利润中心绩效考核办法(草案)
行政事业单位利润考核办法
各科室、各部门当年考核目标任务另行下达。
三、考核周期
每届考核周期为两年（24个月），每届考核周期分为8个分考核期。
四、考核时间
当年2月至次年元月作为润考核年度，3个月为一个考核期。
五、考核办法
在实施全成本核算的基础上考核利润指标。
（二）科室、部门以XXX中心名义独立承接的项目，XXX中心计提10％的项目管理费，其余部分计入科室、部门收入，因项目实施产生的一切费用（须遵守项目开支有关规定）计入部门成本。同时，科室、部门负责人承担项目验收的责任和义务，由科室、部门分管领导监督实施。
七、利润分配及奖金发放办法
（一）利润分配：实现利润3万元（含3万）以下，XXX中心与部门按6：4分成；3万元至5万元（含5万），按5：5分成；5万元以上，按4：6分成。
（二）科室、部门留成的使用：50％作为消费性基金由部门自由使用，奖金由科室、部门负责人合理进行分配，报财务备案；50％作为发展性基金使用（用于科室、部门职工培训、资本积累等），制定计划报XXX中心领导同意后使用。
（三）全勤奖由各科室、部门自定发放办法。
（四）XXX中心领导奖金可与分管科室、部门利润分成挂钩，若出现两个以上（含两个）分管科室、部门未能完成目标任务，不得领取奖金。
（八）职能部门的考核：在以上共性办法的基础上进行。
1、由XXX中心领导和其他科室、部门人员以无计名投票方式进行考核，出现考核不合格者，次月起工资下浮30%，第二考核期若仍不合格，则只能发放最低生活保障工资；年终考核不合格者，按XXX中心有关规定处理。
2、创收任务的完成情况，以创收完成情况进行考核，第一考核期，若科室、部门当期没能完成创收任务，次月起科室、部门工资下浮20％；第二考核期，若科室、部门当期仍没能完成创收任务，次月起工资下浮30%；第三考核期，若当期仍没能完成创收任务，则科室、部门只发放最低生活保障工资；年终考核完成创收任务时，可补发全年所扣工资总额。
以利润为导向绩效考核方案设计
以利润为导向绩效考核方案设计一、考核目的。
咱为啥要搞这个以利润为导向的绩效考核呢？简单来说，就是让大家都朝着赚钱这个大目标努力。
公司赚得多，大家也能分得多，就这么个理儿。
二、考核对象。
公司里不管是销售、生产还是后勤部门，都得纳入这个考核体系。
因为每个部门就像一台大机器上的小零件，都对利润有影响。
三、考核指标设定。
1. 销售部门。
销售额与利润额占比。
光看销售额可不行，有些订单可能销售额大，但利润薄得像纸。
所以要把销售额和利润额挂钩，算出销售额中有多少是实实在在的利润贡献。
比如说，销售额是100万，但利润只有10万，占比就是10%。
如果这个比例越高，那销售部门的绩效分数就越高。
新客户开发带来的利润增长。
开发新客户就像开垦新田地，新客户带来的利润增长潜力巨大。
如果一个销售开发了一个新的大客户，第一年就给公司带来了20万的额外利润，那这就得在考核里重重加分。
2. 生产部门。
成本控制与利润提升。
生产部门的原材料、人工、设备等成本直接影响利润。
如果能在保证产品质量的前提下，降低成本，那节省下来的可都是利润。
比如说，原来生产一个产品成本是50元，现在通过优化生产流程，降到了45元，每个产品就多赚了5元。
根据成本降低的幅度来给生产部门打分。
生产效率与利润产出。
生产效率高，产品能更快地卖出去赚钱。
如果原本一个月能生产1000件产品，现在提高到1200件，而且都能顺利销售出去，这多生产出来的200件产品带来的利润就是生产部门的功劳，按照这个利润增长来计算绩效。
3. 后勤部门。
费用节省与利润贡献。
后勤部门虽然不直接创造利润，但能通过节省费用来间接增加利润。
像办公用品采购，如果能找到性价比更高的供应商，一年节省了5万的采购费用，这5万就相当于后勤部门为利润做的贡献，根据节省费用的多少来打分。
对其他部门的支持与利润影响。
后勤部门给销售和生产部门提供的支持如果很到位，让其他部门工作效率提高，从而增加利润，这也是考核的一部分。
利润考核方案
利润考核方案一、目的为了激励员工，提高公司的整体盈利能力，制定本利润考核方案。
本方案旨在明确员工在实现公司利润目标中的角色和责任，并通过合理的奖励机制，激发员工的积极性和创造力。
二、考核对象本方案适用于公司全体员工，包括正式员工、实习生、临时工等。
三、考核指标1. 利润额：主要考核公司整体利润额及各部门的利润贡献。
2. 利润率：考核公司的利润率及各部门的利润率。
3. 成本控制：考核各部门在成本控制方面的表现，包括原材料采购、生产成本、管理费用等。
4. 客户满意度：考核各部门在提高客户满意度方面的表现。
5. 团队协作：考核各部门之间的协作配合程度。
四、考核周期本方案采用年度考核方式，每年年终进行一次考核。
五、奖励机制1. 奖金池：根据公司年度利润目标，设立奖金池。
奖金池的规模与公司年度利润目标挂钩。
2. 奖金分配：根据考核结果，按照一定比例向员工发放奖金。
奖金分配应向高绩效员工倾斜，同时注重团队协作和成本控制。
3. 晋升机会：对于表现优秀的员工，提供晋升机会和职业发展空间。
4. 培训机会：为提高员工的业务能力和综合素质，提供各类培训机会。
5. 荣誉奖励：对表现突出的员工给予荣誉称号和奖励，以激励全体员工向榜样学习。
六、实施与监督1. 成立利润考核小组，负责制定考核指标、监督考核过程、审核考核结果。
2. 各部门负责人需按照本方案要求，组织部门内员工的考核工作，确保考核的公正性和准确性。
3. 利润考核结果需公示，接受全体员工的监督和反馈。
如有异议，可向考核小组提出申诉。
4. 本方案的实施可根据公司实际情况进行调整和优化，以保证其适应公司发展的需要。
5. 本方案自发布之日起生效，解释权归公司所有。
利润中心考核方案
利润中心考核方案背景随着市场竞争的日益激烈和企业规模的扩大，越来越多的企业开始将管理重点转向利润中心。
利润中心是指企业内部的一个部门或功能区域，通过对其收入、成本和利润等指标进行分析和评估，可以更加精确地了解其业绩表现和贡献度。
因此，制定有效的利润中心考核方案对于企业的长远发展至关重要。
目的本文的目的是为了制定一个完善的利润中心考核方案，以实现以下目标：1.确保利润中心在合理的成本和风险控制范围内实现目标；2.鼓励利润中心为企业创造经济价值，提升利润中心的业绩表现；3.提高利润中心与其他部门的协调配合，达成企业整体目标。
考核指标为了全面、客观、公正地评价利润中心的表现，我们制定了以下考核指标：1.收入：考核利润中心的收入水平，包括销售收入、服务收入等。
收入是评价一个利润中心是否具有市场竞争力的重要指标。
2.成本：考核利润中心的成本控制能力，包括直接成本、间接成本等。
如能控制成本，就能实现更高的利润空间。
3.利润：考核利润中心实现的经济利润。
利润代表直接创造价值的能力。
利润的高低也是考核一个利润中心能否长久发展和自我滋养的重要指标。
4.现金流：考核利润中心的现金流情况。
现金流确保了利润中心的业务实际可持续性，并能为企业提供充足的现金保障，支持企业健康稳定地发展。
5.质量满意度：考核利润中心的质量服务水平，客户满意度也是对它经营好坏的关键。
质量满意度可以反映利润中心对产品生产或服务提供质量的掌控力。
考核标准我们根据上述考核指标设置不同权重，并制定如下考核标准：考核指标权重考核标准收入25%较自然月目标增长率（30%）- 较自然月实际增长率成本25%较自然月目标成本率（30%）-较自然月实际成本率利润25%较自然月目标利润增长率（30%）- 较自然月实际利润增长率现金流15%较自然月目标现金流增长率（30%）-较自然月实际现金流增长率质量满意10%客户满意度调查得分度注意：评定标准是根据当前的考核对象的历史数据而定的，考核时间范围为一个月。
利润中心绩效考核办法(草案)
利润中心绩效考核办法（草案）Adminis trator2015-10-18江苏苏南重工机械科技有限公司利润中心绩效考核方案（草案）序言目前，公司拟建立以利润中心为核心的生产经营模式，这样的举措值得肯定，确实管理变革已刻不容缓了。
然而，利润中心的建立，必须先行解决一些基础性问题。
就此，本人提出以下看法：一是同工不同酬问题：公司一直未能解决同工不同酬的问题（指公司与外聘员工签订的合同工资与现行薪酬体系规定的标准工资存在差额即所谓的专项补贴），严重挫伤了大多数员工的工作积极性。
因此，修订或重新建立薪酬制度已成为公司员工的迫切诉求，真正使薪酬制度起到一个激励作用，成为激励机制。
二是标准工资组成过于复杂的问题：公司员工标准工资的组成项目繁多，很不利于考核与工资核算。
因此，简化标准工资的组成很有必要；三是利润中心管理权限问题：对利润中心组织结构而言，若只是在原有生产分厂的基础上由“分厂”变为“利润中心”。
一些关联问题未能得到解决。
一是，生产工序流程中，穿插了一些职能部门人员的生产组织协调问题，致使生产流程间断，问题一出现，并相互扯皮。
且分厂中的职能部门人员事实上处于被双管位置。
而利润中心最大的优势就是其管理权限的独立性。
就职能部门而言，其主要职能是管理与策划，一些生产类操作岗位理应归口于生产单位。
因此，改革职能部门人员结构已当务之急（如：如动力分厂水气电操作、质量部质检操作、设备部机械技术服务人员、储运部生产现场搬运人员等）。
二是，利润中心内部组织架构，事实上过于冗长（如分厂内既设有调度，又同时设有作业长及分管生产的厂长。
同时，有些分厂在质量部质检站存在的情况下，又专设了分管质量的厂长；所以，管理环节繁多，这不利于利润中心实现扁平化管理。
因此，利润中心组织架构的改革，刻不容缓四是企业管理机制与企业文化的短板：公司多年来为何在管理上很难进步，且没有活力与动力，其根本原因就是没有一个企业文化的感召、没有一个隐形动力的驱动。
利润共担的绩效考核方案
利润共担的绩效考核方案背景和目的：本方案旨在建立一个激励机制，激发团队成员的工作热情和创造力，通过利润共担的方式激励员工共同努力，提升企业绩效。
考核指标：净利润增长率：指标说明：企业年度净利润与上年度相比的增长率。
考核目标：设定年度净利润增长目标，员工根据实际增长率获得相应的绩效评定。
成本控制：指标说明：有效控制生产成本、运营成本和人力成本等方面的绩效。
考核目标：评估成本控制情况，符合成本控制指标的团队或个人将得到相应的绩效奖励。
营收目标完成率：指标说明：完成年度营收目标的百分比。
考核目标：达成或超额完成营收目标的团队或个人将获得额外的奖励。
实施方式：目标设定：确定明确的年度绩效目标和指标，确保所有员工理解并认同这些目标。
每个员工将根据其所在团队或个人工作任务，与团队一起制定可量化的目标和指标。
绩效评定：每季度对指标进行跟踪和评估，定期对团队和个人的绩效进行考核。
考核结果将根据实际完成情况确定，符合考核指标的团队或个人将得到相应的奖励。
奖励机制：优秀团队或个人将给予额外的奖金、晋升机会或其他激励措施，以表彰其对企业发展的贡献。
奖励机制需公平、透明，能够激励每个员工的积极性和创造力。
考核周期和评定标准：考核周期：按年度进行考核评定，分阶段对各项指标进行跟踪和评估。
评定标准：考核标准需符合企业实际情况，既考虑了整体目标完成情况，也兼顾了团队和个人的贡献度。
总结：利润共担的绩效考核方案将鼓励团队成员团结协作、努力工作，共同实现企业的发展目标。
这个方案需要在实施过程中不断完善和调整，确保能够有效激励员工，提升企业整体绩效。
利润中心考核方案
利润中心考核方案引言利润中心是管理者评估企业绩效的重要指标之一，而考核方案的制定则关系到利润中心绩效的考核和评价。
本文将针对利润中心考核方案的制定进行探讨，主要包括利润中心考核方案的设计框架、考核指标和权重分配以及考核周期和流程等方面进行阐述。
设计框架利润中心考核方案的设计框架应包括考核目标、考核内容、考核方式和考核结果四个方面。
考核目标利润中心考核方案的考核目标应该明确、具体和可操作性强，如提高营业收入、降低成本、提升客户满意度等。
考核内容利润中心考核方案的考核内容应包括考核的对象、考核指标和考核标准等。
其中，考核指标应恰当、全面、衡量性强，既能反映企业运营情况，又能识别出问题所在，具有有效性。
考核方式利润中心考核方案的考核方式应该具有科学性、公正性、可操作性等特点。
常见的考核方式有定性和定量相结合，权重分配等。
考核结果利润中心考核方案的考核结果应该能够准确地反映出考核对象在工作中的表现和贡献，同时应该具有激励和约束作用，能够促进考核对象的工作动力和积极性。
考核指标和权重分配利润中心考核方案的考核指标应包括财务指标和经营指标两个方面。
财务指标财务指标通常包括营业收入、成本、利润率、资产收益率、资金回报率等。
权重分配一般采用主导指标占比较大，其他指标占比逐步降低的方式。
经营指标经营指标通常包括市场份额、客户满意度、产品质量等。
对于经营指标，考核方案需要量化指标，并设定达成指标的标准。
考核周期和流程利润中心考核方案的考核周期一般包括季度、半年度和全年度三个层面，以全年度为主要考核时段。
考核流程一般包括目标设定、考核指标制定、数据收集和统计分析、考核结果发布、反馈和改进等环节。
其中，数据收集和统计分析是重要的环节，需要保证数据来源的真实性和有效性。
结论本文主要介绍了针对利润中心考核方案的设计框架、考核指标和权重分配以及考核周期和流程等方面进行阐述的内容。
一个好的利润中心考核方案不仅可以促进企业的健康发展，还能够激发员工的工作积极性和动力，提高企业整体绩效。
利润考核方案模板
利润考核方案模板1. 背景在企业经营中，利润是衡量企业盈利能力的重要指标之一。
为了激励员工积极工作，提高企业利润，制定一个科学合理的利润考核方案显得尤为重要。
本文档旨在提供一个利润考核方案模板，供企业参考和制定自己的利润考核方案。
2. 考核目标利润考核的目标是激励员工朝着提高企业利润的方向努力。
考核方案应该设定明确的目标，确保考核结果与企业战略和利益保持一致。
以下是一些常见的利润考核目标：•销售目标:包括销售额、销售增长率等指标。
•成本控制:包括成本降低比例、成本节约额等指标。
•利润率:包括净利润率、毛利润率等指标。
•市场份额:包括市场占有率、增长率等指标。
根据企业的具体情况，可以选择适合的考核目标，并在制定方案时明确考核指标、权重以及达成目标的奖励方式。
3. 考核指标与权重考核指标是衡量员工业绩和贡献的具体指标，权重则反映了各指标在考核中的重要性。
下面是一个示例考核指标和权重的列表：考核指标权重销售额40%成本控制比例30%利润率20%市场份额10%在制定具体的考核指标和权重时，应根据企业的战略目标和业务特点进行调整。
4. 考核评估流程考核评估流程包括考核周期、数据收集和评估方式。
4.1 考核周期考核周期通常选择与企业财务报告周期一致，例如每个季度或每年考核一次。
4.2 数据收集为了评估员工的绩效，需要收集相关数据，并与考核指标进行比较。
数据来源包括但不限于财务报表、销售报表、成本报表等。
4.3 评估方式评估方式可以根据具体情况选择，常见的评估方式包括：•定性评估:主管对员工的工作进行定性评价，如评估销售技巧、团队合作能力等。
•定量评估:根据数据进行定量评估，如销售额、成本节约额等。
根据评估结果，将员工的绩效等级划分为优秀、良好、合格、不合格等。
5. 奖励与激励机制奖励与激励机制是实现利润考核目标的重要手段，可以通过给予薪酬奖励、晋升机会、培训机会等方式激励员工。
以下是一些常见的奖励方式：•薪酬奖励:根据考核结果给予一定比例的薪酬奖励。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
江苏苏南重工机械科技有限公司利润中心绩效考核办法（草案）韩祝银2015-10-18江苏苏南重工机械科技有限公司利润中心绩效考核方案（草案）序言目前，公司拟建立以利润中心为核心的生产经营模式，这样的举措值得肯定，确实管理变革已刻不容缓了。
然而，利润中心的建立，必须先行解决一些基础性问题。
就此，本人提出以下看法：一是同工不同酬问题：公司一直未能解决同工不同酬的问题（指公司与外聘员工签订的合同工资与现行薪酬体系规定的标准工资存在差额即所谓的专项补贴），严重挫伤了大多数员工的工作积极性。
因此，修订或重新建立薪酬制度已成为公司员工的迫切诉求，真正使薪酬制度起到一个激励作用，成为激励机制。
二是标准工资组成过于复杂的问题：公司员工标准工资的组成项目繁多，很不利于考核与工资核算。
因此，简化标准工资的组成很有必要；三是利润中心管理权限问题：对利润中心组织结构而言，若只是在原有生产分厂的基础上由“分厂”变为“利润中心”。
一些关联问题未能得到解决。
一是，生产工序流程中，穿插了一些职能部门人员的生产组织协调问题，致使生产流程间断，问题一出现，并相互扯皮。
且分厂中的职能部门人员事实上处于被双管位置。
而利润中心最大的优势就是其管理权限的独立性。
就职能部门而言，其主要职能是管理与策划，一些生产类操作岗位理应归口于生产单位。
因此，改革职能部门人员结构已当务之急（如：如动力分厂水气电操作、质量部质检操作、设备部机械技术服务人员、储运部生产现场搬运人员等）。
二是，利润中心内部组织架构，事实上过于冗长（如分厂内既设有调度，又同时设有作业长及分管生产的厂长。
同时，有些分厂在质量部质检站存在的情况下，又专设了分管质量的厂长；所以，管理环节繁多，这不利于利润中心实现扁平化管理。
因此，利润中心组织架构的改革，刻不容缓四是企业管理机制与企业文化的短板：公司多年来为何在管理上很难进步，且没有活力与动力，其根本原因就是没有一个企业文化的感召、没有一个隐形动力的驱动。
员工缺少追求与目标向往。
因此，管理机制与企业文化建设应作为公司今后工作的重点。
五是考核方法问题：目前公司绩效考核，仍旧沿用着3年前本人设计的考核办法，但随着时代的发展，信息技术的日新月异的变化，这样的考核已远远不能使用企业发展的需要。
且缺少系统性、战略性、缺少激励性，突出结果管理，忽视过程控制；同时，强调主观印象性考核，忽视事实与数据的考核。
因此，建立一种适合利润中心经营管理模式的绩效考核办法已成必然。
故针对上述问题，本人提出了一种适合于利润中心生产经营管理模式的绩效考核办法——“平衡计分卡”绩效考核办法，从理论上认为可克服上述不足。
但，还需要通过以后试行，并不断的改进完善才能真正加以推行。
第一章总则第一条目的为保证公司战略规划的实施，促进企业长足发展，建立健全绩效考核体系，使企业战略能真正转化为具体行动，逐步提升公司整体管理水平，如期完成公司经营目标，特提出如下绩效考核方案。
第二条适用范围本方案适用于苏南重工利润中心的绩效考核。
第三条绩效考核办法的确定推行“平衡计分卡”为绩效考核办法第四条平衡计分卡绩效考核推行前提1、公司高层管理者应给予全力支持；2、开展平衡计分卡绩效考核办法教育与培训，并形成共识；、3、明确公司及利润中心战略；4、设定平衡计分卡绩效考核项目指标（目标）；5、应认识到平衡计分卡有别于以往的一贯管理模式；6、平衡计分卡绩效考核指标要不断更新；7、平衡计分卡绩效考核应视不同层次加以考核（层级越少越易于考核，扁平化最佳）；8、平衡计分卡绩效考核兼具绩效管理的职能，并视为正常的管理工具；第五条平衡计分卡绩效考核原则坚持战略规划管理与实施体系具体行动相结合的原则；坚持持续沟通下的绩效计划（任务）协定原则；坚持绩效考核与绩效过程管理相结合的原则；坚持个人自评与绩效面谈相结合的原则；坚持坚持突出重点、优化配置、提高效率、绩效导向均衡发展的原则；坚持自下而上推动战略愿景实现与自上而下战略驱动目标分解实施原则；坚持以总经理负责下的平衡计分卡绩效考核管理模式；坚持平衡计分卡绩效考核的科学、公开（平）、有效、真实、持续改进的原则；坚持平衡计分卡绩效考核结果与薪酬及个人成长挂钩的原则。
第二章利润中心绩效考核方案（建议稿）第六条绩效考核的职责与权限（一级公司、二级利润中心：三级班组：四级普通员工；）1、利润中心普通员工（四级）的考核权限员工为平衡计分卡绩效考核的执行与参与者，员工应依据《。
平衡计分卡》中目标，结合自身岗位职责范围，进行自我预防、自我检查、自我改进；员工有权对关联工序的监督与考核，成为真正的客户管理；员工有权对直接领导考核评价的不足提出异议，并在充分事实下有权否决评价结果。
2、利润中心班组长（三级）考核权限利润中心班组长为绩效考核的三级组织，它既是绩效考核的具体实施者，又是考核执行者，应依据《。
平衡计分卡》中目标，结合《岗位说明书》职责范围，进行自我预防、自我检查、自我改进；有权对直接下属分解制定绩效计划（任务）方案，并主动沟通定稿；负责对对所属员工平衡计分卡记录的全程跟踪；负责员工绩效考核计划（任务）的草拟与沟通，并定稿；具有对直接下属行使绩效考核评价权，指导权，督促改进权、工资晋升申报权，人事调整建议权，问题协调权，评价结果信息数据统计分析权。
有权对关联工序或上游业务流程监督控制权。
3、利润中心负责人绩效考核权限利润中心负责人为利润中心绩效考核的组织领导者，应树立绩效考核理念，全面围绕绩效考核开展绩效管理。
依据公司战略目标，制定利润中心战略目标，并通过《。
平衡计分卡》，在其岗位职责范围内，组织指导并管理策划绩效考核及绩效管理工作；对所属班组长人员的平衡计分卡记录的全程跟踪；组织对直接下属的班组长，草拟绩效计划（任务）草稿与沟通，并定稿；按照本本方案规定的绩效考核流程，计划、落实、检查、评价、沟通面谈及问题改进督促工作，行使对直接下属的考核评价权及人事任命建议权、薪资分配最终核定权；行使对利润中心各岗位人员配置的建议权；行使对业务流程部门或人员的考核评价权。
负责利用信息系统进行绩效考核数据的统计分析与总结、改进计划拟定、组织实施，持续改进权；有对考核结果的最终核实权；4、利润中心负责人直接领导（分管副总）绩效考核权限分管副总为利润中心绩效考核工作的总策划，行使对所属利润中心负责人的绩效考核评价权；负责对对所属班组长人员的平衡计分卡记录的全程跟踪；负责草拟利润中心负责人绩效考核计划（任务）的草拟与沟通并定稿；组织各利润中心对绩效考核工作的策划、落实、检查及其问题改进及总协调工作；有权对利润中心各层级绩效考核结果的初步确认核实、指导与督促改进；有权对利润中心负责人绩效考核数据的搜集整理及统计分析、总结，并主动帮助；协同利润中心负责人解决绩效考核与绩效管理的问题，并提出改进建议。
5、总经理（常务副总）绩效考核权限公司总经理（常务副总）为公司绩效考核及绩效管理工作的总策划；负责对分管领导、利润中心负责人有行使绩效考核与绩效管理的监督权、指导权、问题改进催促权；帮助解决绩效考核与绩效管理中的难点重点问题，并对此类问题的改进措施与计划的的拟定、落实、检查、处理结果予以跟踪、督促；对利润中心负责人的绩效考核有最终核定权。
第七条平衡计分卡绩效考核原理说明1、“平衡计分卡”绩效考核定义：一个经全过程、多方位（平衡式）的检查、测量，依据工作评估标准，对照绩效计划（任务）进行绩效评价与绩效面谈，并将绩效评价结果填写于标有工作评估标准的（电子）表格或卡片中的考核过程称之为平衡计分卡绩效考核。
2、平衡计分卡与公司愿景战略规划的关系说明图1：公司战略管理图:图2：公司战略驱动效果图图3：平衡计分卡是一种有效的战略执行工具说明图第八条公司战略目标1、企业年盈利额：XXX…….万元2、企业年经营收入: XXX….万元第九条利润中心战略目标（由公司（一级责任）战略目标分解至利润中心:1、利润中心年利润：X…万元2、利润中心年经营收入: X…万元第十条利润中心平衡计分卡绩效考核执行路径考核目标分解——绩效计划（任务）制定——绩效计划（任务）实施——绩效考核进行时第十一条利润中心（二级）平衡计分卡绩效考核内容1、财务类绩效考核指标（指标）（该指标为利润中心战略目标）（权重比例）：1）利润完成率：XX%2）综合成本率（成本费用占收入比重）：XX%3）产品最终质量合格率：XX%4）综合质量赔付率：XX%5）人均产量完成率（以定员人数计算）：XX%6）设备资产回报率（以当期计算）：XX%2、客户类绩效考核指标（权重比例）：1）交货及时率：90%2）发出产品质量合格率：98.5%3）客户保持率：99%4）外部客户或内部客户的满意率：95%3、内部流程类绩效考核指标（权重比例）：注：内部流程包括人员位移、设备维保、作业安全、质量工序、物料收发、方法程序、环境5S管理等流程等1）(制度)流程制定完善率：95%2）(制度)流程实施执行率：99%3）流程改进完成率：99%4）计划（任务）完成率：99%5）各工序成本指标平衡率：各工序间指标完成率差距不大于5%6）质量过程控制正确率：99%4、创新与个人成长绩效考核指标（权重比例）：1）（学习）培训合格率：XX%2）创新项目达成率：XX%3）业务技能及业绩提升率：XX%4）员工素养满意度：XX%第十一条第十二条利润中心（二级）所属三、四层级平衡计分卡绩效考核内容：1、三级平衡计分卡绩效考核内容：由利润中心平衡计分卡绩效考核目标（指标）分解所得；2、四级平衡计分卡绩效考核内容：由班组三级平衡计分卡绩效考核目标（指标）分解所得；注：一级公司、二级利润中心：三级班组：四级普通员工；第十三条利润中心绩效考核平衡计分卡设计（详见附表一、附表二）第三章绩效考核第十四条绩效计划1、绩效计划的定义：为形成工作目标及工作标准所进行的管理沟通达成一致意见的过程，并形成绩效合约；2、绩效计划的作用：它是绩效管理的重要环节。
也是绩效管理过程中的有用工具，并作为领导决策的依据。
3、绩效计划的制定原则1）坚持按照平衡计分卡四维度指标分解制定的原则；2）坚持以关键指标（KPI）为重点的制定原则；3）坚持直接主管拟稿，与员工沟通定稿的制定原则；4）足够的激励原则5）客观公正原则6）综合平衡原则7）职位特色原则4、绩效计划的分类：1）按责任主体分：公司绩效计划、利润中心（部门绩效计划）、个人绩效计划；2）按期间划分：月度、季度、年度绩效计划（建议以月、年进行绩效计划）第十五条绩效考核过程：1、绩效计划制订1）受评者信息：受考评者的姓名与职位写明、岗位关键职责要求的提出；2）绩效目标：按上层级四维度的绩效指标内容，顺序分解，确定期望指标；3）权重划分：对整体绩效的影响程度的百分比例划分；4）绩效评定：评定绩效得分的依据（标准）；5）考评周期：计划应明确考评周期（视计划完成周期而定，本公司以月为一周期）；7）计划确认：直接领导绩效计划草拟后，应及时与受评者进行沟通，并签字认同。