(企业管理案例)物流经典企业案例及分析
三个供应链管理案例,经典
案例海尔：现代物流创造的奇迹海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。
到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。
”张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。
为什么这么说呢因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。
现代企业运作的驱动力是什么就是一个：定单。
如果没有定单，现代企业就不可能运作。
也就是说，它不可能有物可流。
要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。
如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。
如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。
最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。
”1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。
从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
物流企业管理10案例分析
1995年，宜家在中国设立办事机构，那时只是从中国采购少量 的原料，并不在中国生产销售。不过，即便当时那么小的物流业务 也曾让宜家大皱眉头。宜家对物流服务商要求苛刻：对方必须在透 明度、成本、物流能力、效率、质量控制等方面满足其条件；甚至 还必须有“环保意识”————选择不污染环境的设备、机器、物 流工具和燃料等，而且在运输程中，还要科学地处理污水和气体排 放问题。然而中国的物流公司有几家能这样规范呢？
案例讨论： 1、科龙物流外包的意义有哪些？ 2、什么是第三方物流？它有哪些特征？
一是物流组织整合和流程优化。 二物流运输整合和系统优化。 三是物流仓储整合和资源优化。
案例2
中外运为摩托罗拉提供的物流服务
中外运空运公司是中国外运集团所属的全资子公司，它为摩托 罗拉公司提供物流服务。
（1） 摩托罗拉公司的服务要求 ① 要提供24小时的全天候准时服务。主要包括：保证摩托罗
拉公司与中外运业务人员、天津机场和北京机场两个办事处及双方 有关负责人通信联络24小时通畅；保证运输车辆24小时运转；保 证天津与北京机场办事处24小时提货、交货。
② 要求服务速度快。摩托罗拉公司对提货、操作、航班、派 送都有明确的规定，时间以小时计算。
③ 要求服务的安全系数高，要求对运输的全过程负责，要保 证航空公司及派送代理处理货物的各个环节都不出问题，一旦某个 环节出了问题，将由服务商承担责任，赔偿损失，而且当过失到一 定程度时，将被取消做业务的资格。
物流案例分析及答案
物流案例分析及答案案例1：某新成立的第三方物流企业拥有3吨普通卡车50辆，10吨普通卡车30辆，高级无梁仓库20000平方米，层高14米，地处上海市的莘庄南部，邻近沪闵路和莘松公路，请比较以下四种市场定位中哪一种最适合于该企业，为什么?(1)上海西部地区的国际货运代理;(2)企业的第三方物流企业;(3)车辆外包，仓库出租;(4)省际运输仓储企业。
答：最适合的市场定位应当是：(2)闵行地区外商投资企业的第三方物流企业。
(1)要成为国际货运代理企业，需要外经贸部批准，手续繁琐。
更重要的是国际货运代理企业主要处理集装箱业务，车辆最好是集装箱卡车，而本企业只有普通卡车，不具备条件，因而不予考虑。
(2)闵行地区是上海最早的经济技术开发区，外商投资企业较多，并且具有较长的历史，更往西部的松江经济开发区也有许多外商投资企业。
这些货主企业，对于采购第三方物流早有需求。
只要掌握了他们的物流需求，并充分结合自己的能力，就有可能提供令人满意的服务。
(3)车辆外包、仓库出租尽管可以极大程度地调动司机和仓库地工作积极性，但是不能发挥企业的规模优势，与物流的整合资源的理念也是截然对立的。
(4)省际运输仓储业的定位是基于传统方式，面向公众的服务方式，并没有凸现物流企业的特点。
案例2:甲公司要从位于S市的工厂直接装运500台电视机送往位于T市的一个批发心。
这票货物价值为150万元。
T市的批发中心确定这批货物的标准运输时间为 2.5天，如果超出标准时间，每台电视机的每天的机会成本是30元。
甲公司的物流经理设计了下述三个物流方案，请从成本角度评价这些运输方案的优劣。
(1)A公司是一家长途货物运输企业，可以按照优惠费率每公里0.05元/台来运送这批电视机，装卸费为每台0.10元。
已知S 市到T市的公路运输里程为1100公里，估计需要3天的时间才可以运到(因为货物装卸也需要时间)。
(2)B公司是一家水运企业，可以提供水陆联运服务，即先用汽车从甲公司的仓库将货物运至S市的码头(20公里)，再用船运至T市的码头(1200公里)，然后再用汽车从码头运至批发中心(17公里)。
[PPT荟萃]40个物流案例和分析课件
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Our greatest weakness lies in giving up. The most certain way to succeed is always to try just one more time
（1）市场链的本质与特点 ●市场链本质之一是：将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，
Our greatest weakness lies in giving up. The most certain way to succeed is always to try just one more time
2．具体专业课程的学习是由浅入深、循序渐进 的过程，它所形成的是一条不断加深的线，是对一门 专业知识的全面理解。而案例反映经济生活的一个点， 它既有浅显，也有深奥，即可能清晰，也可能混沌， 因此，对案例的学习应当是去粗取精、去伪存真、由 表及里的分析综合过程。学习案例的意义在于对学生 分析能力的培养，这也是经济管理类专业学生最基本 的能力之一。
通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳 闸”，即“SST”模型。同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门 之间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。
●市场链本质之二是：市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。 因此市场链的管理模式具有以下基本特点：
①管理过程具有动态性。 ②管理面向整个企业。 ③管理方式具备开放式、可扩展性。 ④充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。 ⑤集成化、并行化。 ⑥动态供应链模型的实现。 ⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化、 柔性化和扁平化。 供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义，每个企 业可以担当一个或多个不同的角色，这些角色在整个链运行时，可以参 与多个过程。
企业物流管理案例分析
《企业物流管理》案例分析以下案例任选其一，作业上交截止时间为第16周周五上午（过期不收）。
要求：作业为打印件，并要有案例分析的封面。
分析案例一：龙洞校园物流分析1、解剖龙洞校园教学和生活物流的构成；2、预测估计组成龙洞校园教学和生活物流的各类物资的月需求量或日流量；3、分析并画出各类物流的流经路线（可在校网上下载校区平面图）；4、解析目前龙洞校园物流存在的问题，并给出优化方案。
分析案例二：家乡某企业的企业物流管理分析1、分析该企业的物流构成；2、解剖该企业的物流流量及其物流运作情况；3、分析并画出该企业的物流路经（平面图表示）；4、解析该企业物流流程及管理存在的问题，并给出你的优化方案。
分析案例三：A企业生产物流与W公司销售物流优化1、A企业生产物流的合理化A企业生产物流概况A企业是某集团下属的铜冶炼生产单位，是多道连续工序、大量生产、专业化程度高、物流过程的稳定性和重复性大的原料型工业企业。
生产物流起始于原材料、外购件的购人，终止于成品仓库。
A企业的生产物流如图1所示（其中与集团内部其他子企业及与外部环境的物流关系较为复杂，此图并未表示出完全物流网络关系）。
A企业的生产物流计划与控制与其实行的预算化管理体系密切相关。
A企业的预算化管理原理与MRP类似。
首先生产计划部门根据市场需求信息、过去的销售情况、现在的销售库存、企业的生产能力制定出一个生产季度的生产经营、建设计划，由此制定出生产进度计划下达给各个生产部门。
各个生产部门根据生产进度计划、产品结构清单、工程用料清单、原料库存情况等制定出物料需求计划，并根据物料需求计划制定出制造任务单。
原料公司根据物料需求计划制定出原料采购计划，供应公司根据物料需求计翅、材料库存情况制定出材料采购计划。
A企业正在完善预算化管理体系，即以市场为导向，以市场价格为基础，以实现利润为目标，倒推各个生产环节的成本和费用上限，并以此作为生产经营单位的控制标准，这种由产品成本控制方式为物流成本管理铺平了道路。
物流管理及案例分析
一、仓储配送案例1：借助物流配送实现医药零售连锁企业快速扩张1999至2003年，金象从最初的6家连锁药店开展成为遍布全国13个省、20个城市的216家连锁店。
金象之所以能够拥有如此强大的扩张势头，与其先进合理的物流系统和开展连锁网络的策略是分不开的。
金象2000年以前是批发与零售药店共同使用一个配送中心，当时配送中心的仓储面积为4000平方米。
2000年金象确定企业的开展目标为3－5年内开展500家连锁门店，5－10年内开展为800家连锁门店。
考虑到当时配送中心的状况和金象连锁未来开展的近远期目标，本着既不能过分超前，又不能设计一个即将落后的物流系统，采取分步实施的原那么，金象建立了1.5万平方米配置较合理的物流中心和与800家连锁门店物流配送相匹配的计算机信息系统。
整合配送中心子系统使物流合理化配送中心作为连锁企业这个大系统中的一个子系统，必须首先保证连锁企业整体的盈利性，这就要求配送中心将效劳放在首位。
金象连锁配送中心是企业自己的、是不盈利的，它的合理化是以保证整个连锁系统的利润最大化为前提的。
这种合理化首先必须保证为整个连锁企业盈利提供所需的物流效劳，如连锁门店订货的准确性、配送的高效性和信息交流的通畅性，从而实现整个连锁企业的规模效益。
在此根底上，对配送中心的物流子系统进行优化，使各环节之间相互协调，减少浪费，提高作业效率；引入适当的科技手段，选择适宜的运输方式，使子系统的总本钱最低。
1．物流中心非核心性工作以“外包〞的形式进行管理，将装箱、运输等业务委托“第三方物流″负责。
2．通过协调整体供给链，采取集团公司批发与连锁零售共同实行大批量的统一联合采购，在较大范围内选择有利资源，获得较大的价格优惠。
同时，规模运输与合理配送的实现，可降低物流本钱，从而实现连锁企业的价格优势。
3．对物流系统进行整体优化、合并，减少不必要的物流活动。
首先，高频率配送的商品采取同一层整零合并，减少商品分拣中的作业浪费、时间浪费；其次，根据各门店实际销售额的不同，明确门店的配送频率，提高设施、运输工具使用效率，解决连锁门店在库存调节、商品养护等非销售业务上的负担，从而可以提高连锁门店的销售专业化水平，实现连锁企业资源的优化配置。
企业物流管理案例分析
企业物流管理案例分析随着全球化市场的竞争加剧，企业物流管理越来越受到重视。
物流管理对于企业来说，不仅关乎成本控制和效率提升，更关乎企业运作的顺利进行。
本文将以某家电子产品生产企业为例，分析其物流管理案例。
该企业是一家专注于电子产品生产的企业，在市场上占有一定份额。
然而，由于市场竞争激烈，企业面临着各种挑战，特别是物流管理方面的问题。
首先，该企业在物流管理过程中存在着信息不对称的问题。
由于各部门之间信息的不畅通，导致了供应链各环节之间无法快速响应市场需求和信息变化。
比如，销售部门在预测市场需求时没有及时将信息传递给生产部门，导致生产计划出现偏差，影响了产品的及时交付。
此外，物流部门与供应商之间的信息交流也不够及时和准确，导致供应商出现缺货或过剩的问题，进一步影响了产品的正常供应。
其次，该企业在物流管理过程中还存在着库存管理不合理的问题。
由于生产计划和市场需求的不匹配，导致产品的库存过多或过少，进而影响了供应链的运行效率和成本控制。
例如，生产部门在市场需求下降时仍然按照原定计划生产，导致了产品积压和库存增加，浪费了企业的资源。
另外，物流部门在库存管理方面的不严格，导致了产品过期的情况发生，进一步增加了企业的损失。
此外，供应商管理也是该企业物流管理中的一个重要问题。
该企业依赖于多个供应商提供原材料和零部件，而供应商质量和交期的稳定性对于产品的质量和及时交付非常重要。
然而，该企业的供应商管理过程中存在着与供应商的沟通不畅和监督不力的问题。
比如，对于供应商的选取过程中缺乏严格的评估标准，导致了供应商的质量和交期不稳定；同时，对于供应商的监督和考核也不够完善，给供应商带来了较低的动力去改进其质量和交期的问题。
为了解决上述问题，该企业采取了一系列的措施来优化物流管理。
首先，他们建立了一个供应链信息系统，实现了供应链各环节的信息共享和透明化。
通过该系统，销售部门可以及时分享市场需求信息给生产部门，生产部门可以预测和调整生产计划，物流部门可以与供应商实现信息的及时沟通和协作。
企业物流管理案例分析
企业物流管理案例分析随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始关注物流管理的重要性和影响。
本文旨在通过对一家中型企业的物流管理案例进行深入分析，探讨如何有效地管理企业物流，提高企业竞争力。
一、企业介绍该企业主营快速消费品的研发、生产和销售，希望通过优化物流管理提高供应链效率和减低成本。
该企业目前在华东地区拥有四个生产基地，每个基地都有自己的物流配送中心。
二、物流模式该企业采用的物流模式是集中式仓库配送模式，即通过集中仓库对各生产基地的产品进行集中储存、分拣和配送。
该模式能够大幅度提高物流效率同时降低管理成本，但也存在着一定风险，例如集中仓储的失误可能导致物流线路发生中断。
三、物流运作流程该企业的物流运作流程主要包括采购、生产、入库、仓储、分拣、装车和配送等环节。
具体而言，从采购到入库的环节通过物流系统实现信息化管理，确保商品能够及时入库。
从仓储到配送的环节则借助物流管理软件实现仓储管理和配送路线规划，保证了物品能够及时配送到客户手中。
四、物流管理措施该企业通过以下措施，实现了物流管理的优化：1.信息化物流系统的建设：通过物流系统实现从采购到入库的信息化管理，提高了物流管理的效率和可靠性。
2.智能化仓储系统的采用：通过智能化技术实现货物自动存储和取货，降低了人工成本和货损率。
3.配送路线规划的优化：通过制定合理的配送路线，降低了配送时间和成本，提高了客户满意度。
五、管理效果与未来展望通过以上措施的落实，该企业的物流管理水平得到了明显提高，物流成本降低了30%，配送时间缩短了40%，客户满意度也大幅提升。
未来，该企业将继续加强物流管理水平的提高，通过物流设备的升级和技术的应用，实现物流系统的智能化、自动化和信息化，提高物流服务水平和供应链效率，为企业的可持续发展奠定坚实基础。
结语物流管理是企业供应链管理和竞争力的重要组成部分。
通过以上案例分析，我们可以看到优化物流管理、提高供应链效率和控制物流成本可以大幅提高企业市场竞争力和客户满意度。
物流管理案例分析
物流管理案例分析随着全球化和电子商务的迅速发展，物流管理已成为现代企业管理不可或缺的一环。
如何高效组织物流管理，提高物流效率，降低物流成本，成为了企业追求的目标。
本文将以“黑石物流”为案例，分析其物流管理模式，探究其成功之处。
一、黑石物流简介黑石物流成立于2002年，是一家专业从事物流仓储配送业务的企业，致力于为客户提供优质、高效的物流服务。
公司总部位于河南郑州，拥有遍及全国的物流仓储基地和分布式配送网络。
公司主要服务范围包括汽车零部件、家电、食品、饮料等多个领域。
二、黑石物流的物流管理模式1.智能化管理：黑石物流通过自主研发和引入先进的设施和系统，实现全流程智能化管理，包括物流信息集成系统、智能分拨系统、智能化仓储系统等。
通过全面提升物流信息化水平，达到高效、安全、快速的物流服务。
2.专业化配送：黑石物流拥有自己的物流配送网络，实现了从货物发出到送达的全程追踪，保证货物安全稳定运输，同时配备专业的配送人员和车辆，确保速度和精准。
3.定制化服务：黑石物流注重客户需求，针对不同的客户需求，进行个性化的服务，提供定制化的物流方案。
通过了解客户需求，优化物流流程，提升物流效率，降低物流成本，提高客户满意度。
4.合理化仓储：黑石物流的仓储配送中心布局合理，能够高效地进行进出货、存储管理，进一步降低物流成本，提升物流效率。
三、黑石物流的成功之处1.信息化高效：黑石物流高度依赖信息化技术，实现了实时物流信息共享，有效提升物流效率。
2.专业精准：黑石物流专注于物流配送领域，积极发掘优势，提供个性化的物流服务，避免了急于求成、虚张声势等不合理做法。
3.合理布局：黑石物流的仓储配送中心布局合理，能够优化物流流程，进一步提升物流效率和降低物流成本。
4.良好服务：黑石物流不仅注重物流效率，更注重服务质量，因此得到了广大客户的信任和支持。
四、黑石物流的未来展望随着消费者需求个性化和物流网络覆盖的不断扩大，黑石物流将会深入挖掘信息技术、物流技术、仓储技术等方面的优势，进一步围绕客户需求，提供更加高效、精准，并且定制化的物流服务，成为具有国际竞争力的现代化物流公司。
物流管理成功案例
物流管理成功案例企业取得持续性竞争优势,离不开正确运用市场营销策略。
而物流管理是企业获得持续竞争优势的一个关键因素。
以下是小编为大家整理的关于物流管理案例，欢迎大家前来观看!物流管理成功案例篇1和路雪拥有可爱多、梦龙、百乐宝、蔓登琳等著名品牌,深受消费者喜爱。
和路雪的宗旨是--不断,为中国消费者带来全新的冰淇淋体现，成为主导中国冰淇淋市场的领导品牌。
和路雪(中国)有限公司，自1994年成立以来，其创新的产品和市场策略，使和路雪这一著名品牌在中国取得长足发展，20xx年9月市场调查资料显示:和路雪在北京、上海、广州、深圳、武汉等城市的知名度超过90%,市场占有率雄居榜首。
路雪会取得这么大的成功，与其在生产管理和物流渠道等方面的足下功夫是分不开的。
我主要选择了两块：冷冻链和物流管理，在这两方面予以浅谈：一、冷冻链冷冻链没有强制执行的标准，但因为和路雪的产品用料和花色对温度非常敏感，温差会影响产品质量，所以一定要有一套完善的冷冻流程去控制。
和路雪采用联合利华的全球标准，对冷冻链有明确规定：一级冷冻链(厂家到分销商)的温度要保持在零下20摄氏度以下;二级冷冻链(分销商到批发站和大卖场)要求温度保持在零下18摄氏度以下;三级冷冻链(批发站到终端网点)的温度则要保持在零下15摄氏度以下。
例：一级冷冻链：冷库-28℃ →冷库出货区-10℃→一级运输车辆-22℃→批发商冷库-20℃二级冷冻链：分销商-20℃→二级运输车辆-20℃→批发商-18℃三级冷冻链：批发商-18℃→直销车-18℃→超市-16℃和零售冰柜-16℃二、物流管理和路雪目前有分销和直营两种销售模式。
与其他同行企业将物流外包给多家服务商的做法不一样，和路雪在整个北方地区的物流外包是交给北京华日飞天物流有限公司独家运。
这样，这家公司对和路雪企业的忠诚度就非常高，对和路雪产品及变化规律也越来越熟悉。
同时他们也会严格按照和路雪公司的要求操作，按照路雪公司的思路去改变他们自己的组织结构和管理方式。
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物流经典企业案例及分析第一章利用业务电子化赢利的联邦快递联邦快递每天向全世界211个国家递送250万个包裹，其中99％属于限时递送。
10多年来，电子商务一直在联邦快递的业务中发挥着核心作用。
1995年，联邦快递开发了一套免费的联邦快递船软件，任何人只要拥有一部电脑和一个调制器就可以使用该软件定购商品。
由于该软件可以用于任何计算机上，所以货运处理的业务进一步扩展了。
为了处理加急定单，负责制定生产计划的人员需要了解供货详情，通过该软件，它们可以随时掌握供货时间以及产品预计抵达的时间。
1996年7月，联邦快递在Internet上发起了联邦快递联网船，在18个月内，7.5万名用户使用了它们提供的服务。
客户不用离开该站点，就可以下单定购、发现最近的购买地点、打印包裹单、调整发票并了解供货情况。
但货物寄出时，订购人还可以要求联邦快递向它们发出电子邮件加以确认。
联邦快递公司内部的专用网络每天可以处理5400万宗交易。
通过网络提供的信息，公司可以对商品交易的全过程了如指掌。
当客户输入“提货”指令时，管理员会从系统中得到客户指定的提货时间和地点。
管理员将商品单的条形码扫入手持系统中，记录下该商品已经被提走。
联邦快递的其他工作人员将以系统记录为依据，追踪货品装运，直到运抵客户的全过程。
联邦快递还提供其他服务。
例如，联邦快递经营商业服务器，以便零售商将自己的站点放到该服务器上运行；经营仓储，使产品的挑选、包装、检测、装配和运输一体化。
联邦快递客户运送产品的主要特点使技术含量高、价格昂贵或易腐的物品，这意味着他们办理的定单需要尽快填写完成。
使联邦快递的信息网络，也是其发展后勤供应业务的重要基础。
联邦快递的专用网络为该公司的电子商务奠定了基础。
Internet进一步扩展了专用网络的应用，联邦快递通过电话和书面与客户沟通的联系方式已经成为历史，下述实例表明信息技术在不断降低运送成本。
减少手工业务成本如果没有联邦快递船，则不得不多雇佣2万名雇员来分拣包裹、回答电话咨询和输入货单。
有了动力船，大量的简单劳动可以自动完成。
降低日常运营成本客户使用Internet追踪100万个包裹的行踪，现在大约一半追踪电话的是联邦快递的免费电话。
更好的客户服务方式客户也可以选择与公司互动的方式（电话、传真或其他手段），不过将近95万名客户发现通过联邦快递的Web网站联系更加方便和简单。
第二章 IBM的供应链管理供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。
这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。
计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链比品牌经营更好的优越性。
戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。
作为戴尔的竞争者之一，IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号繁多，常常发现在有的地区存储的产品不合适，丧失了销售时机。
计算机业面临的另一个问题是技术上的日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费。
为解决这些问题，IBM和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使之能够适应急剧变化的市场环境。
图2－7是IBM公司在欧洲业务的供应链。
通过实施供应链管理，IBM公司生产的盲目性得到了避免，完整的欧洲区供应链管理系统所带来的益处是：帮助IBM随时掌握各网点的销售情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，并且按照订单制造、交货，没有生产效率的损失，在满足市场需求的基础上，增进了与用户的关系；能全面掌握所有供应商的详细情况；合理规划异地库存的最佳水平；合理安排生产数量、时间以及运输等问题；合理调整公司的广告策略和价格政策；网上定货和电子贸易；可随时把电脑的动态信息告诉每一位想了解的顾客；并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破坏。
日本7－11便利店如何将供应链管理运用到物流系统中去1996年底，7－11在日本已拥有店铺7000家，年销售额达2兆日圆，年入店顾客16.5亿人次，相当于日本总人口的10倍。
然而，7-11并没有完全属于自己的物流和配送中心，而是凭借自身的知名度和经营实力，借用其他企业的配送中心，采取汇总配送、共同配送的方式。
起初，制造商把不同产品送到批发商处，由各批发商负责配送，每一个批发商负责一定地区的配送。
后来，由生产不同产品的制造商共同出资建立配送中心，各公司把产品送至共同配送中心再实行统一配送，以保证对7-11便利店的货物供应。
7-11在物流管理中充分运用供应链管理的思想。
公司认为实现连锁经营的基本政策和连锁化战略的目的是提高物流的效率、降低物流成本。
物流的效率化离不开商品生产到销售的整个供应链的有效管理，即综合考虑生产厂家、批发商、配送中心、连锁公司总部、加盟店和消费者所形成的供应链的物流情况，争取系统的最优化。
7-11公司的硬件和软件信息系统形成生产---物流---销售的综合性网络，使商品的销售信息灵活应用于商品供应计划及物流中，防止因无计划所造成的低效率和浪费，使以顾客需求为出发点的生产、物流、销售三个环节紧密结合。
该系统能根据商品的销售情况定期发出订单，当生产厂家、批发商接到订单后开始制造或筹备所需商品，共同配送中心则根据总部、生产厂家和批发商提供的商品明细表和指示单对不同商店配送商品。
由于向批发商、配送中心订货的数据能迅速、定期地发送、使接受订货到送货的作业均实现程序化和计划化。
7-11凭借成功的供应链管理，实现了物流低成本化、效率化，在同其他零售企业的竞争中处于优势地位。
哈雷（Harley—Davidson）摩托车——物流过程的比较1982年美国哈雷（Harley—Davidson）摩托车的主管前往日本本田摩托车设在俄亥俄州的工厂访问。
当时本田在美国重型摩托车市场拥有40%的占有率，是哈雷最强劲的对手。
哈雷本想学学本田的科技，然而结果令他们大吃一惊，因为他们在本田厂内看不到电脑、机器人和特别的作业系统。
哈雷在整个制造过程中却使用电脑化管理。
日本摩托车只有5%会在生产线末端被剔出，而哈雷却有五到六成，光是因为缺乏零件而被剔出的就比日本摩托车的总退件率高好几倍。
问题出在哪儿呢？哈雷的主管们经过苦心研究，对比了二者的生产过程和物流过程，终于发现问题出在供应物流上。
哈雷的零配件供应流程是生产储存装配，本田的零配件供应流程是生产装配。
哈雷的零配件供应商一年只生产几次，每次生产一大批，大量零配件库存积压中哈雷的仓库里，许多零件因为库存时间过长，等到送上生产线时已经生锈，有时只是规格上的小修正就使得零件变成废物。
而本田和供应商每天只生产一点点所需零件，实施即时制（JIT）生产和供应。
公司每年因无库存节省数百万美元的利息，没有零件会因储存而损耗，节省了仓储空间，又简化了整个工厂的作业。
如果发现不良零件，通常也只生产了一两天，很容易更正。
哈雷找出问题之后潜心改进自己的物流过程，重整旗鼓，5年之后在美国重型摩托车市场的占有率从23%增长到46%，销售额也达到了空前的1770万美元。
除了与竞争性供应链比较之外，还可以与非竞争性供应链，即其他行业供应链进行比较，方法同上。
总之，在经过供应链物流效果和物流过程比较之后，企业应当对下列问题有清楚认识：顾客看重哪些服务项目？本企业所处的供应链与竞争对手供应链在物流服务上差距在哪里？二者在成本水平上存在多大差距？二者的物流过程有何不同？供应链的薄弱环节在哪里？亦即产生问题的原因在哪里？如何优化供应链的物流过程，改善物流效果？宝供的供应链物流管理信息系统目前，我国已有第三方物流公司建立了物流管理信息系统，例如广东宝供储运公司。
宝供是提供物流服务的企业，在全国拥有22家分公司，客户有宝洁、雀巢、联合利华、飞利浦等全球最大的消费品制造企业。
物流管理信息系统是宝供最重要的竞争优势之一，在安装了物流信息管理系统后的两年时间内，宝供的客户数量从4个激增到40多个。
苏州飞利浦消费电子有限公司曾这样说：“广东宝供有一套较完善的电脑网络系统，飞利浦和宝供合作的一个很重要原因就是基于这套信息系统。
宝供的信息系统为飞利浦的库存管理带来了很大便利，也带来了一种新的管理模式，促进了飞利浦本身成品管理水平的提高。
摆脱了落后的手工对帐方法，而替之以利用数据库、网络传递等计算机辅助手段来实现数据的核对、归类、整理。
”宝供的物流信息系统如图2-14。
宝供公司总部建立了基于Intranet的局域网络系统，各分公司采用Internet拨号上网。
总公司通过强大的综合查询表，可以查到各个分公司在任意时间段内用各种运输方式（铁路、公路、水路等）运输不同客户货物的状况（包括接单、发运、到达、签收四个阶段的信息），还能根据不同选项组合查出未发运、未到达、超期发运、超期到达、分批发运、签收残损、签收换箱等业务数据。
另外还能根据备货托运表号、业务流水号、产品批次号、运输工具号等进行查询。
通过仓储综合查询表，可以查出针对不同客户的不同种类货物，各个分公司、各个仓库在任意时间段内从不同来源地的进仓数量和发往不同目的地的出仓数量以及现有库存数量，也可以具体查询某张进仓单、出仓单、某个产品代码或产品批次的仓储状况。
由于采用了先进的基于Internet/Intranet的网络技术，因此客户也可以像宝供分公司一样通过拨号上网，经过身份验证等安全系统后进行客户查询程序，共享物流信息。
在友好的查询界面下，能获得任意时间段内该客户货物的各种运输和仓储信息。
客户还可以采用加密的电子邮件（类似EDI）将备货托运表发给宝供，经确认后自动进入宝供物流信息系统数据库中，从而省略人工取单和手工录入。
第三章青岛啤酒的物流系统目标青岛啤酒企业集团与1998年第一季度，提出了以“新鲜度管理”为系统目标的物流管理系统思路，开始建立新的物流管理系统。
当时青岛啤酒的年产量不过30多万吨，但是库存就高达1/10，维持在3万吨左右。
这么高的库存，引发了几个问题：①占压了相当大的流动资金，资金运作的效率低；②需要有相当数量的仓库来储存这么多的库存。
当时的仓库面积有7万多平方米；③库存数量大，库存分散。
就经常出现局部仓库爆满，具备仓库空闲的问题，同时没有办法完全是实现先进先出，是一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质。
青岛啤酒集团并没有把压缩库存作为物流系统的直接目标，而是把“新鲜度管理”作为物流系统的直接目标。
这个目标的提出，不但能够解决库存降低、流动资金降低、损耗降低的目的，更重要的是面向消费者的实际需要，在实现消费者满意的新鲜度目标的同时，达到解决库存问题的目的。