4.集团客户经营策略
集团客户风险管理制度
集团客户风险管理制度一、前言在当今经济全球化和市场竞争愈加激烈的环境下，企业在发展过程中会遇到各种风险挑战，其中集团客户风险管理尤为重要。
集团客户是公司业务的主要来源，但也可能存在较高的信用风险、市场风险和经营风险等。
因此，建立科学有效的集团客户风险管理制度对于保障企业的稳健经营和持续发展至关重要。
二、概述集团客户是指同一个母公司或控股公司所持有或控制的多个子公司或关联公司。
由于集团客户通常涉及到多个公司、多个行业、多种业务，因此其风险较为复杂和多样化。
为了有效管理集团客户风险，需要在公司制定一套全面的管理制度，以确保风险得到及时识别和控制，减少损失，最大限度地保护公司的利益。
三、集团客户风险的特点1. 多元化风险：由于集团客户通常涉及到多个公司和多个产业，因此其风险也是多元化的，可能涉及到信用风险、市场风险、经营风险等多个方面。
这需要公司具有较强的综合风险管理能力。
2. 集团客户关联关系复杂：在集团客户中，各个公司之间存在较为复杂的关联关系，因此在风险管理过程中需要考虑到各个公司之间的协同效应和风险传导。
3. 集团客户信用风险较大：由于集团客户通常规模较大，涉及到的资金量也较大，因此一旦发生信用违约风险，可能对公司造成较大的损失。
因此集团客户的信用风险管理非常关键。
四、集团客户风险管理制度架构为了有效管理集团客户风险，公司需要建立一套完善的风险管理制度架构，包括风险管理组织、风险管理政策、风险评估、风险控制、风险监测和风险报告等方面。
1. 风险管理组织公司应当建立专门的风险管理部门或委托专业的机构来负责集团客户风险管理工作。
风险管理部门应当设立相应的职能部门，包括风险评估部门、风险控制部门、风险监测部门等，建立科学合理的组织结构和工作体系。
2. 风险管理政策公司应当制定明确的风险管理政策，包括风险管理的目标、职责分工、流程和制度、风险管理的基本原则等。
风险管理政策应当与公司的整体战略和风险承受能力相一致，确保集团客户风险管理的有效实施。
营销理论什么是4P、4C、4R、4V、STP？
营销理论什么是4P、4C、4R、4V、STP？营销术语：什么是4P、4C、4R、4V、STP？从理论发展的过程来看，4P——4C——4R这三⼤营销学经典理论当是先后代表了业界观念和操作⽅法的三个阶段。
⼀、4P理论什么是4P在市场营销组合观念中, 4P 分别是产品( product) , 价格( price) , 渠道( place) , 促销( promotion) 。
产品的组合, 主要包括产品的实体、服务、品牌、包装。
它是指企业提供给⽬标市场的货物、服务的集合, 包括产品的效⽤、质量、外观、式样、品牌、包装和规格, 还包括服务和保证等因素。
定价的组合, 主要包括基本价格、折扣价格、付款时间、借贷条件等。
它是指企业出售产品所追求的经济回报。
地点通常称为分销的组合, 它主要包括分销渠道、储存设施、运输设施、存货控制, 它代表企业为使其产品进⼊和达到⽬标市场所组织, 实施的各种活动, 包括途径、环节、场所、仓储和运输等。
促销组合是指企业利⽤各种信息载体与⽬标市场进⾏沟通的传播活动, 包括⼴告、⼈员推销、营业推⼴与公共关系等等。
以上4P ( 产品、价格、渠道、促销) 是市场营销过程中可以控制的因素, 也是企业进⾏市场营销活动的主要⼿段, 对它们的具体运⽤, 形成了企业的市场营销战略。
⼆、4C——以追求顾客满意为⽬标的4C理论 1. 什么是4C4C理论是由美国营销专家劳特朋教授在1990年提出的，它以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：即消费者(Consumer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和沟通(Communication)。
它强调企业⾸先应该把追求顾客满意放在第⼀位，其次是努⼒降低顾客的购买成本，然后要充分注意到顾客购买过程中的便利性，⽽不是从企业的⾓度来决定销售渠道策略，最后还应以消费者为中⼼实施有效的营销沟通。
与产品导向的4P理论相⽐，4C理论有了很⼤的进步和发展，它重视顾客导向，以追求顾客满意为⽬标，这实际上是当今消费者在营销中越来越居主动地位的市场对企业的必然要求。
网络营销的4P、4C、4R、4S策略
4R营销策略的最大特点是以竞争为导向，弥补了4C策略的不足，主动地创造需求，运用优化和系统的思想去整合营销，通过关联、关系、反应等形式与客户形成独特的关系，把企业与客户联系在一起，形成竞争优势。
其追求回报，企业必然实施低成本战略，充分考虑顾客愿意付出的成本，实现成本的最小化，并在此基础上获得更多的市场份额，形成规模效益。
这样，企业为顾客提供价值和追求回报相辅相成，相互促进，客观上达到的是一种双赢的效果。
当然4R策略也有缺陷，它要求同顾客建立关联，需要实力基础或某些特殊条件，并不是所有的企业可以轻易做到的。
4S市场营销策略的主要优点则是建立起一种“消费者占有”的导向，要求企业针对消费者的满意程度对产品、服务、品牌不断进行改进，从而达到企业服务品质最优化，使消费者满意度最大化，进而使消费者达到对企业产品产生一种忠诚。
但对于一个企业来说要达到是消费者满意，并且树立起企业的独特品牌却有相当大的难度。
这不仅关系到企业的决策层，更关系到企业上上下下的每一个员工的态度，更要求要树立起一定的企业文化，这才能达到对于顾客的服务最好最精，才能使得顾客达到满意，对于企业的品牌产生认可。
“4P”“4C”“4R”“4S”策略的结合应用与举例现代的市场营销管理从本质上来说是一种观念，一种态度或是说一种企业思维方式，它的核心是正确处理企业、顾客和社会三者之间的利益关系。
要达到市场营销的成功应该采用4P、4C、4R、4S策略的有机结合，企业要全面树立以顾客为中心的价值观，“做生意就是要创造顾客,留顾客”发展“连锁顾客”。
顾客需求为导向，通过顾客的满意系统的运行，赢得忠诚满意的顾客群。
此外，企业必须透露出一种以他人利益为重的真诚、可信。
在此以宝洁为例来看看在市场营销过程中对于4P、4C、4R、4S策略结合的实际运用。
首先对于4P中的产品要素来说，号称“没有打不响的品牌”的宝洁公司自80年代进军中国市场以来，从“海飞丝”洗发水开始，接连推出了飘柔、潘婷、舒肤佳、碧浪等产品。
集团客户销售策略和技巧
集团客户销售策略和技巧集团客户销售是一个独特的挑战，涉及与大型组织进行长期合作和销售。
在制定集团客户销售策略和技巧时，以下几个方面值得关注：1. 知识和了解：在与集团客户销售之前，了解他们的行业和业务模式至关重要。
了解他们的需求、挑战和目标，以便为他们提供有针对性的解决方案。
2. 个性化销售：针对每个集团客户的需要，定制符合其具体要求的解决方案。
要确定他们的要求和偏好，然后提供切实可行的建议和产品。
3. 有效的沟通：与集团客户销售不仅仅是推销产品，更重要的是建立有效的合作关系。
确保清晰而简洁地传达信息，倾听和解答他们的问题。
与客户保持频繁和及时的沟通，关注他们的反馈和意见。
4. 团队合作：在处理集团客户时，通常需要与多个决策者和利益相关者合作。
建立内部团队合作的机制，确保各方协同工作，提供一致的信息和支持。
5. 持久价值：与集团客户建立长期合作伙伴关系，而不是只追求一次性销售。
关注客户的长期发展和成功，提供优质的售后服务和支持，为客户提供持续的价值。
6. 竞争分析：了解竞争对手的优势和不足，与集团客户进行比较，找出自己的差异化优势，并针对性地推销。
7. 技术和创新：在与集团客户销售过程中，利用最新的技术和创新解决方案，提高销售效率和客户满意度。
8. 学习和改进：不断学习和改进集团客户销售策略和技巧。
从每次销售经验中吸取教训，了解客户的需求和市场的变化。
总之，集团客户销售需要专业的知识、技巧和良好的沟通能力。
通过了解客户需求、提供个性化的解决方案、与团队合作、提供持久的价值，并持续改进销售策略和技巧，可以更有效地促成集团客户的销售并建立持久的合作关系。
集团客户销售是一项复杂而又具有挑战性的任务，成功与否取决于多个因素。
在制定集团客户销售策略和技巧时，需要从多个角度考虑，以确保与客户建立持久的合作关系，并达到共赢的目标。
首先，了解客户的行业和业务模式是至关重要的。
集团客户通常来自不同的行业，每个行业都有其独特的特点和需求。
07677自考《广告公司的经营与管理》考点试题(整理版)
07677自考《广告公司的经营与管理》考点试题（整理版）一、填空题（每空格1分）1、广告业属于第三产业中的“三密集”型产业，即( 知识密集)、(人才密集)和( 技术密集)。
2、“达格玛”即英文DAGMAR，中文意思是能够衡量( 广告效果)而确定广告目标。
3、广告公司按其经营范围与服务功能划分，一般可以分为( 广告制作)、广告代理商和( 媒介代理)三类。
4、广告经营的双重代表性是对广告客户负责的同时对( 消费者)负责。
5、广告经营的特定市场环境，主要是指广告经营的(特定的地域环境和特定产业环境)。
6、广告代理具有双重性质和作用，既接受广告主的委托，代理其广告业务，又接受( 媒体的委托)，向广告主争取广告。
8、1872年《申报》曾登载了一则招揽广告的广告：“苏杭等地有欲刊告白者，即向该报店司人说明……并须作速寄来该价，另加一半为卖报人饭资。
”9、广告公司，依照各自的经营规模及业务范围，通常由客户部、创作部、媒介部、（调研部）、行政部等几大职能部门组成。
10、Account Executive，简称AE，指品牌经理或（客户执行人）具体负责一家客户或一组客户的不同品牌产品的广告宣传。
4、CI主要包括以下几个基本要素：MI（Mind Identity，理念识别）；BI（Behavior Identity，行为识别）；VI（Visual Identity，视觉识别）。
11、1972年英国政府决定允许地方开展（商业）广播。
12、“（品牌经理）制”最早于1929年出现在美国的P﹠G公司。
13、日本的半官方媒体——日本广播协会（NHK）基本不播广告，其资金来源一靠收取收听费，二靠（政府拨款）。
14、1920年11月2日，无线电广播出现于美国宾夕法尼亚洲的城市（匹兹堡）。
15、1854年英国人创办的《遐迩贯珍》曾刊出一则广告，寻求广告刊户：“若行商租船者等，得借此书以表白事款，较之遍贴街衢，传闻更远，获益至多。
”16、广告经营的一般市场环境，是指与广告经营活动有联系的整体环境因素，包括政治因素、经济因素、（社会文化）因素和科学技术因素等。
联通集团客户营销策略分析
品牌 还 有 客 户 关 系 上 的 差 距 ， 通 信 行 业 集 团 与 大 客 户 之 间
的相 互 沟 通 应 该 是 真 诚 的 ， 同 时 又 必 须 是 双 向 互 动 和 诚 实 及 可 信 的 。集 团运 营 公 司 要 求 其 要 格 外 重 视 对 业 务 人 员 的
律 的 开 发 理 念 转 变 到 为 客 户 量 身 定 做 的 个 性 化 开 发 理 念， 要根据集 团客 户的行 业 背 景 、 资金 运 作 模式 、 内 部 机 构 培 训 因 为 业 务 人 员 的 服 务 质 量 及 其 与 客 户 的 关 系 同样 是 集 团 客 户 营 销 工 作 的 重 中 之 重 。通 过 定 期 组 织 各 种 系 统 的 学 设置 、 管理方式 、 产 品 营销 网 络 等 特 征 来 分 析 其 主 导 的 金 融 习和培训提高业 务人 员 的各 项业 务水 平 ， 切 实 提 高 这 些 客 需求 ， 设 计 个 性 化 的 产 品方 案 。 户 的 营 销 能 力 和 服 务 水 平 在 本 质 上 保 障 对 集 团 客 户 的 服 务 ２ ． １ 当前 的 集 团 客 户 关 系还 不 够 稳 定
大客户 营销的有力 保证 就 在 于真诚 沟 通 ， 分 析 赢 得 订 单 的 可 能 性 以 及 订 单 的价 值 衡 量 与 竞 争 对 手 在 服 务 和 产 品 以 及
２ 集 团 客 户 的 几 种 常 见 的 营 销 策 略
以 客 户 为 中 心 进 行 的公 司 营 销 活 动 规 划 设 计 为 适 应 集 团客 户的个性化需 求 ， 集 团 运 营 公 司 必 须 从 过 去 产 品 千 篇
新 的层 次 上 概 括 了 营销 的 新 框 架提 高 自身 的 经 济 效 益 与 核 心 竞 争 力 。
以客户为中心的经营营销策略
以客户为中心的经营营销策略随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业意识到以客户为中心的经营营销策略的重要性。
这种策略强调以客户需求为导向，提供高质量的产品和服务，以及良好的客户体验，从而赢得客户的信任和忠诚度。
本文将从以下几个方面阐述以客户为中心的经营营销策略。
一、了解客户需求以客户为中心的经营营销策略的基础是了解客户需求。
企业应该通过市场调研、客户反馈、数据分析等方式，深入了解客户的需求和偏好，以便提供符合他们期望的产品和服务。
此外，企业还应该关注客户的生命周期价值，即不同阶段客户的价值贡献，以便采取相应的营销策略。
二、提供高质量的产品和服务高质量的产品和服务是赢得客户信任和忠诚度的关键。
企业应该注重产品质量、性能、安全等方面的提升，以满足客户的期望。
同时，企业还应该提供优质的服务，包括售前咨询、售后服务、技术支持等，以满足客户的个性化需求。
此外，企业还应该注重客户体验，通过优化产品设计和流程，提高客户满意度和忠诚度。
三、建立客户关系管理系统客户关系管理（CRM）是企业以客户为中心的重要手段。
通过建立客户关系管理系统，企业可以实时掌握客户需求、交易记录等信息，从而制定有针对性的营销策略。
同时，CRM还可以帮助企业分析市场趋势、预测客户需求，为企业提供决策支持。
此外，CRM还可以帮助企业提高客户满意度和忠诚度，降低客户流失率。
四、加强品牌建设品牌是企业的形象和信誉的体现，对于赢得客户的信任和忠诚度至关重要。
企业应该注重品牌形象的塑造和维护，包括品牌定位、品牌传播、品牌文化等方面。
同时，企业还应该注重与客户的互动和沟通，通过社交媒体、广告、口碑等方式加强与客户的联系和互动，提高品牌知名度和美誉度。
五、建立以客户为中心的企业文化企业文化是企业价值观和行为准则的体现，对于以客户为中心的经营营销策略至关重要。
企业应该建立以客户为中心的企业文化，强调客户至上、质量第一、服务至上等价值观。
同时，企业还应该注重员工培训和管理，提高员工的服务意识和专业技能，以便更好地满足客户需求。
集团客户业务的发展策略研究
品 占 １ 移动信息化产品 占 ９ ％， ％。移动信息 化 产 品 收 人 占公 司 当月 全 部 业 务 收 入 的 比 例仅 为１ ％， ． 业务 结构 与“ ４ 移动信 息专 家”
定 位差 距 很 大 。
从 业 务 类 型 看 ， 目前 面 向集 团客 户 的
业务还是 以语音通信为 主的 ，即使是 行业 应用也是 以短信通信 为主 ，虽然在一定程
首先 要 思 考 的一 个 问题 ？ 进 人 二 十 一 世 纪 ， 电信 客 户 增 长 趋 向 饱 和 ， 联 网对 语 音 业 务 的侵 蚀 日益 加 剧 ， 互
爵业务收入增 长受到挑战 ． 在电信运营商业 务收人中的比霞不断 Ｆ ： 滑， ＝ ｛ 是电信运营商 纷纷实施战略转 。 企嘲摆脱语裔价格急辋 下降带来的收入 滑的嘲境 ． 积极拓矮信息 ｜ ， 务
将 面 临 流 失 的风 险 。 ２ 随着 竞 争 的加 剧 ， 户 增 长 将 趋 缓 ， 、 客 同时以管道 为特征 的业务 （ 语音 和短信 ） 资 费将 不 断下 滑 ， 务 收入 占比不 断下 降 ， 业 虽 然 目前 这类 业 务 收 入 仍 然 是 某 省 级 移 动 通
（ ） 团客 户 业 务 结 构 失衡 、 乏 粘 二 集 缺
性
糊 甚 至 消 失 ；另 一 方 面 ，市 场需 求 发 生 变
从 收 入 结构 看 ， ２ １ 以 ００年 ７月 为 例 （ 如
下 图所示 ）某省级移动通信运营商集 团客 ，
户 的 收 人 中 ， 音 产 品 收 人 占 ９％， 型产 语 ０ 转
度上 渗透 到集 团客户 的生产和管 理 中 ， 也
变 。基于 Ｉ Ｔ的信息化解决方案将是 电信 Ｃ 业 创 新 和 转 型 的 主旋 律 ，也 是 发 展 物 联 网 的 基 础 。 专 业 机 构 预 测 ，００年 我 国 Ｉ ２１ ＣＴ
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数
7.3内税制度的执行及内税手册的更新修订
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据
信息管控
如: 财务软件的信息 保密与安全控制
8.财务信息化
8.1财务信息化体系建设、维护 8.2财务信息化管理制度
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核
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算
子体系
9.1统计管理制度
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9.统计管理
…
9.2统计报表编制
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权 责 范 围
财 务 公 文
财
管控 流程
机制
机制
沟通协调 考核评价 预警干预 监督考察
机制
机制
机制
机制
具体 设计
辅助类 信息管控 风险管控 审计管控 集团内控
集团管控子体系
战略类核心 战略管控
计划管控
预算管控
管理类进阶
治理管控
文化管控
管理类基础 财务管控
资产管控
组织管控 人力资源
管控
业务类进阶
品牌管控
联盟管控
并购管控
国际化 管控
业务类基础
风险管控
计划管控
预算管控
资产管控
审计管控 集团内控
管理类进阶
治理管控
文化管控
组织管控
人力资源 管控
业务类进阶
品牌管控
联盟管控
并购管控
国际化 管控
集团客户经营策略
使命所引 机遇所致
机遇所致 - 集团BU目标客户定位和销售机会
目标客户群体 A1企业客户：一二级央企、省属国资企业、上市公司、大型集团型客户； A2企业客户：部分具备集团型特征的A2企业客户； 1、经营发展的挑战：市场竞争白热化、政策导向不确定，集团战略取舍难度大； 2、政策约束的挑战：国家行政监管力度大，集团合规化经营风险突出；
务 报 告
财 务 公 告
财 务 报 表
致远所归 - 集团管控信息化主平台的定位 （高端卖相）
V5集团管控协同平台的设计理念 – 接通战略与经营的信息群岛
战略型系统
协同决策支持
大数据BI
组织智慧联网
…
人机交互友好
统统 一一 门移 户动 应应 用用
灵动的体系模块 & 应用功能 技术架构先进
战略类体系 / 管理类体系 / 经营类体系
2.2事业部年度预算制定、调整
√√
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3.1公司财务获表的编制、上报
√
制
3.2事业部财务报表的编制、上报
√√
√
度
3.财务报表管理
3.3事业部年度财务报表及财务决策报告的编制 √ √
√
文 件
3.3事业部财务状况分析
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√
√
资产管控 子体系
采购管控 子体系
如: 资产对内/对外 租赁的财务收益
如: 材料采购的 资金计划
集团所趋 致远所归
集团所趋 - 集团管控体系主构成（方案营销 增值框架）
集团战略规划
原则
主体
细则
支撑
集团管控的组织保障
集团
集团
集团
集团
组织结构 岗位标准 职级标准 人员配置
集团
集团
集团
外部
兼职兼岗 工作组 业务线条 单位人员
组织 适配
集团管控的关键机制
权责划分 议事决策 指挥反馈 请示报告
机制
机制
体系化事务管理
体系化数据管理
多形态组织体系
多维度权责体系
统统 一一 流集 程成 管整 控合
定位、融合、整合
经营型系统
产业生态链
互联网生态圈
智能制造
…
强于各系统间的流程整合
致远所归 - V5集团管控协同平台应用框架 （降维重器）
集团管控组织保障
集团 组织结构
集团 岗位标准
集团 职级标准
集团 人员配置
4.会计核算
4.1财务核算方法
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4.2会计科目
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5.1资金集中归类 5.2事业部资金平衡计划编制、执行
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财 务 会
5.资金管理
5.3计划内资金交付的审批
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议
5.4优化资金统筹结构和银行授信管理管理
√
5.5信用风险抵押、担保及信用评级的统筹管理
√
5.4融资计划的制定与调整
√
集团型企业 3、人才约束的挑战：缺乏有效管理体系支撑，能人模式问题日益凸显； 面临的挑战 4、组织协同的挑战：集团规模扩大，组织敏捷度降低，市场竞争反应滞后；
5、信息支撑的挑战：管理决策缺乏大数据支撑，个人经验主义风险严重； 6、资源共享的挑战：集团资源分散，集约化效益难以体现，成本激增； 1、规划变迁：支撑单点单线条职能业务管理支撑集团内部横向协同与纵向管控信息化落地； IT规划发展变迁 2、架构变迁：集团财务（ERP）管控为主的IT架构集团战略与全面管控为主的IT架构； 3、理念变迁：IT管理只是一个工具手段IT管理提升到战略层面，高度匹配集团整体战略； 1、管控需求清晰型：有着强烈的集团内部横向协同与纵向管控信息化落地的专业化诉求； 2、管控需求模糊型：长期忍受着政令不通达执行不力、制度不落地浮于形式、责权不清晰流 程不畅、信息不对称议而难决、机制显僵化管控失效的集团管控难题； 集团型客户机会 3、管控需求错位型：没有IT规划，或IT规划长期未能纳入到集团战略规划层面，导致集团内 部信息孤岛林立，没能起到支撑集团战略发展的信息化保障作用； 机会：市面难有一款不仅能有效承载集团管控模式信息化落地，而且能持续优化调整的软件； 致远：V5平台研发方向高度匹配集团型企业的集团管控信息化诉求，而且能持续优化调整。
供应链 管控
营销管控
研发管控
制造管控
政令传达支撑 流程管理支撑 数据规范支撑 业务管理支撑 信息管控支撑 沟通协作支撑 内控风控支撑 文化建设支撑
集团所趋 - 集团财务管控示例（方案营销增
值卖点） 管控子体系间联动协同
例举：财务管控子体系
财务管控子体系的一般构成
战略管控 子体系
计划管控 子体系
预算管控 子体系
营销管控 子体系
审计内控 子体系
如: 市场活动的 费用管控
如: 集团合并报表 的审计执行
6.1公司税务筹划方案
√√
√
管
6.税务管理
6.2税收的统计分析和纳税税风险评估 6.3各单位税务筹划方案
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理 表
6.4税收政策宣贯与执行
√√
√
单
7.内控体系
7.1事业部内税体系建设 7.2内税体系缺陷整改
如: 战略性扩张 的财务融投资
如: 基建项目计划 的财务支撑
财务管控体系关键事项
1.会计政策与财务制度
1.1会计政策与制度政策 1.2事业部财务管理制度
事业部
公司总部
提 执 制 税 审 监察
出 行 定 案 批 检查
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√
财 务 组 织
2.1公司预算编制、调整
√√
如: 全面预算细 分的财务预算
2.会计预算管理
集团 兼职兼岗
集团 工作组
集团 业务线条
外部 单位人员
集团管控核心机制
权责划分 机制
议事决策 机制
指挥反馈 机制
请示报告 机制
沟通协调 机制
考核评价 机制
预警干预 机制
监督考察 机制
文件 报告
表单 模板
数据 报表
管控 流程
协作 流程
集团战略规划
辅助类 信息管控
管控子体系
战略类核心 战略管控
管理类基础 财务管控