华为的经营管理模式
华为企业分析
华为企业背景与经营模式一、公司简介华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
二、经营模式在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由；在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。
多元化的经营模式华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。
华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。
销售渠道华为渠道理念：合作共赢，耕耘收获。
合作共赢，通过渠道体系的建立，对渠道的支持与管理，建立和谐的渠道环境，确保客户、华为、渠道的共同长期利益。
耕耘收获，鼓励渠道对市场的长期耕耘、华为品牌在行业市场的长期树立，持续为渠道、客户创造最大价值。
海外战略今天来看，华为的海外战略是成功的。
这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总销售收入的四成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。
也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路——自主品牌出口。
关键技术是企业的核心品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。
华为的管理模式[全文]
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华为的管理模式[全文]华为的管理模式创新华为系列 2 全方位解码华为经营管理智慧2007年畅销读本在管理上,我不是一个激进主义者,而是一个改良主义者,主张不断地管理进步。
——华为总裁:任正非为什么要学习华为,一、华为令人震撼的成功。
18年前，华为只有6名员工、20000元注册资金;18年后的今天，华为年销售额达到453亿元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。
一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。
即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手……二、华为的自主创新精神。
在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。
彼得?德鲁克曾指出的:“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。
因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。
三、华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。
2007年畅销读本13></a>.管理制胜华为在管理上大力吸取西方的管理原理的精髓，创造出独特的华为式应用管理模式2007年畅销读本独特的华为式应用管理模式:2007年畅销读本2.组织架构华为一直致力于组织管理中有关制度建设、组织结构设计、集权分权、人员配备等方面的建设，最终打造出一个成功的现代化企业。
2007年畅销读本华为的组织架构合理而有效的组织，对于搞好企业管理，实现组织目标具有重大意义2007年畅销读本3.文化建设“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。
这是华为人的信念，也正是这一文化体系在不断引导着华为走向成功，成为华为不断发展的灵魂。
2007年畅销读本华为的文化建设2007年畅销读本4.内控机制市场驱动型企业管理驱动型企业企业进行有效的管理和控制华为基本法中明确地指出华为要“通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性”。
华为的经营理念是什么
华为的经营理念是什么随着中国本土企业的不断成长,国内市场开始无法满足企业的发展需要,同时国际化的趋势也迫使企业走出国门,投资海外。
下面是店铺为大家准备的华为的经营理念是什么，希望大家喜欢!华为的经营理念是什么华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，只是一种“现象”，对于中国企业，其模仿与借鉴价值并不太大，但是隐含于华为现象成功背后的企业管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。
华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。
自2001年起，在任正非总结的华为“十大管理要点”中，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚持均衡发展”一直放在第一条。
可以讲，任正非的企业管理哲学思想的核心就是均衡，均衡是其最高的企业管理哲学。
任正非自称是一个有“灰度”的人，他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。
在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由;在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理;在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。
正如任正非所言：“在这20年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客户为中心，以奋斗者为本’的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。
”同样不难看出，华为所提倡的企业管理哲学核心价值观，同样将内部价值导向(艰苦奋斗)与外部价值导向(客户)有机地和均衡地结合在一起。
从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。
可以说，华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础之上的，其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的“华为模式”。
华为公司在前期发展阶段，将企业管理哲学的重点定位于经营，对于一个还十分弱小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”，公司要活下去，对以一个高科技企业来讲，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。
华为的经营理念和管理模式是什么-
华为的经营理念和管理模式是什么?华为公司的经营理念：一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。
管理模式：自2001年起任正非都要为制定十大管理要点不管内外部环境发生了如何的变化坚持均衡发展一直放在第一条，这一条从来没变，可以讲任正非的经营管理思想的核心就是均衡均衡，是其最高的经营管理哲学。
任正非自称是一个有灰度的人，他认为介于黑与白之间的灰度是十分难掌握的。
这就是领导与导师的水平。
没有真正领会的人不可能有灰度的均衡，就是生产力的最有效形态。
继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良均衡就是生产力的最有效形态。
通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。
这是华为的管理模式。
商业周刊杂志评选出了全球十大最具影响力公司，中华为是中国唯一上榜企业。
作为一个中国的非上市的民营的高科技的企业，隐含于华为现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。
华为在二十年的发展过程中一直聚焦于功利，在商言商是任正非先生的经营管理理念与信条。
基于企业基本的和朴素商业逻辑，在理性和智慧的思考基础上，构建企业的发展成长理念，并始终如一地敬畏坚守和执行，是任正非及其领导下的华为成功的基因和内在动力。
华为二十年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断的改进改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。
华为成功背后的经营与管理理念
华为成功背后的经营与管理理念商业周刊杂志评选出了全球十大最具影响力公司中,华为是中国唯一上榜企业.作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业.隐含于华为现象成功背后的经营与管理哲学与理念,则值得中国企业和企业家思考.一、把握住企业经营管理的基本底线企业是什么最简单的答案：企业是功利组织.什么是功利最通俗的定义是：利益.如果上述两点成立,就可以界定：企业是追求组织利益的特定组织.对于所有企业来讲,持续地对利益的追求,是企业可持续发展的第一推动力,是企业创立、成长和发展的内在基因.在这个世界上,最无耻的企业是持续亏损的企业,最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家,因为他们违背了企业和企业家最根本的本质.不能赚钱的企业是被异化了的企业.每一个企业都想赚钱,但愿望永远代替不了现实,市场经济永远不相信眼泪,也不相信愿望,它永远垂青于那些拥有实力和功力的企业.企业靠什么来实现自身对利益的追求靠企业自身的“功”,即依靠企业自身所拥有的资源、能力、功力、实力和业绩,来实现对利益的追求,即以企业内部之“功力”,求外部市场之“利益”.在资源约束的条件下,在非垄断的竞争条件下,企业要实现自身的利益目标,必须拥有内部自身的能力,才能持续地获取来自外部的利益.也就是说,企业当前的获利水平,是由其目前所拥有的自身能力所决定的；企业未来的获利水平,是由其未来所拥有的自身能力的所决定的.当企业缺失自身的能力而追求外部利益时,必然走向投机或机会主义.在中国企业发展的三十年历程中,不成熟的市场经济确实为企业提供了许许多多的机会,也有许许多多的企业确实因抓住了机会主义而获得了暂时的高回报.但暂时的获利永远不是企业终极的目标,残酷的现实是许多企业因投机行为付出了巨大的代价：有的陷入衰落,有的归于沉寂,有的走消亡,也有的因抛弃投机弥补自身的能力而重生.这就是市场经济的公平与公正性所在.这也决定了企业不得不作出理性的选择：保持内部“功”与外部“利”的均衡.企业内部的“功”,即企业的内部能力又可以区分为经营能力和管理能力.经营与管理是企业两个永恒的课题,也是人们最熟悉的常用语,但常常被人将其等同或者混同；在实际中,我们很多的迷惑,起源于对这些基本概念及常识的错误理解.把握经营与管理的本质,也是正确把握公司政策的重要前提.经营,对于任何组织来讲,都是组织目的的最大化.实现效益最大化的目的,赋予经营本身以下主要特征,并使得经营与管理有了本质性的差别.经营是以客户为中心.企业的效益并不是来自于企业的内部,企业的产品与服务在未进入市场之前,仅仅存在理论上的效益,只有通过市场,实现从产品到商品的惊险一跳,并被客户所认可之后,企业才有可能实现效益.华为提出客户是企业生存之本,为客户服务是企业存在的唯一价值和理由,因为它是企业效益的源泉.唯有保持经营的持续扩张,才有可能为更多的客户提供产品和服务；而管理的目的服从于经营的目的.企业内部的管理并不能解决企业赚钱的课题,但它能为企业赚钱提供强有力的支撑.管理就意味着高效率,管理就是与低效率作斗争的工具与手段.实现效率最大化的目的,赋予管理本身以下主要特征,并使得管理与经营有了本质性的差别.管理必须以工作绩效为核心.企业的效率在内部表现为工作绩效,它包括组织的绩效和个人绩效.效率来自于工作绩效,管理的高效率,是通过工作的高绩效体现出来的.企业强化管理的目的,就是持续地提高组织内部每一个环节和每个人的工作绩效.管理的核心价值观是效率.管理必须保证工作有效率.管理起源于企业的经营行为和经营的目的,管理的使命应服从于经营的使命.从这一层意义上讲,管理定位于工作效率的提高,这是管理的目标,同样也是衡量管理水平高低的重要标准.华为在二十年的发展过程中,一直聚焦于功利,在商言商,是任正非先生的经营管理理念与信条.基于企业基本的和朴素商业逻辑,在理性和智慧的思考基础上,构建企业的发展成长理念,并始终如一地敬畏、坚守和执行之,是任征费及其领导下的华为成功的基因和内在动力.二、经营与管理的动态均衡经营与管理在目标指向、定位与功能上是有区别的,但两者于是统一的,统一于企业这一功能组织中,作为企业的两种职能,相互依赖,共同作用,进而实现组织的共同目标.客户导向下的效益是经营的核心价值观,而管理的核心价值观是效率.两者无疑是有差异的,但也有共性存在,两者最重要的共性在于它同属企业的两种职能.效益与效率的共同基础是绩效.因而它们具有共同的价值主张,这就是高绩效.正如管理大师德鲁克所言：“管理是为了组织的绩效而存在,是使一个机构能够产生外部绩效的工具”.不论是经营的高效率,还是管理的高效率,其基础都来自一个共同的价值链：外部绩效是企业效益的前提条件.从客户角度来看,其价值观非常朴实务实,低价、优质和完善的服务.他在选择企业时,实际上是对企业效率和绩效的选择.因为只有实现高效率和高绩效的企业,才能符合其价值观的基本要求.客户的价值观决定了企业的价值观,经营与管理的核心价值观也由此而定.企业经营与管理的关系就如太极八卦图,两者在其中实现了完美结合,这也就是一种均衡,这种均衡就是一种“有灰度”美.所谓的均衡,在经济学意义上讲,就是指在相互作用的关系中,每一方都同时达到了约束条件下可能实现的利益最大化目标,因而这种状态可以长期持续存在.经营管理的结合就是：依靠管理的高效率,来实现经营上的高效益.当然,经营与管理的均衡并不排斥企业在重点上的关注.企业依据对方向与节奏的把握,在一定时期将重点放在经营或管理上,正是为了在更高层次上实现两者的均衡.但在现实中,很多企业没有实现这一均衡,即经营与管理是失衡的.主要表现是过分重视经营,将全部精力聚焦于企业效益,或者将以经营替代管理,先进的经营模式与落后的管理并存.而在现实中,一些只重经营不抓管理企业的成功或辉煌案例,为很多企业忽视管理问题提供了借口.对于中国企业来讲,管理无疑是一块“短木板”.结果是,管理蚕食了经营的效益,经营的效益因为失去管理效率的支撑,最后导致企业难以实现持续的存在.在中国,并不缺少优秀的企业家,他们具有敏锐的市场感觉、经营理念和宏伟的经营战略与经营目标；在中国,也并不缺少优秀的人力资源,不缺少充满活力的巨大市场潜力,这与中国企业在世界市场的地位形成了巨大的反差.中国企业究竟缺什么不是经营层面的经营能力,而是管理层面的管理能力,这其中包括企业的业务运作能力、资源整合能力、人力资源管理能力、研究开发能力、知识管理能力、财务管理能力、客户关系管理能力等.所以从长远来看,仅仅有经营的辉煌永远是短暂的,只有实现了经营与管理动态均衡的企业才能基业长青.三、华为的成功：均衡的发展模式华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想.自2001年起,任正非都要为制定“十大管理要点”,不管内外部环境发生了如何的变化,“坚持均衡发展”一直放在第一条,这一条从来没变.可以讲,任正非的经营管理思想的核心就是均衡,均衡是其最高的经营管理哲学.任正非自称是一个有“灰度”的人,他认为：介于黑与白之间的灰度,是十分难掌握的,这就是领导与导师的水平.没有真正领会的人,不可能有灰度的.“均衡就是生产力的最有效形态”,“继续坚持均衡的发展思想,推进各项工作的改革和改良.均衡就是生产力的最有效形态.通过持之有恒的改进,不断地增强组织活力,提高企业的整体竞争力,以及不断地提高人均效率.”这是华为长期坚守的核心价值观.华为二十年的成长与发展之路,是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的,通过持续不断的改进、改良与改善,华为不断强化与提升经营管理能力,进而使企业走上了一条良性发展之路.华为的成功,也再次以中国式的案例说明,均衡的管理是企业真正的核心竞争力.2005年伴随着华为国际化步伐的加快,华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略.其战略定位于：1．为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力；2．质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和赢利能力；3．持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付；4．与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益.从上述战略不难看出,华为的战略既关注经营第一条,又关注管理第二条；既关注企业外部第一条与第四条,同时也关注企业内部第二条与第三条.可以说基于其经营管理哲学的华为战略,是一个充满了均衡的战略.在经营模式方面,华为的宏观商业模式是客户化导向,产品的发展路标是客户需求导向,把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由.在管理模式方面,华为的微观商业模式就是流程化的组织建设,完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理.在内部核心价值观方面,相应地构建以高绩效为特征的企业文化.任正非总裁指出：“在这廿年的痛苦磨难中,我们终于确立了‘以客户为中心,以奋斗者为本’的企业文化,它使公司慢慢走出了困境.”同样不难看出,华为所提倡的企业核心价值观,同样将内部价值导向艰苦奋斗与外部价值导向客户有机的和均衡地结合在一起.从整体上看,这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效,有机地结合在一起,从而实现一种有效的和谐,一种动态的均衡.可以讲华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础之上的,其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的华为模式.从世界一流企业的实践来看,因经营领域、服务的客户的不同,在经营模式上差异很大,但不同经营模式的企业都取得了成功,也就是说,在经营上并不存在世界一流.但同样也会发现,那些世界领先的企业,都有一些共同的特征,这就是世界领先的一流的管理,并实现与经营的动态均衡.作为比较与衡量指标,就是人均效率.世界领先公司在许多方面不具可比性,但高于一般企业的人均效率时其优秀的主要标志.或者说,世界一流企业的高效益的背后,是由一流管理产生的高效率支撑的.华为公司在前期发展阶段,将企业的重点定位与经营,对于一个还十分弱小的公司来讲,无疑是明智的选择,因为“活下去,是企业的硬道理”,公司要活下去,对以一个高科技企业来讲,要成长壮大必须将企业的效益放在首位.97年以后,公司依据公司的现状和外部环境的变化,转换了战略的重点,强化内部的管理,通过引进世界一流企业的管理体系,在管理上与一流企业接轨,通过管理的效率来促进经营效益的提高.对于华为公司来讲,强化管理,推行ＩＰＤ、ＩＳＣ为核心的管理变革,就是补长管理的短木板,因为对华为来讲,管理是真正的核心竞争力.强化管理的目的是正如任总所言是：“变革破坏了过去的平衡,但破坏不是目的,必须要实现新的均衡,并且努力实现不断的均衡.”这种均衡就是在更高层次上实现经营与管理的均衡.对于公司各部门、项目团队及其主管讲,随着个人绩效承诺制度的实施,其已经不是单纯的职能部门或职能管理者,公司强化了其身上的经营职能,各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者.因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题,进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡.在经营职能上,必须真正建立内外部客户导向意识,整肃内部流程,实现个人的绩效承诺,从而支持公司整体目标的实现；在管理职能上,必须建立人均效率意识,通过强化内部管理,开发人力资源潜力,构建良好的组织氛围,提高本部门的组织绩效和下属个人绩效.由此形成一个良性循环：在个体层面,实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面,实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面,实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡.真正能够实现上述动态平衡的企业,必定是商业领域的赢家,不成长、不发展、不成功,都很难.对于华为的未来发展,我们有理由充满了信心,支撑这一信心的理由是：在任正非的领导下,华为以均衡为其经营管理理念,并经过二十年的实践验证,华为成功打造了成为世界级企业的均衡的软实力.。
华为营运管理制度
华为营运管理制度第一章总则第一条为了规范华为公司的营运管理，提高公司营运效率和服务质量，特制定本制度。
第二条本制度适用于华为公司的全体员工，包括高管、中层管理人员和基层员工。
第三条本制度的宗旨是以客户为中心，以员工为重要资源，以市场为导向，以效益为目标，以创新为动力，建立健全、科学、政策性和操作性强的营运管理体系。
第四条华为公司全体员工必须遵守公司的各项管理规定和制度，听从公司领导的指挥和调配，积极履行工作职责，为公司的长远发展和可持续发展做出努力。
第五条公司领导必须依法行事，维护公司的合法权益，树立正确的营运管理理念，注重员工的成长和发展，做到公平、公正、公开、公信。
第二章组织架构第六条华为公司的组织架构包括总部和各个分支机构，总部设立总裁办公室、战略规划部、财务部、人力资源部、市场部、研发部。
各分支机构按业务进行划分，确保各项业务有序运转。
第七条公司总部设立总裁，向董事会负责。
总裁负责公司的整体工作，领导各部门开展各项业务，确保公司的运转和发展。
第八条公司设立董事会，董事会由董事组成，董事会是公司的最高决策机构，负责公司的总体管理和决策。
第九条公司各部门根据实际情况设立不同的职能部门，各部门设立部长，部长负责本部门的具体工作，协调各项业务，确保公司的营运顺利进行。
第十条公司设立公司管理办公室，管理办公室根据公司的实际情况确定部门设置和人员编制，负责公司的日常管理和事务处理。
第三章员工管理第十一条华为公司遵循人才是第一资源的原则，重视员工的培训和发展，为员工提供广阔的职业发展空间和良好的工作环境。
第十二条公司制定员工管理办法，明确员工的权利和义务，建立员工激励机制，确保员工的积极性和认同感。
第十三条公司建立员工岗位职责描述和绩效考核机制，对员工进行工作绩效评估，根据评估结果确定员工的晋升、培训和薪酬。
第十四条公司鼓励员工参加各种形式的培训和学习，提高员工的综合素质和专业技能，增强员工的竞争力和发展能力。
华为的经营模式
华为的经营模式华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略,实施全球化经营的战略。
它实施全球化战略通过全球运营、研究开发等战略以及其独特的经营管理模式即组织变革、流程重组、降成本等战略使其成为国内通讯设备制造厂商中增长势头最猛的企业之一。
下面是店铺为大家准备的华为的经营模式，希望大家喜欢!华为的经营模式我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活，华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85%属于发明专利，专利申请连年高于100%增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM系统分获3项二等奖。
华为为什么要投入如此之多的经费到研发新产品中去,这与其战略管理以及经营模式密不可分。
华为从1997年开始，与国际著名管理顾问公司HAY(合益)合作，改革人力资源管理制度，逐步建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，使员工的职业化素质得到了明显加强。
ISC(集成供应链)流程是IBM公司为华为良身定做的。
ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是以外的合作伙伴，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。
华为在采纳了ISC流程后，对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并，成立一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，把供应链管理当作公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。
华为拥有技术认证和商务认证的严密体系，保障其能够一直使用价格最优、质量最好、供货最快的供应商。
华为“高薪养廉”的薪酬体制以及华为独特的员工持股制度，保障了华为供应链体系的廉洁与高效。
华为公司的管理制度总结
一、公司宗旨与核心价值观华为公司追求在电子信息领域实现顾客的梦想，成为世界级领先企业。
核心价值观包括：认真负责、管理有效、尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工、独立自主、开放合作、爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活等。
二、组织架构与管理制度1. 公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。
2. 公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。
3. 公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。
4. 公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质和水平。
5. 公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，发挥才智，提出合理化建议。
三、分配制度与激励机制1. 公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇。
2. 公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会，推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。
四、工作作风与团队精神1. 公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率。
2. 倡导厉行节约，反对铺张浪费。
3. 倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。
五、全面预算管理制度1. 统筹协调各部门的目标和活动，牵引公司整体经营目标的实现。
2. 将资源的消耗与流程目标联系起来，优化资源配置，实现事前算账。
3. 为控制未来经营活动提供标准，为评价责任部门业绩提供依据。
4. 规避经营风险，推动管理改进，提高公司核心竞争力。
六、审计制度1. 公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司进行审计，确保公司各项制度得到有效执行。
2. 审计部门对违反公司章程和规章制度的行为进行查处，维护公司利益。
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华为的经营管理模式
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
下面是店铺为大家准备的华为的经营管理模式，希望大家喜欢!
华为的经营管理模式
在华为公司近几年奇迹般的急速崛起中，华为总裁任正非依靠华为资产的大量积累和资本的快速增值，于2011年以11亿美元的身价首次登上《福布斯》全球富豪排行榜。
同时在2011年7月最新发布的《财富》全球公司500强中，华为位列第351位，在2010年397位的基础上显著跃升。
透过华为业绩的大幅提升的现象，我们可以看到，这一系列的崛起的背后，必定存在着一些适用可行的“华为准则”。
下面，我们将从三个大方面对我们所提到的“华为准则”进行较为详细的探讨(注：即对案例后面三个问题的个人看法和思考)。
(一) 华为的经营管理体系中的委托代理关系
在华为公司独特的经营管理模式中，形成了既设有公司总裁，又下设公司董事会董事长的管理模式。
按照华为的管理架构设置，任正非担任公司总裁，主管公司内部事务;口才和风度俱佳的孙亚芳则担任华为公司的董事长、法人代表和高级副总裁，主管华为的外部工作，从此形成了“左非右芳”，一个主内，一个主外的经营管理架构体系。
在这个独特的经营管理架构体系中，任正非是委托人的身份，而孙亚芳则是一个代理人的身份，以这样一个委托代理的关系构建起了华为高层。
(二) 华为的员工股权计划及其利弊
华为在每个营业年度，公司会按照员工来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，然后员工拿现金到资金事业部以一元一股登记购买。
但是这种员工股权计划在实质上却实施得不像外界所设想的那么合理与公平。
(三) 华为的“未来掌门人”问题是任人唯贤，还是任人唯贤?
这是外界对于华为接班人这一敏感问题的疑惑，也是正摆在华为总裁任正非面前无法避开的一个问题。
任平，孟晚舟等任正非之后都被看为是华为“掌门大印”的有力竞争人选，相关媒体还曾对于这些方面进行了一些评论和预测，甚至是炒作。
华为的经营业绩领域
华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本。
华为将继续以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。
同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。
华为还将对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的理解融入到各种终端产品中，坚持“开放、合作与创新”，与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系，构建健康完整的终端生态系统。
华为技术(华为)是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。
华为拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。
华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、网络能源、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，方便人们的沟通和丰富人们的生活。
华为产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
具体包括以下十方面：1、无线接入2、固定接入3、核心网4、传送网5、数据通信6、能源与基础设施7、业务与软件 8、OSS 9、安全存储 10、华为终端。
华为全球经营的运营
华为经过10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。
在海外设立了22个地区部，100多个分支机构。
华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。
采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。
华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。
全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。
2011年5月9日，华为宣布，与英国最大移动运营商Everything Everywhere(简称EE)签署合同，全面升级EE在英国的GSM 2G网络。
这是华为在英国获得的首个大规模无线网络合同;该合同为期四年。
EE是德国电信和法国电信在英国成立的合资公司，在英国拥有2800万用户。
华为于2001年进入英国，2003年将办事处迁至英国英格兰汉普郡东北部的小镇贝辛斯托克，拥有约500名员工，其中75%招聘自当地。
上个月，华为曾表示，未来3年内，公司计划将英国员工数量增加一倍。
2005年，华为曾获得英国电信集团的订单，为其提供综合接入网及传输设备。
2005年3月，华为曾接近达成另一笔大合同——在2012年7月伦敦奥运会开幕前，建成一个覆盖伦敦地铁的手机网络。
不过，英国已放弃该计划，熟悉相关计划的人士告诉英国金融时报，放弃建网的原因主要是工期太短以及工程难度太大。
2013年4月，华为被选中参加新西兰电信的4G/LTE网络建设，该网络将于同年10月上线。
2013年6月18日全球最薄智能手机华为P6发布。
2013华为第三次入围世界500强，排第315名。
2014年2月27日，在西班牙巴塞罗那举行的2014年世界移动通信大会上，华为与欧盟及产业界各方共同推动5GPPP
Association(5G公私合作联盟)正式成立。
2015年1月20日，华为在西安宣布，NFV(网络功能虚拟化)开放实验室(NFV Open Lab)正式建成，首期投资超500万美元。