利润中心规划与运作
利润中心规划与实务运作----利润中心实施的前提条件
利润中心规划与实务运作----利润中心实施的前提条件第四讲利润中心实施的前提条件利润中心的类别（二）（五）投资中心投资中心是指用纯利率来衡量绩效的利润中心，即用税后纯利除以它的营业收入作为衡量指标。
在美国对利润中心或企业整体进行绩效评估时，都是使用投资报酬率，英文简称为ROI。
投资报酬率是用净利除以投资额，投资额是指总资产，所以净利除以总资产就得到了投资报酬率。
为什么美国的企业不用纯利率，而是用投资报酬率来对利润中心或企业整体进行绩效评估呢？原因可以用表2-3中的案例来说明。
在这个案例中，一个产品线有三种产品，代表有三个产品的事业部，第一事业部，第二事业部以及第三事业部。
为了简单起见，假如第一事业部的营业额是一亿，盈利一千万，纯利率是10%，第二事业部营业额也是一亿，盈利一千五百万，纯利率是15%，第三事业部营业额也是一亿，盈利五百万，纯利率是5%。
按照利润中心的绩效排名，纯利率是15%的第二事业部当然是第一名，纯利率是10%的第一事业部是第二名，纯利率是5%的第三事业部是第三名。
在一些企业中经常可以发现，企业内部利润中心的大小有时候差异很大。
有些利润中心独当一面，其一个利润中心的营业额就占整个公司营业额的70%，甚至80%，公司的盈利大致都来自于这个巨无霸的利润中心，而其他两三个比较小的利润中心就势单力薄了。
但是虽然这些大型利润中心的营业额和利润可能占公司总额的百分之七八十，可是也同时耗用了公司百分之八九十的资源。
如果不能平衡各个利润中心的力量，公司未来就会失衡，对该大利润中心进行管理的时候也会很困难。
在表4-1中，第一事业部投资了五千万，例如为生产某个产品，在机器设备和厂房投资了五千万，最终达到了一亿的营业额，即投资周转率等于2（一亿除以五千万），将投资周转率乘净利润率，就变成20%，即为投资报酬率；第二事业部投资一亿，营业额一亿，投资周转率是1，1乘以15%等于15%；第三事业部投资两千万，营业额为一亿，投资周转率是5，5乘以净利率5%，得到的投资报酬率是25%。
利润中心规划与运作
利润中心规划与运作在企业管理中，利润中心是一种常见的组织结构和管理方法。
利润中心是指企业中一个可以独立核算和评估绩效的部门或单位，其目标是为企业创造盈利。
利润中心规划与运作的有效性对企业的盈利能力和发展至关重要。
一、利润中心规划1.确定利润中心的范围和目标：企业应根据业务类型和企业规模来确定利润中心的范围，例如按产品线、区域或市场划分。
同时，为了确保利润中心的有效运作，需要设定明确的目标和任务，包括收入、成本、利润等。
2.制定预算和计划：利润中心制定年度预算和计划，将目标分解为具体的指标和任务，为业务运作提供方向和依据。
预算和计划应合理、可行，并与整体企业的战略和目标相一致。
3.确定责任和权限：利润中心的成功与否与其管理人员的责任和权限息息相关。
企业需要明确规定利润中心经理的职责和权力范围，并建立相应的绩效考核和激励机制。
4.制定绩效评估指标：制定适合利润中心的绩效评估指标，如销售收入、成本控制、利润率等。
绩效评估应定期进行，以评估利润中心的运作效果，并及时纠正偏差。
二、利润中心运作1.独立的核算和决策：利润中心应有独立的核算体系和决策权，能够有效监控和控制业务运营情况，及时调整决策和资源配置，以提高效率和盈利能力。
2.资源调配和管控：利润中心应有权力决定和执行资源调配，如人力、物力、财力等。
同时，也要建立相应的管控机制，确保资源的合理利用，避免浪费或不当使用。
3.团队管理和发展：利润中心是由一批员工组成的工作团队，其管理和发展至关重要。
企业应注重团队建设，提供培训和发展机会，激发员工的工作积极性和创造力。
4.风险控制和预警机制：利润中心的运作存在一定的风险，如市场需求变化、竞争压力加大等。
企业应建立风险控制和预警机制，及时发现和应对风险，避免利润中心业绩下滑。
5.信息共享和沟通渠道：利润中心与其他部门或单位之间应建立良好的信息共享和沟通渠道，促进信息流动和业务协同。
信息的及时、准确传递可以提高利润中心的决策效率和运作效果。
企业关于实行利润中心制度的规定
企业关于实行利润中心制度的规定利润中心制度是一种管理制度，企业通过设置利润中心来实现业务单位的独立，每个利润中心负责其业绩及利润。
利润中心制度的实施对于企业的发展和管理都具有积极的推动作用。
下面是一些关于实行利润中心制度的规定。
一、利润中心的设置和组织架构1.根据企业的业务发展情况和经营特点，确定利润中心的设置，应根据业务范围、产品线、地区、渠道等因素进行合理划分。
2.利润中心由一位负责人管理，负责人应具备相关业务知识和管理能力。
负责人在管理资金、人员和资源时应统筹兼顾，确保利润中心的运营和利润达到预期目标。
二、利润中心的目标设定和考核1.利润中心应根据企业整体目标及战略规划，制定具体的业务目标，并与个人绩效目标相结合，形成绩效考核体系。
2.利润中心的利润应当按照一定比例分配给利润中心负责人和利润中心的员工，以激励他们提高绩效。
三、利润中心的经营决策权限1.利润中心负责人应拥有一定的经营决策权限，包括资金使用、人员调配、业务拓展等方面，以便能够更灵活地管理和运营利润中心。
2.利润中心负责人在进行重大经营决策时，应及时向上级汇报，并根据需要征求上级的意见和建议。
四、利润中心的财务管理1.利润中心应建立独立的财务管理体系，包括财务制度、会计核算、报表编制等，以实现利润中心的财务管理独立于整个企业背景。
2.利润中心的财务报表应按照企业总体财务管理要求编制，并及时向上级报送，为企业整体财务决策提供参考。
五、利润中心的绩效评估和奖励机制1.利润中心的绩效评估应定期进行，并结合整体绩效评估结果，对利润中心负责人和员工进行奖励和激励。
2.奖励机制可以采用按照利润中心所获利润的一定比例分配给负责人和员工的方式，也可以通过其他形式的奖励和激励方式，如薪酬调整、升职等。
总之，实行利润中心制度可以有效激发各业务单位的活力，提升整个企业的竞争力和盈利能力。
企业应根据自身情况制定相关规定，确保利润中心制度的顺利实施，并不断优化和完善该制度，以逐步提升管理和业绩水平。
利润中心管理方案
利润中心管理方案利润中心是指在一个组织中，负责管理并追求利润的独立经营单位。
利润中心管理方案是为了实现利润中心的高效运营和盈利能力的提升而制定的一系列管理措施和策略。
下面是一个关于利润中心管理方案的1200字以上的介绍。
一、利润中心的任务和目标利润中心的主要任务是通过有效的经营管理和市场开拓，实现利润的最大化。
具体的目标可以包括销售额的增长、成本的降低、市场份额的提升等。
在制定利润中心的管理方案时，需要明确具体的任务和目标，以便全体员工明确自己的责任和努力方向。
二、组织架构和人力资源管理为了实现利润中心的高效运作，需要建立一个合理的组织架构，并进行有效的人力资源管理。
在组织架构方面，可以采用扁平化的管理模式，减少层级，提高决策效率。
在人力资源管理方面，需要根据岗位要求制定岗位描述和职责细则，以及建立合理的薪酬体系和绩效考核机制，激励员工的积极性和创造性，提高整体的绩效水平。
三、经营策略和市场拓展有效的经营策略是利润中心实现盈利的关键。
在制定经营策略时，需要从市场环境、竞争对手和内部资源等方面进行综合分析，确定市场定位和竞争优势，并制定相应的市场拓展和销售计划。
在市场拓展方面，可以采取多样化的渠道和促销方式，如线上线下同时进行，对目标客户进行精准定位和营销，提高产品的市场曝光度和销售额。
四、成本控制和财务管理利润中心的管理方案还需要着重考虑成本控制和财务管理。
成本控制是实现利润最大化的重要手段之一、可以采取有效的成本节约措施，如优化采购渠道、降低生产成本、提高效率等。
同时，还需要建立健全的财务管理体系，及时进行财务分析和预测，确保资金充足和流动性良好。
五、绩效考核和激励机制绩效考核和激励机制是利润中心管理方案的重要内容之一、通过制定明确的绩效指标和考核标准，对员工的工作表现进行全面评估和反馈，以激励员工提高工作效率和工作质量。
同时，还可以设置一系列的激励机制，如提供奖金、晋升机会、培训机会等，以激发员工的积极性和创造性，进一步提高利润中心的整体绩效水平。
利润中心规划与运作
利润中心规划与运作一、总则1.目的推行利润中心，利润中心就是公司里独立运行的小单位，也叫内部创业。
将两个事业部和各中心进行独立核算，责权利明确化，奖惩合理化，利润最大化。
员工的努力付出和绩效优秀均与公司利润挂钩，也与自己的利益挂钩。
2.原则本公司所属单位依产品类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，各利润中心财务不独立，但每月、季及会计年度，均须分别计算盈亏。
二、组织结构公司设行政中心、资财、采购、营销、技质、研发中心和两事业部等8个利润中心，每个利润中心设负责人一人。
负责本中心的运营。
三、管理方式1.总经理对公司总利润指标进行全盘经营；2.各利润中心的利润指标；3.指标、责权明细具体见附件。
三、各利润中心盈余分配计算1．各利润中心损益×30%＝利润中心权益2．利润中心权益×目标达成率=利润中心实际奖金数目标达成率＝该季实际销售额/该季计划销售额3．各利润中心实际奖金数分配如下：（l）利润中心保留基金10/30（2）公司员工分享2/30（3）利润中心主管2/30（4）利润中心员工10/30（5）利润中心福利金2/30（6）企业战略委员会4/30四、采购与销售1．各利润中心除零星开支，依人事管理规章，授权各利润中心主管核决者外，一律由公司管理部统一采购。
2．销售货物对外如签订合同者，各利润中心应将合同副本送公司管理部一份。
五、应收账款1．自销售日起，至票据兑现日止，以120天为限，凡超过120天的账款，公司得对利润中心加收利息费用，利息以月息2分计算。
2．凡自销售日起，逾60天未收回票据的账款，一律转为呆账，自奖金中扣除；待收回票据后，再行冲回。
转销的金额以销货金额为准。
3．凡发生退票，一律立即转为呆账，并自奖金中扣除；待收回后，再转为该利润中心的收入。
转销的金额，亦以销货金额为准。
六、内部转拨计价1．凡公司进货的商品，一律加计公司须负担的行政及管理成本，再分别售予各利润中心，公司售予各利润中心的价格，即为各利润中心的进货成本。
利润中心的运作机制与实施类型
利润中心入门指引概念指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。
由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。
这类责任中心往往处于企业中较高的层次，一般指有产品或劳务生产经营决策权的部门，能通过生产经营决策，对本单位的盈利施加影响，为企业增加经济效益，如分厂、分公司益既有独立经营权的各部门等。
利润中心的权利和责任都大于成本中心。
责任对象利润中心的利润是按照利润中心所能影响和控制的可控收入和成本来计算决定的，那些在其经营活动范围内发生或取得但不直接有关或不可控的收入和成本，则排除于利润中心的利润计算之外。
类型利润中心可以是自然的，也可以是人为的。
自然的利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给企业带来利润的利润中心。
这类利润中心一般是企业内部独立单位，具有材料采购权、生产决策权、价格制定权、产品销售权，有很大的独立性，如分公司、分厂等。
它可以直接与外部市场发生业务上的联系，销售其最终产品和半成品或提供劳务，既有收入，又有成本，可以计算利润，将其完成的利润和责任预算中的预计利润对比，评价和考核其工作业绩。
人为的利润中心指在企业内部按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入，实现内部利润的责任中心。
这类利润中心的产品主要在本企业内转移，一般不与外部市场发生业务上联系，它们只有少量对外销售，或者全部对外销售均由企业专设的销售机构完成，如各生产车间、运输队等。
由于人为的利润中心能够为成本中心相互提供产品或劳务规定一个适当的内部转移价格，使得这些成本中心可以“取得”收入进而评价其收益，因此，大多数成本中心总能转化为人为的利润中心。
人为的利润中心本来应是成本中心，为了发挥利润中心的激励机制，人为地按规定的内部结算价格，与发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结算，并以结算收入减去成本算得利润，与责任预算中确定的预计利润进行对比，进而对差异形成的原因和责任进行剖析，据以对其工作业绩进行考核和评价。
利润中心实施方案
利润中心实施方案一、背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业对于利润管理的需求变得越发迫切。
作为企业内部管理的重要组成部分，利润中心的实施成为了企业管理的重要议题。
本文旨在提出利润中心的实施方案，以期为企业的利润管理提供有效的支持。
二、利润中心的定义利润中心是指企业内部的一个部门或单位，其管理者对该部门或单位的利润负有直接的责任。
利润中心的实施可以帮助企业实现利润最大化，提高管理效率，优化资源配置。
三、利润中心实施方案1.明确利润中心的范围和责任首先，企业需要明确划分利润中心的范围和责任。
这包括确定利润中心的业务范围、资源配置、目标责任等，以便为利润中心的管理者提供清晰的指导和支持。
2.建立利润中心的绩效考核体系建立科学合理的绩效考核体系是利润中心实施的关键。
通过建立绩效考核指标，如利润率、成本控制、市场份额等，可以有效地激励利润中心的管理者和员工，推动其努力工作，实现利润最大化。
3.强化利润中心的成本控制成本控制是利润中心管理的核心内容之一。
企业需要建立起科学的成本控制机制，包括成本核算、成本分析、成本预算等，以确保利润中心在提高效益的同时，合理控制成本，实现良性发展。
4.加强利润中心间的协作与协调在实施利润中心的过程中，企业需要加强利润中心间的协作与协调。
通过建立信息共享机制、资源互补机制等，可以促进利润中心间的合作，实现整体利润的最大化。
5.持续优化利润中心的管理模式利润中心的实施是一个持续优化的过程。
企业需要不断总结经验，改进管理模式，逐步完善利润中心的管理机制，以适应市场的变化和企业发展的需求。
四、结语利润中心的实施对于企业的利润管理具有重要的意义。
通过明确利润中心的范围和责任、建立绩效考核体系、强化成本控制、加强利润中心间的协作与协调以及持续优化管理模式，可以帮助企业实现利润最大化，提高管理效率，优化资源配置，从而在市场竞争中获得更大的优势。
希望本文提出的利润中心实施方案能够为企业的利润管理提供一定的参考和支持。
利润中心管理实施方案
利润中心管理实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈，企业管理者们开始更加关注利润中心的管理，以提高企业的盈利能力。
利润中心作为一个独立的利润责任单位，其管理对于企业整体利润的增长至关重要。
因此，制定并实施一套科学的利润中心管理方案，对于企业的长远发展具有重要意义。
二、目标设定。
1. 提高利润中心的经营效率，提升利润中心的盈利能力；2. 建立健全的利润中心绩效考核体系，激励利润中心管理者的积极性和创造性；3. 加强利润中心之间的协同合作，促进企业整体利润的增长。
三、实施方案。
1. 制定利润中心管理制度。
建立健全的利润中心管理制度，明确各利润中心的经营范围、责任和权利，规范利润中心的经营行为，确保利润中心的经营活动符合企业整体利润增长的战略目标。
2. 设立利润中心绩效考核体系。
建立科学的利润中心绩效考核体系，以盈利能力、成本控制、资产利用效率等指标为依据，对利润中心进行全面、客观的评价，激励利润中心管理者的积极性和创造性，推动利润中心的持续改善和发展。
3. 加强利润中心间的协同合作。
建立利润中心间的信息共享机制，促进利润中心之间的协同合作，实现资源的有效配置和优化利用，提高企业整体利润水平。
4. 完善利润中心管理流程。
建立规范的利润中心管理流程，包括经营计划制定、执行控制、绩效评估、风险管理等环节，确保利润中心的经营活动符合企业整体利润增长的战略目标，提高管理效率和决策的科学性。
五、实施步骤。
1. 制定利润中心管理实施计划，明确实施目标、任务和时间表；2. 组织利润中心管理人员进行相关培训，提高其管理水平和能力；3. 逐步推进利润中心管理制度的建立和完善，确保各项制度的有效执行；4. 加强对利润中心的监督和检查，及时发现问题并进行调整和改进；5. 不断总结经验，优化利润中心管理实施方案，推动利润中心管理的持续改善和发展。
六、预期效果。
1. 利润中心的经营效率得到提高，盈利能力明显增强；2. 利润中心管理者的积极性和创造性得到有效激励，提高管理水平和能力；3. 利润中心之间的协同合作得到加强，企业整体利润水平明显提高；4. 利润中心管理流程得到规范和优化，管理效率和决策的科学性明显提高。
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盛年不重来，一日难再晨。
及时宜自勉，岁月不待人。
盛年不重来，一日难再晨。
及时宜自勉，岁月不待人。
盛年不重来，一日难再晨。
及时宜自勉，岁月不待人。
利润中心规划与运作
一、总则
1.目的
推行利润中心，利润中心就是公司里独立运行的小单位，也叫内部创业。
将两个事业部和各中心进行独立核算，责权利明确化，奖惩合理化，利润最大化。
员工的努力付出和绩效优秀均与公司利润挂钩，也与自己的利益挂钩。
2.原则
本公司所属单位依产品类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，各利润中心财务不独立，但每月、季及会计年度，均须分别计算盈亏。
二、组织结构
公司设行政中心、资财、采购、营销、技质、研发中心和两事业部等8个利润中心，每个利润中心设负责人一人。
负责本中心的运营。
三、管理方式
1.总经理对公司总利润指标进行全盘经营；
2.各利润中心的利润指标；
3.指标、责权明细具体见附件。
三、各利润中心盈余分配计算
1．各利润中心损益×30%＝利润中心权益
2．利润中心权益×目标达成率=利润中心实际奖金数
目标达成率＝该季实际销售额/该季计划销售额
3．各利润中心实际奖金数分配如下：
（l）利润中心保留基金10/30
（2）公司员工分享2/30
（3）利润中心主管2/30
（4）利润中心员工10/30
（5）利润中心福利金2/30
（6）企业战略委员会4/30
四、采购与销售
1．各利润中心除零星开支，依人事管理规章，授权各利润中心主管核决者外，一律由公司管理部统一采购。
2．销售货物对外如签订合同者，各利润中心应将合同副本送公司管理部一份。
五、应收账款
1．自销售日起，至票据兑现日止，以120天为限，凡超过120天的账款，公司得对利润中心加收利息费用，利息以月息2分计算。
2．凡自销售日起，逾60天未收回票据的账款，一律转为呆账，自奖金中扣除；待收回票据后，再行冲回。
转销的金额以销货金额为准。
3．凡发生退票，一律立即转为呆账，并自奖金中扣除；待收回后，再转为该利润中心的收入。
转销的金额，亦以销货金额为准。
六、内部转拨计价
1．凡公司进货的商品，一律加计公司须负担的行政及管理成本，再分别售予各利润中心，公司售予各利润中心的价格，即为各利润中心的进货成本。
2．凡各利润中心寻找的新产品，一律由公司委托各利润中心代为采购，但由总公司统一付款，并加计5％行政管理成本，再售予各利润中心。
公司依人事管理规章，对发掘新价格、新厂商、新产品，对企业利润有超额贡献的利润中心予以额外奖励。
3．公司对进口商品一律依进口成本加计10％的行政管理成本，售予第二事业部。
第二事业部再斟酌市场行情，售予各利润中心。
七、盘点
1．每月盘点存货一次，盘损需列出明细，并说明原因，并在当季的奖金中以成本扣除。
2．各利润中心资产每年底盘点一次，凡有盘损时，一律依账面价值从奖金中扣除。
3．盘点时，由各利润中心的主管会同该所会计人员．共同盘点。
八、设备增减有关手续
1．增添设备：各利润中心应将增添设备的年度计划呈总经理核定后，凭计划增购。
若无计划，需另案报请核定。
2．廉弃设备：对于原有的设备，各利润中心因无法使用须予廉弃或出售时，应叙明详情，呈总经理核准后，始可处理。
九、人事有关手续
1．各利润中心增添人员，应将增添人员通知单送请公司管理部办理任用手续。
2．员工到任、请假、解雇、考勤、奖惩及核薪等事项，均须通知公司管理部办理登记。
第九条款项收付有关手续
各利润中心有关现金与票据收付，均集中交公司财务科办理，但零星的开支，各利润中心得设定额周转金，凭单据经利润中心主管签准后，先予支付。
每月汇总一次报销。
利润中心的收入有可能是对外部顾客的销货收入，也有可能是内部顾客的转拨收入；成本可能来自销货成本，也有可能来自内部的转拨成本，因此将收入减去成本，就会得到毛利，将毛利再减去费用，就可以将事业部的损益计算出来。
具体计算方法如下：
(1)事业部收入＝销货收入（包括产品、服务、租赁及其他收入）＋内部转拨收入
(2)成本＝销货成本（包括制造、外购、服务、租赁及其他成本）＋内部转拨成本＋转入原料
(3)毛利＝(1)－(2)
(4)销售、管理、财务、研发费用（直接归属与共同分摊）
(5)部门损益＝(3)－(4)
公司一般都是用损益表来说明事业部的损益，只是每个企业损益表的格式可能会有所不同。
会计科目别损益表
事业部门损益表（会计科目别）
以全公司的利润来提拨：公司实际净利
以本期公司全年税前（后）净利作为奖金发放之来源。
先按上半年净利酌发部分奖金。
全年应发的奖金必需减除上半年已发奖金的余额来分配。
利润中心奖金的分配。