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学校管理－浅谈学校扁平化管理
浅谈学校扁平化管理扁平化管理是现代管理学的一个新的理念，是针对传统的管理理论中的金字塔式层级组织结构提出的。
传统的金字塔式层级组织结构管理层次多，管理跨度小，虽然有管理严密，较易协调，信息权威性强等优点，但是面对着不断变化的外部环境，层级组织结构由于管理层级增多、管理关系复杂、管理协调困难所带来的监控成本增加、激励力度下降、信息传递缓慢、变化反应迟钝、适应环境多变等问题，无法进行快速的应变，会导致组织效率低下，甚至有可能造成组织彻底失败，因此需要通过分权，加快决策速度，实施快速反应，以便获得生存和更大的发展的扁平化管理理念应运而生。
长期以来，学校的教育教学管理模式是金字塔式的传统管理模式。
即实行校长分管副校长－中层职能部门－学科大组长或者是年级组、教研组――一线教师的多级呈条线形式的管理模式。
如在学校管理中，各项工作由校长对副校长进行分工安排、分管副校长牵头负责，相关处室人员布置给各年级组或教研组，最后由底层的一线教师去执行和完成。
分管副校长负责指导相关处室对下面人员的工作情况进行检查和考核,并向上级汇报。
这种分头负责、分层管理、逐层落实、逐级考核的管理模式的好处是：确保了学校事事有人管、事事有人做、分工明确、责任到人、管理无盲区，提高了学校管理的质量。
但在这种理论基础上建立的组织模式会呈现出底端较大，随着等级的上升,人员数量随之下降,呈金字塔状。
随着将军桥小学办学规模的不断扩大，这种传统式的管理模式逐渐露出以下弊端：（一）德育教学两条线，易脱节难协调。
作为学校工作最重要的两个环节，教育和教学应该是相互联系、相互渗透、相辅相成、密不可分的统一整体，应为一条主线贯穿始终。
目前学校管理是教研组隶属教务处，年级组隶属德育处。
形成了德育一条线，教学一条线，各有一批人马，各有各自的工作模式。
这样的双线管理在操作过程中容易各行其是，各层次之间的横向关联性不强，人员之间缺少沟通、互动以及资源整合、共享的机会，协调困难，经常给教育教学带来负面影响。
学校教学扁平化管理的实践和认识-最新文档
学校教学xx管理的实践和认识“扁平化管理作为传统组织结构理论的创新，其内涵的实质就是缩减组织层次，减少管理环节，实施任务和目标分解，强化责权对等，采取分权式管理，以提高管理效率和效能。
”扁平化管理由于管理层次少，指令信息传播下达的快，不利于工作任务的落实，不利于基层管理人员发挥积极性和创造性等特点，最先在许多企业被采用。
近年来，扁平化管理模式也被引入学校的管理之中，其中最多见的就是学校将责权利直接下到级组，级组直接对校长室负责，弱化中间职能部门的管理功能，强调职能部门的服务功能。
扁平化管理不利于管理人才的培养。
在例外的年级，根据学生的实际情况，围绕各自的目标和任务，年级领导小组采取例外的措施。
一些管理的思想会在实践中迅速得到检验，并传承给其它年级借鉴。
学校的管理方式方法会不断丰富，一些有思想、有冲劲、有潜力的人才就会冒出，不利于学校的长远发展。
一、学校xx管理的实施1.年级“三驾马车”管理模式学校进行三个年级的平行分层管理。
在管理架构上，每个年级由一位副校长、一位教导主任、二名级长组成领导小组，全面负责年级的大小事务。
党支部、工会小组也建立在年级，形成党、政、工三架马车的管理模式。
党支部书记由一名级长兼任，工会小组长由年级老师推选。
2.职责分工明确在职责分工上，围绕学校整体工作目标，分管的副校长、教导主任负责制定年级的工作目标，学期计划、实施策略、过程跟踪、考核制度等。
一名级长负责教学详尽事务，包括成绩的跟踪分析、备课组教学计划的落实、学生教?W 效果的监控等。
另一名级长负责学生的思想教育工作、年级级委建设、学生的表彰奖励、年级的宣传、文明班的评比等。
党支部书记、工会小组长负责年级老师的思想动态和各方面的诉求。
3.年级内部管理xx在年级内部管理途径上，也是按扁平化管理的思路，打造班主任为核心的班级团队。
这个班级团队是年级教育教学考核的严重团体。
班主任就是核心，负责班级整体考核目标，直接向年级分管副校长负责。
学校扁平化管理实施方案(2篇)
学校扁平化管理实施方案引言如今，随着教育的发展和社会的进步，学校管理方式也需要不断改革和创新。
传统的学校管理结构通常采用等级制度，存在着职权不明确、决策滞后、效率低下等问题，给学校的发展带来一定的困难。
因此，为了适应时代的变化和提升学校管理的效能，我们需要推行学校扁平化管理。
本文将在给定的字数限制内，介绍学校扁平化管理的定义、优势，以及实施该方案的具体步骤和措施。
一、学校扁平化管理的定义学校扁平化管理，是指通过减少层级和简化管理流程，实现组织结构扁平化，提升决策效率和反应能力，增强员工的主动性和创造力。
具体而言，学校扁平化管理的核心理念是打破传统的等级体系，建立开放、协作的管理环境，让教育工作者更加自主、灵活地开展工作。
二、学校扁平化管理的优势1. 提高决策效率：扁平化管理可以减少层级，减少信息传递过程中的滞后和失真，提高决策的效率和准确性。
2. 增强主动性和创造力：扁平化管理的组织结构更加开放和灵活，员工可以更自主地发挥自己的聪明才智，不受繁琐的层级限制。
3. 加强沟通和协作：扁平化管理带来更为直接和快速的沟通渠道，加强员工间的交流合作，有利于团队的协同工作和创新。
4. 提高教育质量：扁平化管理中，教师和学生更有机会和平等地参与决策过程，能够更好地满足学生和家长的需求，从而提高教育质量。
三、实施学校扁平化管理的具体步骤和措施1. 设立自主管理团队：学校可以设立由教师代表组成的自主管理团队，负责制定学校的发展目标和管理策略。
2. 简化管理流程：针对学校的各项管理流程，如教学安排、日常事务处理等，逐步简化流程，减少冗余环节。
例如，可以通过引入信息化技术，实现电子化审批和办理。
3. 建立激励机制：为了调动教职员工的积极性和创造力，学校应建立激励机制，通过奖励和晋升等方式，激励员工积极参与学校管理和改革。
4. 加强沟通与培训：为了确保管理顺畅进行，学校应加强沟通和培训，提升教职员工的沟通技巧和管理能力。
浅议大型学校的扁平化管理
浅议大型学校的扁平化管理随着社会的发展和教育的进步，大型学校管理的复杂性也日益凸显出来。
传统的管理模式往往呈现出层级多、决策难以迅速响应等问题，而扁平化管理模式逐渐成为改善大型学校管理的一个有效途径。
本文将就大型学校的扁平化管理进行探讨，旨在深入剖析其意义、特点以及相关的实施策略。
一、扁平化管理的意义扁平化管理是指通过精简组织结构、减少层级、简化决策流程的管理模式。
对于大型学校而言，采用扁平化管理模式具有以下几方面的意义。
首先，扁平化管理有助于提高管理效率。
大型学校通常存在着庞大的师生规模和复杂的管理层级，传统的管理模式往往导致信息流通不畅、决策难以迅速响应等问题。
而扁平化管理通过精简层级和简化决策流程，能够使学校管理者更加直接地了解和把握全校的情况，进而更快地做出决策和应对问题，从而提高管理效率。
其次，扁平化管理有助于激发师生的积极性和创造力。
传统的管理模式常常造成组织中的决策集中化，学校的发展和变革需要经过多层管理层级的审批。
这不仅会造成信息传递滞后，也容易导致教职员工的积极性和创造力被压抑。
而采用扁平化管理模式，可以打破层级束缚，让师生更加自主地参与管理决策，促进他们的积极性和创造力的发挥。
最后，扁平化管理有助于提升学校的灵活性和适应性。
随着教育环境的变化和需求的多样化，大型学校面临着更多的挑战和变革。
传统的管理模式常常难以迅速响应各种变化，而扁平化管理模式能够减少层级，提升学校的决策反应速度，使学校能够更快地适应新的环境和需求。
二、大型学校的扁平化管理特点大型学校采用扁平化管理模式的实施过程中，往往呈现出一些特点。
首先，大型学校的扁平化管理注重建立高效的信息沟通渠道。
信息的畅通是扁平化管理的前提和基础，学校管理者需要通过各种渠道和方式，及时了解师生的需求和反馈，为决策提供准确的依据。
其次，大型学校的扁平化管理重视培养团队合作意识。
由于学校规模大，各个部门和层级之间的协作和沟通显得尤为重要。
学校管理制度的扁平化管理要求
学校管理制度的扁平化管理要求学校是培养未来社会栋梁的地方，管理制度的扁平化是一种管理模式，强调的是授权、沟通和促进工作效率的机制。
在现代学校管理中，扁平化管理要求逐渐受到重视。
本文将从领导机制、决策方式、信息沟通等方面探讨学校管理制度的扁平化管理要求。
一、领导机制学校管理制度的扁平化管理要求具备开放、民主和透明的领导机制。
传统的学校管理模式中，校长和高级领导拥有绝对的权力和决策权，而下级教师和员工往往没有参与管理的机会。
然而，在扁平化管理要求下，学校领导应该搭建一个平台，允许教师和员工参与决策和管理过程。
这样可以提高员工的积极性和创造力，促进学校的发展。
二、决策方式扁平化管理要求决策方式更加注重团队合作和共同决策。
在传统模式中，决策往往由高级领导单独做出，下级只负责执行。
而扁平化管理要求，决策应该充分发挥由多个参与者共同协商、讨论和决策的优势。
通过团队合作，可以整合不同人的智慧，提高决策的质量和效率。
三、信息沟通扁平化管理要求注重畅通的信息沟通渠道。
传统的学校管理模式中，信息传递通常是单向的，由领导向下级传达，而下级很少有机会进行反馈。
然而，在扁平化管理要求下，信息沟通应该是全方位的、多元化的。
学校应该建立一套完善的信息反馈机制，鼓励教师和员工提供意见和建议，并及时回应和解决问题，以提高信息共享和员工的参与感。
四、权责明确扁平化管理要求明确各级工作人员的权责，避免权力滥用和责任不明的问题。
在传统的学校管理模式中，由于权力高度集中，可能导致不恰当的权力运作和不负责任的行为。
扁平化管理要求通过明确、规范和透明的管理流程，确保各级工作人员的权责明确，以提高管理的效率和公正性。
五、赋能与培训扁平化管理要求通过赋能和培训，提升教师和员工的能力和素质。
学校应该提供培训机会，帮助教师和员工提升专业知识和管理技能。
此外，学校还应该鼓励员工参与各种专业交流和学习活动，提高员工的自我学习和发展能力。
赋能和培训可以激发教师和员工创新和进步的动力，推动学校管理的不断优化。
学校扁平化管理实施方案
学校扁平化管理实施方案学校扁平化管理是指在学校组织结构中尽量减少层级和管理岗位，提高组织管理效率，增强学校的教育教学质量和管理水平。
实施学校扁平化管理需要有明确的方案和步骤，下面是一份关于学校扁平化管理实施的方案，共计3000字：一、方案背景当今社会经济发展迅速，教育事业也在不断改革发展。
传统的学校管理模式已经不再适应时代的要求，过多的管理层级和岗位导致信息传递不畅、决策滞后等问题。
在此背景下，学校扁平化管理成为了一种有效的管理模式，逐渐被广大学校所采纳。
二、目标与原则1. 目标：通过学校扁平化管理，提高学校管理效率，提升学校的教育教学质量和管理水平。
2. 原则：透明性、平等性、评估性、参与性、协作性。
三、实施步骤1. 建立学校扁平化管理的组织架构（1）确定学校最高决策机构：由校长和各职能部门负责人组成的学校委员会担任最高决策机构。
（2）划定职能部门边界：根据学校的组织结构和职能分工，明确各个职能部门的职责和边界。
2. 梳理学校管理流程（1）分析学校管理流程：对学校的各项管理流程进行细致的分析，找出存在的瓶颈和问题。
（2）优化管理流程：根据分析结果，对存在问题的管理流程进行改进和优化，使其更符合学校的需要。
3. 减少管理层级（1）精简管理层级：通过撤销或合并管理岗位，减少学校管理层级，提升工作效率和决策能力。
（2）增加管理自主权：给予学校各级管理人员更多的管理自主权，提高其管理的积极性和责任感。
4. 加强信息共享和沟通（1）建立信息共享平台：通过建立信息共享平台，让学校各部门之间可以快速、准确地共享信息，提高工作效率。
（2）加强沟通机制：建立有效的沟通机制，让学校内部的信息传递更加畅通，避免信息滞后或失真。
5. 建立绩效考核体系（1）建立科学的绩效考核体系：根据学校工作目标和职责，建立科学的绩效考核指标和评价方法，定期进行绩效评估。
（2）激励积极性：将绩效考核结果与薪酬激励相结合，激励学校管理人员和教职员工的积极性和创造力。
学校层级扁平化管理制度
一、制度背景随着我国教育事业的不断发展，学校规模不断扩大，传统的层级管理模式已无法满足现代教育管理的需求。
为提高管理效率，优化资源配置，激发教职工工作积极性，特制定本制度。
二、制度目标1. 简化学校管理层次，减少管理环节，提高管理效率；2. 增强教职工的参与感和责任感，提高学校整体执行力；3. 促进学校教育教学质量的提升，实现学校可持续发展。
三、制度内容1. 管理层级调整（1）取消校长助理、副校长助理等副职领导，由校长直接领导中层部门；（2）中层部门设立正职和副职，正职负责部门全面工作，副职协助正职工作；（3）年级（学部）设立主任，负责年级（学部）教育教学、学生管理等工作。
2. 权责分明（1）校长负责学校全面工作，对学校教育教学、行政管理、后勤保障等实行统一领导；（2）中层部门正职负责本部门工作，对校长负责；（3）年级（学部）主任对校长负责，负责本年级（学部）教育教学、学生管理等工作。
3. 信息共享与沟通（1）建立健全学校信息共享平台，实现各部门、年级（学部）之间的信息互通；（2）加强学校内部沟通，定期召开教职工大会、部门会议、年级（学部）会议等，确保信息畅通；（3）鼓励教职工积极参与学校管理，提出合理化建议。
4. 考核评价（1）建立科学合理的考核评价体系，对教职工进行年度考核；（2）考核内容包括教育教学、管理服务、师德师风等方面；（3）考核结果与教职工评优评先、职称评定、工资待遇等挂钩。
5. 激励机制（1）设立“优秀教职工”、“优秀班主任”、“优秀年级（学部）主任”等荣誉称号，对表现突出的教职工进行表彰；（2）对在教育教学、科研创新、社会服务等方面取得突出成绩的教职工，给予物质奖励和荣誉表彰；（3）鼓励教职工参加各类培训，提高自身综合素质。
四、制度实施与监督1. 学校成立层级扁平化管理制度实施领导小组，负责制度的组织实施和监督；2. 各部门、年级（学部）按照本制度要求，制定具体实施方案，并组织实施；3. 学校对制度实施情况进行定期检查和评估，确保制度落到实处。
扁平化管理模式范本
扁平化管控管理管控模式概念特点扁平化管控管理管控的内涵扁平化管控管理管控的结构形式扁平化管控管理管控模式的运用扁平化管控管理管控的实施对策扁平化管控管理管控的优势扁平化管控管理管控的应用条件概念扁平化管控管理管控的内涵扁平化管控管理管控的结构形式扁平化管控管理管控模式的运用扁平化管控管理管控的实施对策扁平化管控管理管控的优势扁平化管控管理管控的应用条件概念〃扁平化〃管控管理管控是相对于〃等级式〃管控管理管控构架的一种管控管理管控模式（图1）。
它较好的解决了等级式管控管理管控的〃层次重叠和冗员多和组织机构运转效率低下〃等的弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。
扁平化管控管理管控模式的特点，是精炼了管控管理管控层次。
但是由决策者直接面对职能机构部门机构和基层生产单位的〃一对多〃的组织构架，这只是物理意义上的扁平化管控管理管控。
由于实施〃面对面〃的管控管理管控，大量的数据和管控管理管控信息的交流只能在决策者和所面对的管控管理管控机构部门机构之间进行，而机构部门机构与机构部门机构之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。
此时的决策者在扁平化管控管理管控平台上的主要〃功能〃只起到一个〃数据库〃（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。
面对企业内部各种管控管理管控信息流（资金流和物资流和计划流……）的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在。
扁平化管控管理管控是指通过减少管控管理管控层次和压缩职能机构部门机构和机构和裁减相关有关人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管控管理管控层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生三和苴镇的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管控管理管控模式。
m i1扃平化管理它摒弃了传统的金字塔状的企业管控管理管控模式的诸多难以解决的问题和矛盾。
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浅议大型学校的扁平化管控
学校管控是学校管控者经过1定的机构和制度,采用1定的手段和方法,带领和引导师生工作人员,充分利用校内外资源
和条件,有效实现学校工作目标的组织活动.近年来,随着教育现代化步伐的加快,各地纷纷优化教学资源,明显的标志就是学校
规模的扩大.特别是联村办学、撤并办学,人员复杂,困难重重,对学校行政特别是校长提出了严峻的挑战.许多中小学校长深感原有的金字塔式的层级式组织管控越来越不适合大型学校,试图从组织创新入手寻求突破口.
传统的金字塔式的层级式组织管控1般采用“校——处（室）——级（年级）——组（教研组）——人（师生）”的管控线,下级对上级负有责任,责任和义务逐层分解落实.这种5级管控存在弊端日益突出：1是政出多门,协调不力,内耗严重；2是中间环节多,信息反馈慢,管控效率低；3是过分突出权力的集中,事事围绕行政事务转,容易忽视第1线的教师,难以突出学校的中心工作——教学,影响教师积极性.
现代管控学认为：当组织规模1定时,管控幅度与管控层级成反比关系.管控幅度越宽,层级越少,其管控组织结构的形式呈扁平化.扁平化组织结构有利有弊,其优势在于由于上下联系
渠道短,可以减少管控人员,节省管控费用；有利于信息沟通,并可减少信息失误,有利于提高管控效率；由于扩大下级管控权限,有利于调动下级人员的积极性、主动性和提高下级人员的管控能力.
其劣势在于管控幅度加大,会增加横向协调的难度,使组织领导
者陷于复杂的日常事务之中,无时间和精力搞好事关组织全局的长远发展战略管控.如何在扁平化管控中扬长避短,广东省中山
市黄圃镇中学作了尝试和探索.
2006年,中山市黄圃镇党委、政府斥巨资兴建新校,将原黄圃镇中学、黄圃中学、鳌山中学3校合并,资源整合,校名为黄圃镇中学.组建后的新黄圃镇中学有54个教学班,学生人数近3000人,教职工作人员200多人,1举成为中山市办学规模最大的农村中学.黄圃镇中学采用扁平化、低重心的两级管控模式：校长——年级处.年级处分初1年级、初2年级、初3年级,各年级设主任1名.原教导处、政教处功能化整为零,教导处人员分散到各年级处,根据工作性质协管年级德育、教学工作.3位副校长分管1条线（政教、教学、后勤）,并分别驻级指导.校长为决策层,具有对全校教育资源的配置权；年级处为执行层,年级主任全面承包负有责任本年级德教育教学工作,主管1000多名师生,相当于1个“小校长”,直接管控本级学科教研组.中层部门（教导处、政教处、总务处）为服务和评价机构,代表校长进行工作统筹和条线管控,它和年级处同属学校中层机构.
实施“校长——年级处”两级管控的方法和步骤如下：
1、管控中心下移,权力下放.
原有的科层管控机制被打破,年级主任的权力进1步扩大.年级主任独立负有责任本年级的教学、德育工作,负有责任本年级的教
师分工与管控、科组活动、学生管控等.年级处以年级主任为中心,执行学校的教育教学计划,在校长室的领导下聘任教师,具有对本年级教师的考核权.中层部门主要做好各项服务、交流工作和年级处之间的协调工作,处置公共资源,代表校长室制定各项
内部规章制度.副校长对主管工作和年级工作宏观指导,协调复
杂疑难重大事项,学校后勤服务实体同步实现社会化管控.
2、同步启动内部人事制度和分配制度改革.
伴随着“校长——年级处”两级管控体制的构建,学校同步启动了内部人事制度和分配制度改革,果断地将教师聘任权和经济分配权下放到年级处层面,努力使年级处真正成为职、责、权、利4为1体的管控主体.主要做法有3：第1,内部人事制度改革对教师的人事聘用和岗位聘用相剥离,即校长聘用教师、年级处聘任教师岗位；第2,内部分配制度改革实行对教师目标管控奖分级发放；第3,教职工作人员的考核实行“捆绑式”策略,行政、教师、学生、后勤人员如同“1根草上的几条蚂蚱”,相互牵制,共同作战.
3、及时发布和反馈信息,强化群众的监督职能.
随着年级主任权力的扩大,如何对年级组工作进行优控？1方面,学校高层制定学校发展规划、工作计划,校长办公室公开每周工作安排,并对年级处教育教学进行过程性评价和终结性评价；另1方面,畅通信息反馈渠道,推进级务公开和校务公开.对教职工作人员敏感的班级评比、教师考评、职务晋升、绩效工资等重大事项阳光操作,定期召开教代会和领导述职会,不定期地进行教学
问卷调查,设置意见箱、投诉电话、校长邮箱等,对年级主任工作中存在的问题通过组织谈话、业务培训、岗位调整等形式及时解决.
黄圃镇中学的扁平化两级管控的成功实践,给人丰富的启示：
1、管控要以人为本,调动广大教师的积极性,首先要调动基层管控人员的积极性.
学校管控体制改革的核心是要理顺执行体制,实践表明,无论中小学职能部门有多少,校务工作绝大部分是在年级组落实,“上面千条线,下面1根针”.“倒金字塔”式的执行体制,使年级组承担的任务与所拥有的权力极不相称,不利于学校工作的高效运行.解决的办法就是要精简校级机构,限制校职能部门的权限,扩大年级组的权力,校职能部门只能起参谋服务作用,不起领导指挥作用.管控的“以人为本”,就是要尊重人,理解人、发展人.“基础不牢,地动山摇”,作为基层管控人员,是学校管控的中坚力量,通过“压担子、想点子、指点子”来展示其能是学校领导高层分内之责,也是学校可持续发展之需.
2、职、责、权、利统1是用人的关键.
职、责、权、利统1是用人的原则.用人必须委以职务,明确承担的责任和义务,授予相应的权利,给以应得的报酬.学校工作中,中层领导常常出现相互推诿互相扯皮、“有钱的事人人都要管、无钱的事个个都不管”等现象,学校行政形象大打折扣,失去公
信力,工作局面往往是1盘散沙.年级处以年级主任为核心,年级主任内有助手协作,外有指导监督,职权统1,职责统1,在工作中能发挥个性,形成特色；在绩效工资改革中进1步体现多劳多得,优劳优酬,防止了人浮于事,促进了机构改革.
3、学校管控改革要成体系,必须寻求合理的支撑.
任何改革都是在特定的背景下进行的,1项改革涉及到利益的调整,必然要寻求综合配套改革,为主体改革提供合理的支撑.就像农村税费改革后存在学校运转困难、中小学危房改造资金短缺、教育债务压力难以化解等问题1样,学校采用扁平化两级管控初期也遇到许多棘手问题,学校通过行政全员上课、干部竞争上岗、改革分配方案、级组同室办公、评选先进组织（年级组、科组、班级）、建立信息平台、成立名师工作室、充实奖教奖学基金等配套措施落实年级组作为学校管控实体性组织的功能,为“校长——年级处”两级管控不断提供组织保证.
当然,要提高教育行政效能,除了组织机构的合理化外,还
要不断提高教育行政人员的素质,建立起完整的教育行政程序的体系,充分发挥决策、执行、咨询、反馈、监督机构的作用.“为有源头活水来”,在激活管控机制基础上,如何最大限度地提高管控效益,包括黄圃镇中学在内的广大大规模学校还有许多工作去做,只有“推陈”,才能“出新”.。