海尔简介
海尔管理模式简析
海尔管理模式简析一、企业概要（一）企业简介海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已经从传统家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现有关各方的共赢增值。
(二)企业发展历程1984年海尔集团在创立，上世纪八十年代，正值改革初期，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量，而海尔却是严抓质量，实施全面质量管理。
1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。
1999年4月30日，海尔在美国南卡来罗纳州开姆顿市破土动工，建立了美国海尔工业园，2000年3月，海尔美国电冰箱工厂正式投产生产家电产品，海尔就此进入国际市场。
2014年海尔集团投资的互联网金融平台海融易正式上线。
（三）企业文化1.海尔的核心价值观(1)是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力海尔人永远以用户为是，不但要满足用户的需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我，实现以变制变、变种求胜。
(2)发展观：创业创新的两创精神——海尔文化不变的基因海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。
“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；(3)利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障海尔是所有利益双方的海尔，主要包括创客、用户、股东以及其他利益攸关方。
网络化时代，海尔与全球创客、利益攸关方等同共组成生生不息的生态圈，共赢共享共创价值。
只有海尔这个开放的平台生态圈中所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。
海尔案例分析完整
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海尔集团组织变革
海尔集团
海尔集团
海尔集团
的组织发展 的组织结构 的流程再造
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海尔的组织管理
创业阶段 引导阶段 授权阶段 协调阶段 合作阶段
海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结构不正规， 管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出，缺乏完整的 组织结构形态
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海尔集团
目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个 综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增 长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海 尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500 强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团 以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集 成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
真正发展仅仅十年的时间
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海尔的品牌发展：
• 1991年组建松散型集团，1992年导入CIS实施名 牌战略。
1、企业标识系统（VI）的动态演进，三步到位，同国际接轨； 2、统一品牌定位，海尔总商标下名牌产品群的大名牌战略； 3、产品形象追求个性化、人格化、系统化、注入高附加值； 4、“真诚到永远”的理念传播 5、CIS的管理创新，OEC管理模式建立； 6、无形资产兼并盘活有形资产，迅速扩大集约化经营规模； 7、“三个三分之一”的品牌国际化战略； 8、完整丰富的理念识别与价值观体系； 9、CIS统筹下的广告运动与形象推广。
海尔集团
海尔企业精神、工作作风
求变创新，是海尔始终不变的企业语言。 更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。 第一个十年 第二个十年 第三个十年
海尔精神：无私奉献 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动 海尔精神：敬业报国 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动
海尔精神：创造资源 美誉全球 海尔作风：人单合一 速决速胜 全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。 海尔的全球化，需要企业的全球化追求。
海尔组织结构特点： 因为当时计划经济仍占主要 地位，计划经济体制有巨大惯性，海尔只是专心 于冰箱一种产品的生产，所以在组织结构上只需 划分职能，采取垂直式集权领导。
名牌战略（1988－1991）
当时社会现状：逐步向市场经济过渡，质量、服 务、价格等市场要素逐渐培育成形 国内企业：习惯于只抓产品产量，不在乎产品质 量，因此一碰上市场疲软就产生积压，只好靠降 价来度过难关。 海尔：在创业伊始就重视产品质量，创市场名牌 。而当其它企业开始抓质量时，海尔又把战略重 点转向培养服务意识和市场信誉上，成功走完了 名牌战略阶段
三、80／20责任原则
侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％， 以带动 80％。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。
公益事业
创业23年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带 领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社 会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献： 投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年开始投资参加希望工程； 1998年投资建成海尔科技馆；2002年开始赞助“中国少年儿童海尔科技奖”、 “海尔之星—我是奥运小主人”等活动。2002年9月6日，世界性慈善组织国 际联合劝募协会向海尔集团首席执行官张瑞敏授予“全球杰出企业领袖奖” 和“最佳捐赠者奖”两项大奖。2004 年1月，中国青少年发展基金会授予海 尔集团国内企业唯一一块“希望工程特殊贡献奖”牌匾。2005年1月海尔集 团首席执行官张瑞敏当选“爱心中国”――首届中国最具影响力慈善人物。 2006年6月16日，在由中国公益事业联合会、中国爱心工程主办的“中国公 益事业十大功勋人物”评选活动中，海尔集团首席执行官张瑞敏荣获“中国 公益事业十大功勋人物”称号，海尔集团荣获“中国公益事业十大贡献集体” 称号，是惟一一个荣获个人和集体荣誉称号的单位。据不完全统计，至今海 尔集团用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物等共 计5亿多元。
海尔电子商务模式
订购 消费者 发货
Hale Waihona Puke 商业模式战略目标以顾客为中心，以市场为中心，创中国的世界名 牌。面对日益激烈的竞争，海尔确立了全球化战 略启动“创造资源，美誉全球”的企业精神和 “人单合一，速决速生”的作风，挑战自我挑战 明天，为创造中国人自己的世界名牌而不断创新！
商业模式
收入和利润来源
网上的直接销售额，加上无形的价值，如品牌价值、成本 价值、服务价值和技术价值。
电子商务功能
a.网上购买 顾客通过海尔网上商城系统，直接订购商 品，再通过现有的销售、配送与服务体系， 送货上门或者邮寄到客户家里。 b.网上支付 目前海尔网上商城提供支付宝、财付通进 行网上支付。支付完成进行配送，24小时 限时到达。
电子商务功能
（2）网上定制服务 海尔个性化的服务，使每个客户可以在任何 地方通过互联网享受海尔的网上定制服务， 随意组合自己需要的组件。 a.产品定制。用户可根据需求选择产品组件 系统会自动报价，定制完成输入信息即可。 b.服务定制。同产品订制类似，客户可选择 不同的服务系统自动报价。
核心竞争力
核心能力集中体现在个性化创新和拉动销售模式。 （1）个性化。这是海尔最大的特点。提出海尔与客户零距 离的理念。根据客户需要，设计产品。 （2）拉动营销模式。海尔用供应链取代本分制造业，拉动 销售模式。一方面B2B外部供应链取代制造业，另一方面 B2C促进与消费者的沟通交流，提升自身品牌价值。
电子商务功能
（3）网上服务中心 a.客户登记。填写相关信息，客服人员为你服务。 b.产品知识。可以查询产品使用维护知识。 c.产品咨询。客户填写报表，海尔邮件电话解答。 d.订阅刊物。客户可订阅海尔新闻、最新产品 、 促销信息。 f. 在线报修。填写保修单后海尔会主动了联系您。
关于海尔的财务分析报告(3篇)
第1篇一、引言海尔集团（以下简称“海尔”或“公司”）成立于1984年，总部位于中国青岛，是中国家电行业的领军企业之一。
经过多年的发展，海尔已成为全球领先的家电及智慧家电解决方案提供商。
本报告旨在对海尔集团的财务状况进行深入分析，评估其经营成果、财务风险和未来发展潜力。
二、海尔集团财务状况概述1. 经营成果（1）营业收入近年来，海尔集团营业收入持续增长。
根据公司年报，2019年营业收入为2550.6亿元，同比增长7.7%。
2020年，尽管受到新冠疫情的影响，公司营业收入仍达到2515.7亿元，同比增长0.7%。
这表明海尔集团具有较强的市场竞争力。
（2）净利润海尔集团净利润也呈现出逐年增长的趋势。
2019年，公司净利润为126.4亿元，同比增长13.4%。
2020年，公司净利润为123.8亿元，同比增长-2.7%。
尽管2020年净利润有所下降，但总体来看，海尔集团盈利能力较强。
2. 财务风险（1）资产负债率海尔集团资产负债率相对较高，2019年为63.9%，2020年为65.2%。
这表明公司负债水平较高，存在一定的财务风险。
（2）现金流海尔集团现金流状况良好，2019年经营活动产生的现金流量净额为244.5亿元，同比增长12.3%。
2020年，公司经营活动产生的现金流量净额为247.5亿元，同比增长1.1%。
这表明公司具备较强的偿债能力。
3. 发展潜力（1）市场份额海尔集团在家电行业市场份额逐年提升。
根据中怡康数据显示，2019年海尔国内市场份额为20.5%，全球市场份额为8.5%。
2020年，国内市场份额为20.7%，全球市场份额为8.6%。
这表明海尔集团在全球家电市场具有较强的竞争力。
（2）技术创新海尔集团一直致力于技术创新，不断提升产品品质。
近年来，公司加大研发投入，推动产品升级。
2020年，公司研发投入为108.5亿元，同比增长12.4%。
这为公司未来发展奠定了坚实基础。
三、海尔集团财务分析1. 盈利能力分析（1）毛利率海尔集团毛利率相对稳定，2019年为21.6%，2020年为20.5%。
海尔集团简介
海尔国际战略分析海尔集团总部在青岛，海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个主导产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年12月26日，创业21周年之际，海尔启动第四个发展战略阶段--全球化品牌战略阶段。
现在海尔已跻身世界级品牌行列。
其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
海尔集团的战略目标——持久、健康的发展，创世界品牌一、海尔集团的战略目标战略目标——持久、健康的发展，创世界品牌二、海尔企业理念：1、生存理念、战战兢兢永远如履薄冰2、用人理念、人是人才赛马不相马，你能翻多大跟头，给你搭多大舞台3、质量理念，优秀的产品是优秀的人干出来的，高标准精细活零缺陷4、品牌理念，国门之内无名牌如果在国内做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。
资本是船品牌是帆企业是人文化是魂5、营销理念，先卖信誉后卖产品6、市场竞争理念，打价值战不打价格战7、竞争理念，浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行；只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握主动权。
8、市场理念，创造市场：只有淡季的思想，没有淡季的市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。
9、出口理念先难后易首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。
10、资本运营理念、东方亮了再亮西方11、海尔技术改造理念，先有工厂，后有市场12、技术新理念，创造新市场，创造新生活，市场的难题就是我们创造新的课题。
13、职能工作服务理念，您的意就是我们的工作标准三、海尔内外优势（1）海尔企业内部资源优势：1：实物资源优势，海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料；建立了现代化物流中心，实现了成品零库存。
海尔供应链分析
配送网络
资源网络
订单信 息流
信息网络
海尔供应链值得借鉴的
1.零库存 2.主要原材料采用与国际期货挂钩的契约式 3.管理供应商
海尔式供应链物流 VS 戴尔式供应链物流
Haier——基于顾客 基于顾客
海尔式供应链的实质是把客户的预测提前到渠道顾客， 根据渠道顾客的订单驱动企业的运作，所以海尔的产 品应该能够满足渠道顾客的需求变化，但不能随最终 消费者的需求变化而变化。由于渠道顾客对消费者的 预测比海尔自己对需求的预测更准确，海尔式物流是 由渠道顾客的订单驱动的，所以渠道顾客都保有海尔 产品的库存，这使对顾客的技术供货反应保持提高。 海尔式物流对于需求量大，顾客希望能够即刻获得的 产品比较适合
1. 供应链管理关键是核心业务和竞争力
海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供 应链，就是在于它有着不可替代的核心竞争力， 并仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起， 形成一个为顾客创造价值的有机链条。而供应 链中的各个伙伴之所以与之结盟，也正是看中 了它不可替代的竞争力。
2. 强化创新能力
要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力， 满足市场的需求。海尔内部有一个理念，就是 先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场， 最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的 产品。企业通过创造市场引导消费来领先市场。 而做大市场蛋糕的前提，是产品要有个性化， 不断保持创新的活力。
海尔供应链的优势
海尔集团将业务流程重组后，专门设置了物流推进部， 下设采购、配运、储运三个事业部，并建立了现代化 的国际物流配送中心，并创建了“一流三网”的供应 链支撑体系，即以订单信息流为中心，建立全球供应 链资源网、全球配送资源网和计算机信息网，三网围 绕着订单的要求运行。他的供应链管理覆盖全球许多 国家，代表了国内工业企业的最高水平。而商业企业 的供应链管理主要是解决连锁店铺配送效率低的问题。
海尔商业模式
海尔商业模式一、海尔简介海尔公司发展历史简介：海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：营业额：1984年348万元，2000年实现全球营业额406亿元，是1984年的11600多倍；利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；职工人数：1984年只有800人，2000年达到3万人，是1984年的37.5倍；品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
16年的创业之路，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。
二、海尔营销价格战略近年来，家电企业生产能力严重过剩，由此而引发的为扩大市场份额而进行的价格战有愈演愈烈之势，作为一个大型家电生产企业，当然是首当其冲的价格战受影响者。
然而，海尔在这一场场价格战中表现得淋漓尽致，海尔没有降价，企业形象在提升，销售量在增长，市场份额在扩大，什么原因使海尔在生产力过剩经济中独占鳌头呢？面对来自市场的降价压力，海尔是如何应付自如的呢？我们将从海尔价格战略中寻找答案。
1.海尔制订了层次分明的价格组合海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。
主管海尔国内市场销售业务的周云杰表示，海尔的生产线是连续性的，因此其产品的价格段也是连续性的，从10000多元到2000多元，几乎每隔50元就有两款产品供选择，可以满足不同的需求和购买力的消费者。
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海尔
海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2004年，实现全球营业额1000亿元，实现海外营业额30亿美元。
2004年，海尔跃入世界五百强行列。
海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。
现有设计中心18个，工业园10个,海外工厂13个,营销网点58800个。
在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。
海外十三个工厂全线运营。
HMS（Haier Market Severs）北京中心成立于2000年。
属海尔集团商流推进本部北京分公司，地处亦庄经济技术开发区，占地1万多平米，销售网络辐射北京、张家口、承德等地区，年销售额达18亿元，现销售、物流、售后三位一体。
公司成立以来一直以“敬业报国、追求卓越”为精神，按照集团速度、创新、SBU的发展主题，为所有员工搭建了良好的创新平台，并为客户提供了CRM客户服务系统，以让员工增值、让客户赚钱、让用户满意为市场创新目标,达到企业与公司双赢。
北京海尔工贸————北京海尔呼叫中心
三年规划全面整合海尔呼叫中心“变形记”
从分散在全国的36个分中心，到互联互通的5大中心; 从简单的电话咨询服务，到先进的客户关怀联络中心和价值创造中心，海尔的呼叫中心体系正经历一次化蛹成蝶的大“变身”。
三年规划全面整合
作为国内家电业最早的呼叫中心，海尔的呼叫中心是在1997年4月建立的，当时分散在全国36个城市。
从2008年开始，海尔进行了呼叫中心的大整合，到2009年整合成为全国5大中心、1100个坐席，由青岛总部统管北京、青岛、武汉、重庆、广州5个中心。
“我们有一个三年规划，在三年规划中设定不同的阶段、不同的发展目标: 第一阶段是2008～2009年，主要工作是整合分中心，实现规模化优势; 第二阶段是2009～2010年，我们要把呼叫中心打造成为专业的解决方案中心; 第三阶段是2010～2011年，我们要转变为服务营销中心。
”身为海尔顾客服务经营公司客服中心运营总监的关丽荣曾经这样说过。
当初刚刚成立时，海尔呼叫中心主要承担的工作职责是电话服务中心，对外提供统一的电话热线服务。
“只要您一个电话，剩下的事由我们来做”—通过这种电话热线服务，海尔希望能够最大程度地为消费者提供方便。
按照规划，海尔如今已经完成了第一阶段的整合任务和第二个阶段的积极建设“专业的解决方案中心”的任务。
对于这个目标，关丽荣的解释是这样的: “传统意义讲，呼叫中心很多服务是被动的，用户打电话过来，他问什么座席答什么，甚至说他问的东西我们可能不会。
但是现在，我们提供成套的产品和服务。
比如用户家里买了洗衣机、彩电、冰箱，这个叫做成套产品。
我们给用户提供服务的时候，会调剂配备工程师，以及配齐货物，一起送到客户家里，一条线路完成。
对于用户购买的产品，在整个产品生命周期中，在不同阶段我们会主动给用户推出不同的服务。
”
位于北京亦庄经济开发区的海尔客服中心
到了第三阶段，海尔呼叫中心将承接整个海尔集团的战略，转化为服务营销中心。
届时，海尔将利用多年来积累的几千万客户信息，充分分析客户目前的增值服务和产品更新换代需求，在原有的用户基础上做一些挖掘的工作。
化蛹成“蝶”
整合后的海尔呼叫中心要实现怎样的战略目标呢？“从整个战略来看，我们的愿景就是希望将我们的中心打造成世界超一流的服务关怀联络中心和价值创造中心。
其实在这个愿景上，就体现了我们的与众不同。
呼叫中心是获取用户信息、了解用户需求、满足用户需求、创造用户价值的重要战略平台，也是海尔的指挥中心、神经中枢、增值中心。
”关丽荣表示。
所谓“超一流”，就是无论在流程设计还是指标、目标设定方面，都比国际的高绩效的标准值要求还要高。
通过这种“超一流”的目标，能够给用户提供真正满意的服务。
“用户的满意度和提供服务的速度、质量，还有服务的成本，这些方面要达到一个平衡。
”关丽荣认为。
以服务速度的指标为例，国际的基准值一般是在20秒内接起80%的电话或者更多，而海尔的要求是在15秒内接起90%的电话——这个不是通过简单地增加座席来做。
如果想用一定的投入成本，达到一个非常好的效果，就必须要有一整套的专业化做法，包括整个运营管理，同时还包括信息化，系统在硬件以及软件上的支持。
“1997年的时候，我们的36个中心在系统上是相对独立的，互相之间的路由只是在电信网络级别上，而不是在我们的交换机级别上。
现在5大中心互联互通，一个用户的电话打到广东中心，假设广东中心这时忽然峰值特别高、电话接不起来，而北京有空余的坐席，电话就会瞬间接入到北京中心，当然，也有可能接到武汉或者其他中心。
这种溢出是瞬间溢出。
对于用户来讲，他感觉不到我们是5个中心，而感觉跟一个中心是一样的。
”
因为首先接触用户，对用户来讲，呼叫中心是和厂家接触的窗口。
“接触到用户的需求之后，我们就会在内部一票到底，整合公司所有的资源给用户提供服务。
作为用户的代表，我们会驱动整个公司，调动各方面的资源满足用户的需求，这就是指挥中心。
在每次和用户接触的关键时刻，我们都能从用户的感受出发，了解到每一个具体的服务环节做得怎么样，实际上我们是代表用户监督整个服务，这是神经中枢的作用。
另外，我们还是一个信息增值中心。
因为在接触用户的过程中，总结出用户反馈的很多关于产品质量、应用功能或者服务方面的建议，我们的服务人员会捕捉到这些用户的声音，并且把它转化为增值信息，驱动公司内部环节做改善。
这种驱动，一直作用到我们的研发端。
”
选对平台
好的目标、计划和流程，需要好的系统平台来支持。
海尔呼叫中心很早就开始与Avaya 公司合作，早期的36个中心采用了不同厂商的产品，其中包括Avaya。
2008年整合开始后，5大中心全部采用了Avaya的呼叫中心整体解决方案，包括交换机、CTI系统、IVR等。
海尔呼叫中心具有一些业务特点，比如，需要一个可靠性非常高的交换机和话务系统。
海尔呼叫中心采用的是北京中心和青岛中心互为备份的方式，日常的一些主要功能由青岛中心提供，但是在北京和青岛两边做了一个均衡，其中某一个中心一旦出现问题的时候，另外一个中心就能快速地全面启动，来承接全国5个中心的系统支持工作。
“通过Avaya集成的整体呼叫中心系统，我们完全可以实现数字化管理，对于员工工作过程中的每个状态、每个服务的结果，在系统里面都可以清晰地了解，不管是实时的，还是历史的，都可以清晰看到。
通过这些手段，可以确保我们的服务稳定可靠。
”
呼叫中心系统平台对于中心的日常运营管理提供了很大的帮助，从交换机、智能台、路由系统、模块，到实时监控、报表系统，真正为实时的数字化管理提供了一种保障。
“我个人最喜欢的是CMS功能，只要坐在办公室里，全国5大中心任何一个员工的服务状态我都看得清清楚楚。
以前，传统意义上的呼叫中心是靠人盯人的方式做，现在不需要了，只要坐在办公室里，所有的服务状态都一目了然。
”关丽荣说
除了满足现阶段的功能需求之外，一个好的呼叫中心系统还需要具备非常强的可靠性和一定的扩展性，做好未来升级需要的准备，提供灵活的保障。
招聘岗位及要求
海尔呼叫中心一线工程师
工作内容：接听用户来电，及时处理用户反应的问题，按流程进行用户的安装，报修故障诊断、安排工程师、导购等售前和售后服务；监督售后服务规范执行情况，处理重大投诉和媒体来电，并针对自身工作记录挖掘反馈价值信息。
招聘人数：100人
招聘要求：大专学历，打字速度40字/分钟。
岗位标准：即将毕业，没毕业证前三月1160元/月，第四个月基本工资（1200元/月）+绩效（1100元；解答到位率；话量；坐席利用率；错误信息；无效；二次来电等）+年终奖；有毕业证基本工资（1200元/月）+绩效（1100元/月）+年终奖；三险（医疗保险，失业保险，养老保险；意外险）；公司有餐补；工作满一年后有年假，适应倒班，分计算机专业坐席和白电坐席，计算机专业坐席要求计算机专业。
公司可以负责安排住宿，住宿费自己支付。