINESS STORY058营销策略·Marketing strategy浅谈娃哈哈企业品牌管理中存在的问题及其对策王元圆 李晓旭（安阳学院 航空工程学院，河南 安阳 455000）摘要：品牌是一个企业的无形资产，如果一个企业的品牌在消费者心目中的口碑良好，那么这个企业就会处于不断盈利状态。
品牌管理是企业发展壮大的必经之路，品牌延伸是企业品牌管理做大做强的重要手段。
本文从娃哈哈品牌的现状、问题以及解决途径三个方面来考察和探究娃哈哈品牌向童装的延伸，期望能为我国其它的企业进行品牌管理提供经验借鉴。
关键词：娃哈哈；企业管理；品牌延伸一、娃哈哈集团简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，在全国29省市建有58个基地近150家分公司，拥有总资产300亿元，员工近30000人。
娃哈哈集团也是全球排名第五的饮料加工类企业。
中华全国工商业联合会于2014年8月正式发布了《中国民营企业500强调研报告》，该报告公布了“2014中国民营企业500强”名单，杭州娃哈哈集团有限公司位列第18位。
二、娃哈哈品牌延伸的问题（一）营销策略制定不当1、产品定位模糊娃哈哈童装既没有丰富的童装品种，也没有让消费者非常喜欢的代言形象，更没有让消费者对它形成明确的档次定位。
另外，娃哈哈童装所倡导的“健康、舒适、漂亮”的童装理念也缺乏一个直观、生动 、可爱的形象代表。
2、宣传推广力度不够由于产品宣传力度不够，娃哈哈童装倡导的健康、舒适理念以及支撑其童装绿色健康理念的技术标准没有能够被消费者所熟知和接受，没能形成消费者的品牌认知。
3、价格定位出现偏差娃哈哈公司曾公开表示：娃哈哈童装的档次要略高于国内第一品牌“一休”，但其在价格方面要比其低，做性价比最高的童装。
而在具体的实施中娃哈哈童装的价格却与知名品牌“一休”持平。
违背了其“高中档衣服，中低档的价位”的宗旨，使其丧失了部分竞争力，阻碍了它的进一步发展。
（二）品牌定位的偏离延伸品牌与原有品牌核心价值不符。
还记得娃哈哈吗？它想带着新品回到一二线市场
还记得娃哈哈吗？它想带着新品回到一二线市场白手起家的娃哈哈创始人宗庆后在福布斯全球富豪榜的排名越来越低了——这也是娃哈哈近年来业绩下滑的写照。
2013 年，宗庆后的个人净资产为 116 亿美元，位列福布斯全球富豪榜第 86，他亦曾登顶福布斯中国首富榜。
但在今年刚刚公布的福布斯全球富豪榜上，他的排名跌落至188 名，个人净资产缩水到 62 亿美元。
同期，娃哈哈的销售额正以高于 5% 的速度下滑。
2012 年，娃哈哈曾定下千亿元的营业收入目标。
但到了 2014 年，娃哈哈实际的销售额为 720 亿元，同比下降 8%，与此前定下的 1023 亿元销售目标相去甚远。
2014 年也被宗庆后认为是娃哈哈历史上最差的一年。
如此不尽人意的表现其实和娃哈哈自 2002 年起的多元化经营有关。
你可能不知道，它先后尝试过做童装、奶粉、白酒、购物中心，但碰壁的几率总比一帆风顺来得多。
这些没有成功的项目消耗了它大量资金。
它也想改变。
根据《中国经营报》的报道，2015 年年底，70 岁的宗庆后年会上提出将在 2016 年在经销上改变娃哈哈的销售策略，尤其强化在一二线市场的布局。
2016 年 2 月，娃哈哈透露将主推瓶装水、儿童饮料和清淡饮料这三大系列，力推新产品。
这暗示了娃哈哈正在向饮料主业回归。
这两项改变有理可循：娃哈哈此前深耕三四线市场，但目前正面临三四线市场被小品牌占据的困境，它需要寻找新的突破口。
产品方面，根据娃哈哈官网的显示，它目前拥有果蔬汁、碳酸饮料、奶茶饮料、饮用水、啤酒等 12 个品类，但除了 10 年前推出的“营养快线”（它被娃哈哈列为单一品类），其他产品大多没有在市场上得到火爆的反响。
你可能也发现了——即便是“爱的就是你”的王力宏，也无法保证娃哈哈曾经的“老大”地位，2010 年，娃哈哈的瓶装水的市场份额已经被农夫山泉赶超；它作为一个经典老牌的市场地位正在下降，也缺乏短期内能走红的、话题性强的“爆款”。
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娃哈哈2014年遭遇史上第一次业绩下降的深层原因
杰信咨询翁向东一、大中型食品企业成长遇到天花板
中国经济的持续增长为中国企业提供了一个快速做大的良机，食品饮料行业自然也不例外。
伴随着需求的旺盛，消费的不断升级以及大量资本的疯狂涌入，成长出一批大型食品饮料企业，比如达利、盼盼、雅客、小洋人、露露、银鹭、六个核桃、徐福记等等。
但几乎所有的大型食品企业都会遇到成长的天花板，到一定规模后销售增长大幅下降，连娃哈哈也不例外，娃哈哈近来连续几年销售额在600亿徘徊，2014年则遭遇了史上第一次负增长。
而成长天花板的主要原因新品销售乏力。
大型食品企业有强大的渠道、充足的资金、巨额的广告投放，可是新产品销售就是无法进入品类前列，那么，问题究竟在哪儿？
二、问题原因——未把母品牌从肤浅品牌升级为深度品牌
实际上，这些大型食品企业成长中遇到的烦恼看似不同，其背后的核心原因非常相似：就是没有把母品牌从肤浅品牌升级为深度品牌，即具有明确的内涵和联想，现有的母品牌无非是知名度很高，成为起家产品的代名词，如盼盼等于法式小面包，银鹭是花生牛奶的代名词。
当一个品牌只是知名度高，且等于某个品类代名词的时候，这个品牌延伸到新的品类时，很难再成为领导者。
试想盼盼在消费者心目中就是法式小面包的代名词，包括盼盼自身传播时也是反复强调“法式小面包，还是盼盼好”，当消费
者对其的价值感知被限定在小面包这个品类之中时，其它产品一定很难取得很好的销售业绩。
其实，专业上通常把知名度高和仅仅是某个品类的代名词而缺乏情感和文化内涵的品牌称作肤浅品牌，此类品牌在没有升级为深度品牌之前，一定不具备品牌延伸和扩张能力。
对食品企业而言，一个品牌只有被赋予“趣味、爱与关怀、浪漫、时尚、责任”等情感和文化价值时，才能升级为深度品牌资产的品牌（简称深度品牌）。
也只有深度品牌，才具有强大的品牌延伸扩张能力，既能巩固老产品销售，又能迅速拉动新产品是实现规模化销售。
三、情感认同是母品牌升级为深度品牌的主要动力
具有强大品牌延伸能力的母品牌，典型特征就是拥有让消费者共鸣的情感型利益。
就食品行业而言，品牌的情感型利益主要是以下4个维度：爱与关怀、责任、趣味、价值观与。
首先，爱与关怀是人世间恒久不变的美好情感，动人心房、暖人心窝。
好丽友品牌定位就是与消费者共同分享好丽友"情"的文化，成为"情"的传播使者。
在“情”的统帅下，广告语“好丽友，好朋友”，充满了浓浓的人情味，口口皆传；在公关与促销中也多以体验“情”文化为主，一下子靠近了消费者的心，拉近了与消费者之间的距离。
旗下产品目前横跨三大类：第一大类为派类产品，第二大类为蛋糕类产品，第三大类为口香糖系列产品，款款产品推上市后都很受消费者青睐。
其二，从责任感维度发展品牌内涵，构建品牌的威望感。
在消费者心中，雀巢与咖啡联结很紧密，一提起雀巢首先想到的是咖啡，这是雀巢的品牌资联想之
一，但雀巢坚持“优质食品，美好生活”的品牌主张，更意味着“国际级的食品业的领导者，注重营养，品质”，这些才是品牌核心价值的主体部分，所以雀巢是一个高威望深度品牌，品牌资产能包容咖啡、奶粉、冰淇淋、炼乳、麦片、柠檬茶等许多产品，雀巢旗下不同品类几乎都成为行业前三。
其三，在压力山大、乏味的当下世界，幽默、出其不意、惊喜等趣味性的表达容易获得消费者强烈的情感认同。
有趣的东西始终是能够吸引眼球，受到人们欢迎。
卡夫以“让全球饮食及生活更加精彩”作为品牌愿景，不断用独特的创意去满足消费者需求，让人们的生活在享用美食的同时，更倍添乐趣，如鬼脸嘟嘟饼干是有着不同鬼脸和表情的饼干，好吃又好玩，深受孩子们的喜爱，趣多多让曲奇饼干拟人化，成为最流行的曲奇饼干，还有奥利奥那句风靡世界的广告语“扭一扭，舔一舔，泡一泡”，更是别具匠心，创造了一种有意思的独特的吃法。
一想到奥利奥品牌，消费者就会心一笑，忍俊不禁对品牌产生强烈的情感认同。
其四，价值观与生活方式。
来自台湾的旺旺，深谙传统文化，“旺”象征着丰收、富裕，传递出一种蒸蒸日上的希望感，借这种美好的寓意和谐音，逢年过节，礼品市场都会有旺旺的一个位置，而旺旺也通过延伸，进入不同产品领域大部分获得较大成功，成为食品业的强势品牌。
四、缺深度品牌的原因——经验主义与路径依赖
中国大部分食品企业，在起家初期，品牌只要有知名度，并快速实现品类占位，就能胜出。
经验主义和路径依赖，让娃哈哈等很多大中型食品企业在做大后仍然沿袭品牌早期的打法“明星+富有记忆点的广告语+卫视联播”，巨额的营销和广告费仍然只是再提升一点点知名度，继续混个脸熟。
到今天为止，娃哈哈
的品牌资产也就是“高知名度、可以信赖”等浅层资产,“情感、象征、人文”等高级品牌联想和资产几乎不存在，品牌气质也偏于中低端。
但企业做大后，竞争格局已经发生了质变，就必须构建品牌联想（品牌核心价值、个性、联想）、品牌忠诚度、品牌溢价能力等这些深层品牌资产。
如果不培育深度品牌资产
杰信简介——最多客户主动上门拜访的品牌咨询公司
杰信成立于1997年，至今已17春秋，是中国顶尖的品牌咨询公司。
杰信曾先后荣获“中国策划业20强”、“中国十大最具创新力营销案例”、“金凤凰中国营销实战案例奖”、广告案例金奖。
杰信在“品牌战略规划”、“全案营销广告策划”、“o2o与移动互联营销”、“企业文化与CI咨询”拥有强大的核心竞争力，居业界领导地位。
河蚌不起眼的外表下孕育了璀璨的珍珠，杰信很普通，这里却有十分的灵气。
丰厚的底蕴诞生着一个个不朽的作品，我们把平淡的产品赋予神奇与戏剧性，就象从外表不起眼的河蚌中掘出璀璨的珍珠。
所以，杰信每年都能协助一大批企业低成本开拓市场。
成立至今，先后为极草、昆仑润滑油、海信、格兰仕、沱牌、舍得酒、衡水老白干、燕京啤酒、古越龙山、和酒、西子联合控股、愚公机械、古猿人、报喜鸟、香格里拉干红、芳香庄园红酒、爱樱维樱桃汁等著名企业提供了卓越的品牌战略规划与整合营销传播策划服务。
杰信的核心价值统帅模型与品牌宪法论”、“低成本提升销售28段”、“、“实效企业文化9步法则”声名赫赫，是指导杰信精英更高效地创造专业价值，使策划咨询的成功建立在必然性基础上的卓越方法论。