利润中心规划与实务运作----利润中心实施的前提条件
企业关于实行利润中心制度的规定
企业关于实行利润中心制度的规定利润中心制度是一种管理制度，企业通过设置利润中心来实现业务单位的独立，每个利润中心负责其业绩及利润。
利润中心制度的实施对于企业的发展和管理都具有积极的推动作用。
下面是一些关于实行利润中心制度的规定。
一、利润中心的设置和组织架构1.根据企业的业务发展情况和经营特点，确定利润中心的设置，应根据业务范围、产品线、地区、渠道等因素进行合理划分。
2.利润中心由一位负责人管理，负责人应具备相关业务知识和管理能力。
负责人在管理资金、人员和资源时应统筹兼顾，确保利润中心的运营和利润达到预期目标。
二、利润中心的目标设定和考核1.利润中心应根据企业整体目标及战略规划，制定具体的业务目标，并与个人绩效目标相结合，形成绩效考核体系。
2.利润中心的利润应当按照一定比例分配给利润中心负责人和利润中心的员工，以激励他们提高绩效。
三、利润中心的经营决策权限1.利润中心负责人应拥有一定的经营决策权限，包括资金使用、人员调配、业务拓展等方面，以便能够更灵活地管理和运营利润中心。
2.利润中心负责人在进行重大经营决策时，应及时向上级汇报，并根据需要征求上级的意见和建议。
四、利润中心的财务管理1.利润中心应建立独立的财务管理体系，包括财务制度、会计核算、报表编制等，以实现利润中心的财务管理独立于整个企业背景。
2.利润中心的财务报表应按照企业总体财务管理要求编制，并及时向上级报送，为企业整体财务决策提供参考。
五、利润中心的绩效评估和奖励机制1.利润中心的绩效评估应定期进行，并结合整体绩效评估结果，对利润中心负责人和员工进行奖励和激励。
2.奖励机制可以采用按照利润中心所获利润的一定比例分配给负责人和员工的方式，也可以通过其他形式的奖励和激励方式，如薪酬调整、升职等。
总之，实行利润中心制度可以有效激发各业务单位的活力，提升整个企业的竞争力和盈利能力。
企业应根据自身情况制定相关规定，确保利润中心制度的顺利实施，并不断优化和完善该制度，以逐步提升管理和业绩水平。
利润中心规划与实务运作
利润中心规划与实务运作单选题1.促使企业实施利润中心的第一个因素就是：回答：正确1. A 产品多样化2. B 企业国际化3. C 市场销售模式化4. D 业务规范化2.随着企业未来的业务不断扩大，必须要实施事业部的时候，企业就会面临人才需求的瓶颈，因为事业部需要的是：回答：正确1. A 人才2. B 天才3. C 通才4. D 专才3.美国大型企业的利润中心被称为：回答：正确1. A 人力资源部2. B 机能中心3. C 净事业部4. D 国际事业部4.企业实施事业部的条件是：回答：正确1. A 只要有一张以上的损益表2. B 只要有一张损益表3. C 至少有一张以上的损益表4. D 只要有经营和管理规模报表5.实施利润中心的第一个背景是：回答：正确1. A 公司经营的是非相关性的产品2. B 独立计算盈亏3. C 有一张损益表4. D 对产品销售权和采购权6.利润中心一般也被称为：回答：正确1. A 销售部2. B 事业部3. C 决策部4. D 财务部7.计算事业部的盈亏时，专业经理人比较倾向于用：回答：正确1. A 利润率2. B 投资报酬率3. C 投资周期率4. D 净利率8.成立利润中心的组织后，最大的问题往往是：回答：正确1. A 人事的安排2. B 财产分割3. C 绩效考核4. D 任务的分担9.最理想也是最早实施的利润中心的组织形态是：回答：正确1. A 产销分离的组织形态2. B 产销一体的组织形态3. C 子公司的组织形态4. D 费用中心的组织形态10.生产部门的责任除了提供产量，还必须控制制造成本，因此被称为：回答：正确1. A 收入中心2. B 控制中心3. C 授权中心4. D 成本中心11.实施利润中心以后，企业要明确：回答：正确1. A 中央集权，地方分权2. B 地方集权，中央分权3. C 中央无权，地方分权4. D 中央集权，地方无权12.利润中心在决定转让价格的时候：回答：正确1. A 只考虑本事业部和自己的利益2. B 要考虑到其他事业部和整个公司的利益3. C 只考虑自己的利益4. D 转让价格的确定13.利润中心是一种管理制度，所以其会计属于：回答：正确1. A 责任会计或管理会计2. B 税务会计3. C 管理会计4. D 预算会计14.成本加成的关键在于其：回答：错误1. A 成熟的设定2. B 产销分离3. C 投资成本4. D 转让定价15.仓储费用分摊的基础是：回答：正确1. A 目标营业额2. B 事业部的产量3. C 存货成本4. D 人数。
利润中心规划与运作
利润中心规划与运作一、总则1.目的推行利润中心，利润中心就是公司里独立运行的小单位，也叫内部创业。
将两个事业部和各中心进行独立核算，责权利明确化，奖惩合理化，利润最大化。
员工的努力付出和绩效优秀均与公司利润挂钩，也与自己的利益挂钩。
2.原则本公司所属单位依产品类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，各利润中心财务不独立，但每月、季及会计年度，均须分别计算盈亏。
二、组织结构公司设行政中心、资财、采购、营销、技质、研发中心和两事业部等8个利润中心，每个利润中心设负责人一人。
负责本中心的运营。
三、管理方式1.总经理对公司总利润指标进行全盘经营；2.各利润中心的利润指标；3.指标、责权明细具体见附件。
三、各利润中心盈余分配计算1．各利润中心损益×30%＝利润中心权益2．利润中心权益×目标达成率=利润中心实际奖金数目标达成率＝该季实际销售额/该季计划销售额3．各利润中心实际奖金数分配如下：（l）利润中心保留基金10/30（2）公司员工分享2/30（3）利润中心主管2/30（4）利润中心员工10/30（5）利润中心福利金2/30（6）企业战略委员会4/30四、采购与销售1．各利润中心除零星开支，依人事管理规章，授权各利润中心主管核决者外，一律由公司管理部统一采购。
2．销售货物对外如签订合同者，各利润中心应将合同副本送公司管理部一份。
五、应收账款1．自销售日起，至票据兑现日止，以120天为限，凡超过120天的账款，公司得对利润中心加收利息费用，利息以月息2分计算。
2．凡自销售日起，逾60天未收回票据的账款，一律转为呆账，自奖金中扣除；待收回票据后，再行冲回。
转销的金额以销货金额为准。
3．凡发生退票，一律立即转为呆账，并自奖金中扣除；待收回后，再转为该利润中心的收入。
转销的金额，亦以销货金额为准。
六、内部转拨计价1．凡公司进货的商品，一律加计公司须负担的行政及管理成本，再分别售予各利润中心，公司售予各利润中心的价格，即为各利润中心的进货成本。
利润中心制度实施总体方案KD
2023利润中心制度实施总体方案kdCATALOGUE 目录•利润中心制度介绍•利润中心制度实施前的准备工作•利润中心制度实施方案•利润中心制度实施过程中的难点与注意事项•利润中心制度实施效果评估•利润中心制度实施案例分析01利润中心制度介绍定义利润中心是指在企业内部按照独立经营、自负盈亏的原则，以利润为目标，以产品或服务为载体，以市场为导向，以责权利为纽带，追求利润最大化的部门或团队。
特点自主性、盈利性、责权利统一、利润最大化。
利润中心的定义与特点1利润中心制度的历史与发展2320世纪60年代，美国企业为了应对市场变化和竞争压力，开始尝试转变传统管理方式，建立以利润为中心的管理制度。
起源从最初的以销售收入和成本核算为基础的利润中心模式，到现代的以战略目标为导向、以价值创造为核心的利润中心模式。
发展历程利润中心制度逐渐在全球范围内得到广泛应用，成为现代企业管理制度的重要组成部分。
全球应用利润中心制度的重要性通过将管理重心聚焦于盈利能力的提升，可以优化资源配置，提高经营效率。
提高经营效率利润中心制度以市场为导向，快速响应市场需求，有利于提高企业的市场竞争力。
增强市场竞争力通过建立利润中心制度，可以将企业的战略目标分解为各个部门的可操作目标，从而实现企业战略目标。
实现企业战略目标利润中心制度下，员工可以更直观地了解自己的工作对企业的贡献，从而激发员工的工作积极性和创造力。
促进员工积极性02利润中心制度实施前的准备工作明确实施利润中心制度的目的和意义，如提高决策效率、优化资源配置等。
确定实施的具体计划和方法，包括实施范围、时间安排、组织架构调整等。
确定实施的目标和计划了解国家和地区的法律法规和政策对企业利润中心制度实施的影响。
确定合法合规的实施方案，确保企业利润中心制度实施合法有效。
了解相关法律法规和政策明确实施利润中心制度的具体业务范围和责任界限。
确定各利润中心之间的业务协调和数据传递方式。
确定实施范围与界限根据实施目标和计划，制定具体的实施时间表。
利润中心实施方案
利润中心实施方案一、背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业对于利润管理的需求变得越发迫切。
作为企业内部管理的重要组成部分，利润中心的实施成为了企业管理的重要议题。
本文旨在提出利润中心的实施方案，以期为企业的利润管理提供有效的支持。
二、利润中心的定义利润中心是指企业内部的一个部门或单位，其管理者对该部门或单位的利润负有直接的责任。
利润中心的实施可以帮助企业实现利润最大化，提高管理效率，优化资源配置。
三、利润中心实施方案1.明确利润中心的范围和责任首先，企业需要明确划分利润中心的范围和责任。
这包括确定利润中心的业务范围、资源配置、目标责任等，以便为利润中心的管理者提供清晰的指导和支持。
2.建立利润中心的绩效考核体系建立科学合理的绩效考核体系是利润中心实施的关键。
通过建立绩效考核指标，如利润率、成本控制、市场份额等，可以有效地激励利润中心的管理者和员工，推动其努力工作，实现利润最大化。
3.强化利润中心的成本控制成本控制是利润中心管理的核心内容之一。
企业需要建立起科学的成本控制机制，包括成本核算、成本分析、成本预算等，以确保利润中心在提高效益的同时，合理控制成本，实现良性发展。
4.加强利润中心间的协作与协调在实施利润中心的过程中，企业需要加强利润中心间的协作与协调。
通过建立信息共享机制、资源互补机制等，可以促进利润中心间的合作，实现整体利润的最大化。
5.持续优化利润中心的管理模式利润中心的实施是一个持续优化的过程。
企业需要不断总结经验，改进管理模式，逐步完善利润中心的管理机制，以适应市场的变化和企业发展的需求。
四、结语利润中心的实施对于企业的利润管理具有重要的意义。
通过明确利润中心的范围和责任、建立绩效考核体系、强化成本控制、加强利润中心间的协作与协调以及持续优化管理模式，可以帮助企业实现利润最大化，提高管理效率，优化资源配置，从而在市场竞争中获得更大的优势。
希望本文提出的利润中心实施方案能够为企业的利润管理提供一定的参考和支持。
利润中心管理实施方案
利润中心管理实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈，企业管理者们开始更加关注利润中心的管理，以提高企业的盈利能力。
利润中心作为一个独立的利润责任单位，其管理对于企业整体利润的增长至关重要。
因此，制定并实施一套科学的利润中心管理方案，对于企业的长远发展具有重要意义。
二、目标设定。
1. 提高利润中心的经营效率，提升利润中心的盈利能力；2. 建立健全的利润中心绩效考核体系，激励利润中心管理者的积极性和创造性；3. 加强利润中心之间的协同合作，促进企业整体利润的增长。
三、实施方案。
1. 制定利润中心管理制度。
建立健全的利润中心管理制度，明确各利润中心的经营范围、责任和权利，规范利润中心的经营行为，确保利润中心的经营活动符合企业整体利润增长的战略目标。
2. 设立利润中心绩效考核体系。
建立科学的利润中心绩效考核体系，以盈利能力、成本控制、资产利用效率等指标为依据，对利润中心进行全面、客观的评价，激励利润中心管理者的积极性和创造性，推动利润中心的持续改善和发展。
3. 加强利润中心间的协同合作。
建立利润中心间的信息共享机制，促进利润中心之间的协同合作，实现资源的有效配置和优化利用，提高企业整体利润水平。
4. 完善利润中心管理流程。
建立规范的利润中心管理流程，包括经营计划制定、执行控制、绩效评估、风险管理等环节，确保利润中心的经营活动符合企业整体利润增长的战略目标，提高管理效率和决策的科学性。
五、实施步骤。
1. 制定利润中心管理实施计划，明确实施目标、任务和时间表；2. 组织利润中心管理人员进行相关培训，提高其管理水平和能力；3. 逐步推进利润中心管理制度的建立和完善，确保各项制度的有效执行；4. 加强对利润中心的监督和检查，及时发现问题并进行调整和改进；5. 不断总结经验，优化利润中心管理实施方案，推动利润中心管理的持续改善和发展。
六、预期效果。
1. 利润中心的经营效率得到提高，盈利能力明显增强；2. 利润中心管理者的积极性和创造性得到有效激励，提高管理水平和能力；3. 利润中心之间的协同合作得到加强，企业整体利润水平明显提高；4. 利润中心管理流程得到规范和优化，管理效率和决策的科学性明显提高。
利润中心规划与实务运作
★董事长、总经理、副总经理、财务总监等各中高层管理人员 ★财务部门经理、主管等
★课程目标 ——通过学习本课程，您将实现以下转变
1. 了解利润中心实务运作 2. 掌握利Байду номын сангаас中心实施的步骤和方法
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
第一讲 利润中心实务运作概述(上) 1．前言 2. 实施利润中心的背景 3. 功能性组织的优点
第二讲 利润中心实务运作概述(中) 1．功能性组织的缺点 2. 实施利润中心的优点
第三讲 利润中心实务运作概述(下)
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利润中心管理实施方案
利润中心管理实施方案一、引言。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断优化管理模式，提高利润水平。
利润中心管理作为一种重要的管理模式，对于企业的发展起着至关重要的作用。
本文将围绕利润中心管理实施方案展开讨论，旨在为企业提供一套科学有效的管理方案。
二、利润中心管理的概念。
利润中心是指在企业内部设立的一个具有一定经济责任和决策自主权的管理单位，其主要任务是通过有效的资源配置和经营管理，实现盈利和提高企业整体利润水平。
利润中心管理是一种利润责任制度，能够激发员工的积极性，提高企业整体利润水平。
三、利润中心管理的实施方案。
1. 确定利润中心。
首先，企业需要根据业务特点和组织结构，确定利润中心的设置范围和数量。
利润中心可以按照业务板块、产品线或地区进行划分，以便更好地实施利润中心管理。
2. 制定目标责任。
在确定利润中心后，企业需要为每个利润中心制定具体的经营目标和责任，明确其盈利目标和经营指标。
同时，要建立绩效考核机制，将利润中心的业绩与员工的薪酬挂钩，激发其工作积极性。
3. 提供资源支持。
企业需要为利润中心提供必要的资源支持，包括资金、人力、技术等，以确保利润中心的正常运营和发展。
同时，要建立资源共享机制，实现利润中心之间的资源互补和协同发展。
4. 强化绩效管理。
利润中心管理需要建立科学的绩效评价体系，对利润中心的经营绩效进行定期评估和分析，及时发现问题并采取有效措施加以改进。
同时，要建立奖惩机制，激励优秀利润中心，惩罚表现不佳的利润中心，保持整体利润水平的稳定增长。
5. 加强沟通协调。
利润中心之间需要加强沟通和协调，共同协作，实现利润最大化。
企业可以通过定期召开利润中心经理会议、组织交流学习等方式，促进利润中心之间的信息共享和经验互通，提高整体管理水平。
四、利润中心管理的效果评估。
企业需要建立科学的利润中心管理效果评估体系，对利润中心管理的实施效果进行定期评估和总结。
通过对利润中心的盈利能力、市场占有率、客户满意度等指标进行分析，及时发现问题，优化管理模式，提高利润中心管理的效果。
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利润中心规划与实务运作----利润中心实施的前提条件
第四讲利润中心实施的前提条件
利润中心的类别（二）
（五）投资中心
投资中心是指用纯利率来衡量绩效的利润中心，即用税后纯利除以它的营业收入作为衡量指标。
在美国对利润中心或企业整体进行绩效评估时，都是使用投资报酬率，英文简称为ROI。
投资报酬率是用净利除以投资额，投资额是指总资产，所以净利除以总资产就得到了投资报酬率。
为什么美国的企业不用纯利率，而是用投资报酬率来对利润中心或企业整体进行绩效评估呢？
原因可以用表2-3中的案例来说明。
在这个案例中，一个产品线有三种产品，代表有三个产品的事业部，第一事业部，第二事业部以及第三事业部。
为了简单起见，假如第一事业部的营业额是一亿，盈利一千万，纯利率是10%，第二事业部营业额也是一亿，盈利一千五百万，纯利率是15%，第三事业部营业额也是一亿，盈利五百万，纯利率是5%。
按照利润中心的绩效排名，纯利率是15%的第二事业部当然是第一名，纯利率是10%的第一事业部是第二名，纯利率是5%
的第三事业部是第三名。
在一些企业中经常可以发现，企业内部利润中心的大小有时候差异很大。
有些利润中心独当一面，其一个利润中心的营业额就占整个公司营业额的70%，甚至80%，公司的盈利大致都来自于这个巨无霸的利润中心，而其他两三个比较小的利润中心就势单力薄了。
但是虽然这些大型利润中心的营业额和利润可能占公司总额的百分之七八十，可是也同时耗用了公司百分之八九十的资源。
如果不能平衡各个利润中心的力量，公司未来就会失衡，对该大利润中心进行管理的时候也会很困难。
在表4-1中，第一事业部投资了五千万，例如为生产某个产品，在机器设备和厂房投资了五千万，最终达到了一亿的营业额，即投资周转率等于2（一亿除以五千万），将投资周转率乘净利润率，就变成20%，即为投资报酬率；第二事业部投资一亿，营业额一亿，投资周转率是1，1乘以15%等于15%；第三事业部投资两千万，营业额为一亿，投资周转率是5，5乘以净利率5%，得到的投资报酬率是25%。
如果引入投资的概念，整个绩效评估的顺序就会产生很大的变化，原来净利率最高的第二事业部现在反而变成了最后一名。
最主要的原因就是它使用了公司最多的资源。
表4-1 投资中心vs. 利润中心
产品线
所以专业经理人比较倾向于用净利率来计算事业部的盈亏，可是经营者一般不会这样想，虽然某个事业部有一些盈利，但是投资也很多，这对于经营者来讲还是不划算。
【自检4-1】
请简要说明利润中心建立的基础有哪些？
___________________________________________________ _________
___________________________________________________ _________
___________________________________________________ _________
见参考答案4-1
并不是所有的企业都能够实施利润中心，也不是所有利润中心都能够为企业带来效益。
企业要实施利润中心必须具备一些条件，主要有五大类，如图4-1所示：
图4-1 实施利润中心的五大条件
多产品或多地区
企业实施利润中心的第一个条件就是多产品、多销售地区、多个客户类别以及多个不同的销售渠道。
假设企业只有一种产品，一般就不会实施产品别的事业部。
但是有这样一个例子，有一家水泥公司经营了50年，可是只有一项产品――水泥，所以它没有实施产品别的事业部。
但是有人认为该企业也可以实施产品别事业部，因为水泥可以分为白水泥和黑水泥。
但事实上建筑用的大量水泥都是黑水泥，白水泥的使用量只占几万分之一，二者不成比例，成立一个事业部没有太大的意义。
而企业具有多种产品就需要成立多个事业部吗？某企业专门生产汽车零组件，产品有上千种，是否要为每一个零组件成立一个事业部呢？当然不是。
该企业的产品严格来讲只有两类，一类是四轮汽车的零组件，还有一类是两轮机车的零组件。
所以该汽车零件厂设置了四轮事业部和两轮事业部。
因为汽车零件的销售对象都是经销商，售后市场都基本类似。
就像很多布店，各种类型的布都会销售，所以纺织厂虽然生产的布种类很多，经销商与纺织厂的交易却非常简单。
所以企业虽然有许多的产品，但是否要成立相应多的事业部，关键还是要看产品的差异有多大。
如销售电脑产品，电
脑产品具有不同的区隔，最上游生产半导体、IC、CPU，最下游进行零部件的组装，最后成为笔记本电脑或者是台式电脑，中间还生产很多周边产品，如电源供应器、电路板、TFTLCD。
因此电脑产品上下游的技术层次相差很多，电脑销售的对象也不一样，所以同样是相关性的产品，电脑产品就可以按照不同的事业部来经营。
那么，某产品线的营业规模到底要多大、销货收入或者营业收入达到多少才应建立事业部。
这种问题绝对不能用一个简单的数字来解答。
因为产品种类不同，保本的数量或金额不同，要达到的营业额规模也就不同。
例如当前很多的美容店都设有连锁店，可是美容店分店的损益平衡点、营业额与一个电脑公司或是一个量贩店可能是天壤之别。
多事业部
一些企业会开发很多的新产品，但这些新产品还需要一定的时间进行发展，营业额也较小，所以这些新产品会依附在原有的事业部里，而原有的事业部可能会由于这些新产品导致亏损。
所以实施利润中心一定要与目标管理结合，如果让原有的事业部培养初期会亏损的新产品，当总公司为这个事业部设定利润目标的时候，就要考虑到新产品的亏损，把事业部的利润目标降低。
人才的培育与授权
企业推行利润中心的第三个条件是人才的培育和授权。
利润中心的第一个缺点就是GM人才难求，既懂产、销，又懂人事、财务的人才很难找到。
【案例】
某英国公司设有五个事业部，专业完全不同，总部决定将其人事经理调到事业部担任售后服务的经理。
之所以这样做，是因为总部认为他有能力胜任，且该企业的人事管理规定，任何人被调到另外一个单位前都会进行职前训练，该人事经理大概有半年的时间可以接受职前训练，这样不会出现不胜任的情况。
点评:上述案例中的企业不像一般大陆或台湾的企业，一道人事命令下来就要立刻走马上任，好像企业的员工都是天才球员，不需要训练，上场就能进球。
实际上这样上任以后，就会出现很多欠缺，所以在实施利润中心以前，培育GM人才是非常重要的课题。
另外一点是授权。
利润中心的负责人必须对盈亏负责，有责任就需要赋予其一定的权力。
身为一名主管最希望享有的权力是用人权；其次是运用资金的权力。
当然总公司对于利润
中心主管赋予的资金运用权力也不是毫无节制的。
收支控制权
很多企业的利润中心都有一种心态，认为利润中心自负盈亏，所以对于人事和资金的运用，其他部门或人员都无权干涉。
这种观念存在一定的问题，因为企业经常会出现这种情况——三个盈利的利润中心抵不住一个亏损的利润中心。
所以除了向利润中心授权以外，还要进行适当的控制。
最好的控制方法就是通过预算制度或目标管理。
例如某利润中心的主管在报告工作的时候指出，为什么年初公司同意给该中心划拨某个额度的预算，可是到了五月份总公司又不准其私自使用这些预算了。
原来，公司开始同意划拨这么多的预算，是为了达到一定的利润目标，结果该中心到五月份不但没有盈利，还产生了较大的亏损，所以总公司及时进行了适当的控制。
独立计算盈亏
在实施利润中心的时候会计的角色是很重要的，利润中心实施的是管理制度，而不是会计制度。
如果只计算利润中心的盈亏，那对应的就是会计制度，如果还必须对盈亏负责，就
需要相应的健全的管理制度。
但是会计的角色仍然很重要，因为利润中心需要提供很多转拨计价的基础以及共同费用分摊的方式，所以如果没有足够的会计能力，在推行利润中心的时候也会力不从心。
所以中小企业要实施利润中心，首先要把会计工作做好。