跨国并购案
国外并购法律案例(3篇)
一、案例背景2004年，美国通用电气（GE）宣布了一项震惊业界的并购计划，计划以450亿美元收购法国能源和运输巨头阿尔斯通。
这一并购计划在当时引发了全球的关注，不仅因为其交易金额巨大，更因为这是美国企业首次大规模收购欧洲企业，涉及到了复杂的跨国并购法律问题。
二、并购过程1. 前期谈判与尽职调查在宣布并购计划后，GE与阿尔斯通开始了为期数月的谈判。
在此期间，GE对阿尔斯通进行了全面的尽职调查，包括财务审计、法律合规性审查、技术评估等。
这一过程对于确保并购的顺利进行至关重要。
2. 反垄断审查由于并购涉及全球范围内的市场，GE和阿尔斯通必须接受多个国家和地区的反垄断审查。
在美国，联邦贸易委员会（FTC）和司法部（DOJ）对并购进行了审查，以确保并购不会导致市场垄断。
在欧洲，欧洲委员会（EC）也对并购进行了审查。
3. 文化整合与员工安置并购成功后，GE面临的一个重大挑战是如何整合两个公司的文化，并妥善安置员工。
这一过程涉及到劳动法、员工安置计划等多个法律问题。
三、法律问题分析1. 反垄断法并购过程中，GE和阿尔斯通必须遵守各国的反垄断法。
在美国，FTC和DOJ对并购进行了审查，以确保并购不会对市场造成不利影响。
在欧洲，EC也对并购进行了审查。
这一过程涉及到对市场份额、竞争格局的评估，以及对并购后市场集中度的预测。
2. 劳动法并购后，GE需要整合阿尔斯通的员工，这涉及到劳动法的问题。
在美国，劳动法主要涉及雇佣合同、员工福利、裁员补偿等。
在欧洲，劳动法更为严格，涉及到员工权益保护、工作环境等多个方面。
并购涉及到跨国税务问题，包括企业所得税、资本利得税等。
GE和阿尔斯通需要遵守各国的税法，确保并购过程中的税务合规。
4. 知识产权法并购过程中，GE和阿尔斯通需要处理知识产权的归属和许可问题。
这涉及到专利、商标、版权等多个方面的法律问题。
四、案例分析1. 反垄断审查GE和阿尔斯通的并购最终获得了美国和欧洲的反垄断审查批准。
中国企业跨国并购案例
中国企业跨国并购案例中国企业跨国并购，是指中国企业通过购买或兼并外国企业来实现国际化经营的行为。
近年来，随着中国经济的快速发展和国际化进程的加速，中国企业跨国并购的案例不断涌现，成为国际并购市场的重要力量。
下面我们就来看几个典型的中国企业跨国并购案例。
首先，中国联通收购巴西电信。
2010年，中国联通以74亿美元收购了巴西电信公司的股权，成为中国企业首次在拉美地区进行的最大规模的并购案。
这一收购不仅使中国联通在巴西市场获得了更大的话语权，也为中国企业在全球范围内开展跨国并购积累了宝贵经验。
其次，海尔收购高克。
2016年，中国家电巨头海尔以58亿美元收购了意大利家电公司高克，这一交易被认为是中国企业在欧洲市场上的一次重大突破。
海尔通过这次收购，不仅扩大了在欧洲市场的份额，还获得了高克在全球范围内的研发和生产基地，提升了海尔在全球市场的竞争力。
再次，中国化工收购先正达。
2017年，中国化工以430亿美元收购了瑞士农药巨头先正达，这一交易成为当时全球最大的化工行业并购案。
通过这次收购，中国化工不仅获得了先正达在全球农药市场的领先地位，还进一步加强了中国在国际化工市场上的话语权和影响力。
最后，腾讯收购Supercell。
2016年，中国互联网巨头腾讯以84亿美元收购了芬兰游戏公司Supercell的84%股权，成为中国企业迄今为止在游戏行业进行的最大规模的跨国并购案。
这一收购不仅使腾讯在全球游戏市场上占据了更大的份额，还为腾讯在全球范围内的业务拓展提供了更多的机会和资源。
以上这些案例充分展示了中国企业跨国并购的多样性和全球化特点。
随着中国企业不断走出国门，参与国际竞争，中国企业跨国并购的案例将会更加丰富和多样化。
相信在中国企业的不断努力下，中国企业在国际市场上的地位和影响力将会不断提升，为中国经济的全球化进程注入新的活力和动力。
经典跨国并购案例
经典并购案例一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。
按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。
波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。
此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。
波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。
1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。
这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。
特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。
由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。
1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会；7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。
美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。
一时间，美国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。
最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。
经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月25日，代表麦道75.8%的股份，持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。
跨国并购的案例
跨国并购的案例一、引言跨国并购是指一家公司购买另一家位于不同国家的公司的行为。
这种跨国并购的案例在当前全球化的经济中越来越常见。
本文将通过分析几个成功的跨国并购案例，探讨其成功的原因和对各方的影响。
二、高性价比的战略并购：谷歌收购Motorola Mobility2.1 背景介绍•谷歌是全球知名的科技公司，主要经营搜索引擎和在线广告业务。
•Motorola Mobility是一家知名的手机制造商，拥有自己的手机品牌。
2.2 并购过程•谷歌于2011年以125亿美元的价格收购了Motorola Mobility。
•这笔并购使谷歌能够进入手机制造业，并拥有自己的硬件制造能力。
2.3 成功原因•谷歌通过收购Motorola Mobility，获得了手机制造业的专业知识和技术。
•这笔并购为谷歌提供了直接参与硬件制造的机会，增强了谷歌在移动设备市场上的竞争力。
2.4 影响分析•谷歌通过Motorola Mobility的并购，加强了与苹果等竞争对手的竞争。
•这项并购对Motorola Mobility的投资和就业产生了积极的影响。
三、实现市场扩张的跨国并购：迪士尼收购漫威3.1 背景介绍•迪士尼是一家全球知名的娱乐公司，拥有丰富的娱乐内容和品牌。
•漫威是一家知名的漫画出版社，拥有众多受欢迎的超级英雄角色。
3.2 并购过程•迪士尼于2009年以42.4亿美元的价格收购了漫威。
•迪士尼利用漫威的知名品牌和角色创造了众多的娱乐产品和电影。
3.3 成功原因•迪士尼通过收购漫威，获得了丰富的超级英雄角色资源。
•这项并购扩大了迪士尼的娱乐内容库，为公司的市场扩张提供了支持。
3.4 影响分析•迪士尼通过漫威的并购，推出了众多受欢迎的电影作品，获得了巨大的商业成功。
•这项并购为迪士尼扩大了影响力，提高了公司在全球市场上的竞争力。
四、资源整合的案例：宝洁收购吉列4.1 背景介绍•宝洁是全球大型消费品公司，经营各种家居和个人护理产品。
国外并购法律案例(3篇)
第1篇一、背景2008年，可口可乐公司宣布以约240亿元人民币收购中国饮料巨头汇源果汁公司，成为当时全球最大的一起跨国并购案。
然而，这场备受瞩目的并购案最终以失败告终。
本文将通过对可口可乐收购汇源果汁案的法律分析，探讨跨国并购中的法律风险和应对策略。
二、案件概述1. 交易双方（1）可口可乐公司：全球最大的饮料公司之一，总部位于美国。
（2）汇源果汁：中国知名果汁饮料品牌，总部位于北京。
2. 交易标的：可口可乐公司拟收购汇源果汁100%的股权。
3. 交易金额：约240亿元人民币。
4. 交易时间：2008年。
5. 交易结果：因涉及反垄断审查，交易未获批准，并购失败。
三、案件焦点1. 反垄断审查可口可乐收购汇源果汁案的核心争议在于反垄断审查。
根据《中华人民共和国反垄断法》，涉及经营者集中达到国务院规定的申报标准的，经营者应当事先向国务院反垄断执法机构申报，未申报的不得实施集中。
2. 市场份额可口可乐和汇源果汁在中国果汁饮料市场占有重要地位。
合并后，可口可乐的市场份额将大幅提升，引发行业垄断担忧。
四、法律分析1. 反垄断审查（1）申报标准：根据《中华人民共和国反垄断法》第十七条，经营者集中达到下列标准之一的，应当事先向国务院反垄断执法机构申报：①参与集中的所有经营者上一会计年度在全球范围内的营业额合计超过100亿元人民币；②参与集中的所有经营者上一会计年度在中国境内的营业额合计超过20亿元人民币；③参与集中的所有经营者上一会计年度在中国境内的营业额合计超过4亿元人民币。
（2）审查程序：根据《中华人民共和国反垄断法》第十八条，经营者集中申报后，国务院反垄断执法机构应当自收到申报之日起三十日内进行审查。
2. 市场份额（1）市场界定：根据《中华人民共和国反垄断法》第十九条，市场界定应当考虑以下因素：①相关产品的范围；②相关地域的范围；③市场参与者；④市场控制力。
（2）市场份额：根据《中华人民共和国反垄断法》第二十条，市场份额是指在一定时期内，某一经营者或者多个经营者生产、销售某一产品或者提供某一服务的总量占同类产品或者服务总量的比例。
经典跨国并购案例
经典并购案例一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。
按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。
波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。
此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。
波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。
1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。
这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。
特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。
由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。
1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会；7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。
美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。
一时间，美国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。
最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。
经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月25日，代表麦道75.8%的股份，持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。
跨国并购经典案例
跨国并购经典案例跨国并购是指企业在不同国家之间进行的收购和合并活动。
这些交易通常涉及到巨额资金和复杂的法律程序。
下面列举了十个经典的跨国并购案例，以展示各种不同的情况和影响。
1. 辉瑞公司与威廉葛兰斯公司的合并（2009年）：辉瑞公司是一家美国制药巨头，威廉葛兰斯公司是一个瑞士制药公司。
这次合并使得新公司成为全球最大的制药公司之一，加强了其在全球市场的竞争力。
2. 阿里巴巴收购雅虎中国（2005年）：阿里巴巴是中国最大的电子商务公司，雅虎是美国一家知名互联网公司。
这次收购使得阿里巴巴在中国市场的地位进一步巩固，并获得了雅虎中国的用户和技术资源。
3. 微软收购诺基亚移动设备部门（2014年）：微软是美国一家知名的科技公司，诺基亚是芬兰的一家著名手机制造商。
这次收购使得微软进一步加强了在移动设备市场的竞争力，并获得了诺基亚的专利和技术。
4. 沃达丰收购曾经的AT&T无线业务（2014年）：沃达丰是一家英国的电信公司，AT&T是美国的一家电信巨头。
这次收购使得沃达丰在美国市场扩大了业务规模，并获得了AT&T 的客户和网络资源。
5. 腾讯收购Supercell（2016年）：腾讯是中国的一家科技巨头，Supercell是一家芬兰的游戏开发公司。
这次收购使得腾讯进一步扩大了在游戏产业的布局，并获得了Supercell的知名游戏IP。
6. 联想收购IBM个人电脑业务（2005年）：联想是中国的一家知名电脑制造商，IBM是美国的一家科技巨头。
这次收购使得联想成为全球第三大个人电脑制造商，获得了IBM的品牌和销售网络。
7. 高通收购恩智浦半导体（2018年）：高通是美国一家知名的半导体公司，恩智浦是荷兰的一家半导体制造商。
这次收购使得高通扩大了在汽车电子领域的布局，并获得了恩智浦的技术和客户资源。
8. 百度收购91无线（2013年）：百度是中国的一家互联网巨头，91无线是一家中国的移动应用分发平台。
企业跨国并购案例研究
企业跨国并购案例研究随着全球化进程的不断加速，越来越多的企业开始考虑跨国并购的战略，在全球市场中占据更大的份额。
但是，跨国并购具有高风险和挑战性，需要企业在执行过程中考虑到各种因素，并对目标企业的市场、财务和法律风险进行深入分析。
本文将以三个跨国并购案例为例，探讨企业在跨国并购中的挑战和成功之路。
CASE 1：雅培收购恒安达2008年，全球知名的医疗器械制造商雅培在中国市场的发展遇到瓶颈，市场份额无法进一步拓展。
为了实现更大规模的扩张，雅培开始寻找国内企业进行收购。
最终，雅培选择了在中国市场上颇具实力的恒安达，以3.89亿美元的价格收购了该公司。
雅培收购恒安达的主要目的是为了在中国市场上拥有更多的市场份额和市场销售渠道。
在收购之后，雅培不断优化产品结构和销售渠道，打响雅培品牌在中国市场的品牌形象，同时不断推出更多符合中国市场需求的产品。
最终，雅培在中国市场上取得了巨大的成功，市场份额超过了30%。
此次收购的成功得益于雅培在收购前对恒安达的深入调研和精准分析，以及在收购后的精准管理和有效整合。
雅培优化了恒安达的产品结构和销售渠道，同时加强了人才建设和品牌推广，使得收购后的雅培在整个中国市场上具有竞争力的优势。
CASE 2：葛兰素史克收购全球总部位于瑞典的医疗企业2019年，葛兰素史克公司宣布收购总部位于瑞典的医疗企业。
这次收购是葛兰素史克公司自身发展规划的一部分，旨在进一步扩大公司的全球业务范围和基础设施，在全球市场上增加市场份额，并提高公司的创新能力和研发能力。
在选择收购目标时，葛兰素史克公司考虑到了目标公司的产业结构和市场定位，以及目标公司的财务指标和法律风险。
同时，公司在收购后制定了一系列市场推广和人才管理计划，有效提升了公司在全球市场上的竞争力。
此次收购的成功意味着葛兰素史克公司在全球市场上的市场份额进一步提升，且公司的技术创新和研发能力得到全面提高。
这项跨国并购成功的关键在于葛兰素史克公司在收购前的深入调研和分析，以及在收购后的有效管理和合理整合。
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2012年几大有影响跨国并购案
• 1、三一重工收购德国普茨 迈斯特 • 2、瑞士嘉能可并购矿商超 达集团 • 3、法国天然气完全收购英 国国际电力 • 4、雀巢收购辉瑞营养品公 司 • 5、大连万达收购美国AM C影院公司
大连万达收购美国AM C影院公司
• 并购金额：26亿美元 • 并购时间：5月21日宣布，7月 份获批。 • 9月4日，万达集团董事长王健 林(右)与AM C首席执行官和董 事长杰里· 洛佩斯在美国西洛杉 矶一家AM C影院出席新闻发布 会。中国大连万达集团当天宣 布，已经完成对美国第二大院 线集团AM C娱乐控股公司总计 26亿美元的收购，万达将成为 全世界规模最大的影院运营商。 新华社发(赵汉荣 摄)
• 1、除了老板变了，其他都没变 • 并购后，万达集团只会派驻一两个 代表，具体经营由AMC原管理团 队负责。万达集团已承诺，在运营 中将充分尊重美国市场准则和公司 治理规则，尊重AMC公司的企业 文化和管理团队，实施更有效的激 励制度。 • 2、发行更多中国电影？AMC说了 算 • 3、维护好AMC品牌增强市场竞争 力 • 万达并购AMC后会帮助其进行影 院的升级改造、偿还债务。王健林 表示，虽然AMC过去几年一直亏 损，但经分析主要原因是负债率太 高并非管理团队有问题。所以，万 达集团后续投入5亿美金主要是帮
• 有业内人士分析，正在争取 上市的万达集团选择收购 AMC院线，是为万达院线上 市制造新的卖点，不排除通 过此举抬高股价。某文化产 业界PE投资人士指出，“这 一投资或是为万达院线IPO加 码。如果以15亿美元的价格 整体收购AMC，万达院线在 国内IPO也必然会获得更高定 价。”也有分析人士认为， “也有可能是万达想通过买 美国的资产获得新贷款，得 到现金流。 ”
4、“出海”谋求更广阔的市场
• 虽然万达院线在国内处 于第一位，但其营收主 要依靠票房收入，收购 美国院线公司，有利于 引入新的商业模式，改 变过度依赖票房收入的 境况。同时也利于万达 开拓海外发行业务，完 成其产业链上下游布局。
5、为争取进口片发行牌照增加筹码
• 此次并购也可能为万达 争取第三张进口电影发 行牌照增加筹码。目前 参与竞争的包括华谊兄 弟、博纳影业等，而前 两张牌照分属中影集团 和华夏电影两家国有企 业。
最终结果？？
• 拭目以待吧~
•ThaБайду номын сангаасk you!
2、从地产到文化实现战略性转型
• 王健林一直热衷于文化产 业，他的想法包括在购物 中心内做连锁书店，“院 线的净利润率是17%，超 过地产主业，并且文化产 业能获得更多政策支持。” 按照王健林的转型计划， 到2020年万达商业地产的 收入比重将降到50%以下， 文化和旅游是两大投资方 向。
3、为上市制造新卖点抬高股价
• 大连万达集团创立于1988年， 形成商业地产、高级酒店、 旅游投资、文化产业、连锁 百货五大产业。截至2011年， 企业资产2200亿元，年收入 1051亿元，年纳税163亿元， 已经是中国民营企业的龙头 企业。万达从2005年开始大 规模投资文化产业，已进入 中央文化区、大型舞台演艺、 电影制作放映、连锁文化娱 乐、中国字画收藏五个行业。 万达文化产业投资已超过100 亿元，成为中国文化产业投 资额最大的企业。
• 美国AMC影院公司为世界 排名第二的院线集团， 2011年收入约25亿美元， 观影人数约2亿，员工总数 2万人左右。AMC公司旗下 拥有346家影院，共计5028 块屏幕。其中IMAX屏幕 120块，3D屏幕2170块， 是全球最大的IMAX和3D屏 幕运营公司。AMC公司拥 有的影院集中在北美大型 城市中心地带，拥有北美 票房最多的前50家影院中 的23家。
跨 国 并 购
---王兰 ---姜梅
跨国并购
• 定义：跨国并购是指跨国兼 并和跨国收购的总称，是指 一国企业（又称并购企业） 为了达到某种目标，通过一 定的渠道和支付手段，将另 一国企业（又称被并购企业） 的所有资产或足以行使运营 活动的股份收买下来，从而 对另一国企业的经营管理实 施实际的或完全的控制行为。
并购对AMC 的影响
并购对万达的影响
• 1、成全球规模最大的电影院 线运营商 • 正式并购完成后，万达集团 将成为全球规模最大的电影 院线运营公司，占有全球行 业10%左右的市场份额，企 业规模和市场影响力将大幅 提升。特别是在IMAX和3D屏 幕数量上具有优势，有利于 在市场中占据领先。
• 2、不排除万达与AMC各自独立经 营 • 并购之后，AMC的运营模式并无改 变，万达集团又会否在中国借鉴 AMC的一些运营模式？王健林予以 否认：“万达集团是非常有实力的 企业，具有国际化的经营理念和先 进的管理水平，在院线运营方面具 有丰富经验。”王健林表示，万达 集团正在认真评估、研究万达院线 和AMC公司未来发展战略，并不排 除待万达院线上市后，在万达院线 具备资金实力及相应管理水平、符 合国内相关政策和法律法规要求的 前提下，择机将AMC公司股权资产 注入万达院线；当然，也不排除双 方继续保持既有经营区域和管理体 系不变，各自独立经营。
“蛇吞象”的交易or万达的春天？
万达的动机
• 1、国际化战略迈出实质性 第一步 • 万达集团收购AMC公司后， 将同时拥有全球排名第二 的AMC院线和亚洲排名第 一的万达院线，成为全球 规模最大的电影院线运营 商。万达集团将来还会在 欧美等地大型院线进行并 购，目标是在2020年，占 据全球电影市场20%的市 场份额。